管理学第八章组织设计

第八章组织设计

第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化1精选ppt

开篇案例——CMP出版公司组织结构的演变Gerry,LiloLeeds夫妇，经营CMP出版公司。2001年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到2007年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所效劳的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的时机。2007年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反响的决策常常被耽误。2精选ppt当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额到达近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择适宜的结构是至关重要的。开篇案例——CMP出版公司组织结构的演变3精选ppt第一节

组织与组织设计组织设计的必要性分析

组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计4精选ppt第一节

组织与组织设计组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构是指组织的根本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、标准性和集权性三种特性来描述5精选ppt组织设计的原那么：分工合作原那么〔提高效率、沟通协调〕责权对等原那么〔职、责、权、利统一〕指挥统一原那么〔政出多门，无所适从〕精干高效原那么〔控制幅度〕柔性经济原那么〔事事有人做，因事设职、因职用人〕

第一节

组织与组织设计6精选ppt组织设计的影响因素环境。环境较为确定，采用机械式组织；环境较为不确定，采用有机式组织战略。低本钱战略，采用机械式组织；高差异战略，采用有机式组织技术。单件生产，采用有机式组织；批量生产，采用机械式组织规模。规模扩大，增加了组织的复杂化、正式化和集权化，因而更倾向机械式组织。第一节

组织与组织设计7精选pptMechanisticversusOrganicOrganizationsRigidhierarchicalrelationshipsFixeddutiesManyrulesFormalizedcommunicationchannelsCentralizeddecisionauthorityTallerstructuresCollaboration(bothverticalandhorizontal)AdaptabledutiesFewrulesInformalcommunicationDecentralizeddecisionauthorityFlatterstructures8精选ppt战略目标环境组织结构特征防守型追求稳定和效益相对稳定严格控制、专业化分工和规范化程度高；规章制度多、集权化进攻型追求快速、灵活反应动荡复杂松散型结构、分工和规范化程度低，规章制度少，分权化分析型追求稳定效益和灵活相结合变化适度集权，对现有活动严格控制，对一部分部门实行分权或相对独立，组织结构部分有机式，部分机械式战略类型以及相关的组织结构类型：第一节

组织与组织设计9精选ppt第一节

组织与组织设计

技术的影响根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)

大批量生产技术(massproduction)

流程生产技术(processproduction)研究说明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度〞密切相关10精选ppt第一节

组织与组织设计组织结构特性与技术类型的关系

技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机11精选ppt企业成长模型组织年龄平滑线：平稳开展时期曲折线：变革时期12精选ppt第二节组织的部门化部门化就是指因组织活动的分工需要，而把整个组织划分为假设干个管理单位。TypesofDepartmentalizationFunctionalProductCustomerGeographicProcess职能部门化产品部门化顾客部门化地区部门化过程部门化13精选ppt人数部门化。单纯按人数的多少来划分部门，类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始最简单的划分方法。职能部门化。这是最普遍采用的一种划分方法，即按专业化的原那么，以工作或任务的性质为根底来划分部门，例如生产部、工程部、质量部、销售部、财务部等部门。产品部门化。按组织向社会提供的产品来划分部门，例如家电企业集团依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。第二节组织的部门化14精选pptFunctionalStructure第二节组织的部门化15精选ppt2023/12/16ShiRan16DivisionalStructure第二节组织的部门化16精选ppt地域部门化。按地理区域来划分部门，例如跨国公司依照其营地区划分的各个地区公司〔分公司〕。顾客部门化。按组织效劳的对象类型来划分部门。例如银行为不同类型的顾客提供效劳，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等部门。流程部门化。按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门。例如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。第二节组织的部门化17精选pptSampleMatrixStructure18精选ppt动态网络型结构概念：以工程为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组第二节组织的部门化19精选ppt管理跨度也称管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的下级人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，那么管理层次少，反之亦然。假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，那么组织就越有效率。第三节组织的层级化20精选ppt按照管理宽度的大小，组织形成可成两种结构：锥型结构〔tallstructure〕：窄幅度、多层次扁平结构〔flatstructure〕：宽幅度、少层次作业人员：4096管理人员：136514管理幅度4166425610244096作业人员：4096管理人员：58518管理幅度8645124096第三节组织的层级化21精选ppt管理学者研究认为，组织的高层通常4--8人，基层8--15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人及以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。法国管理参谋格拉丘纳斯1933年提出了在任何管理幅度下，可能存在人际关系数的数学模型：C=n[2(n-1)+(n-1)]C：人际关系数；n：管理幅度。第三节组织的层级化22精选ppt

当管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。上下级关系有三种类型：直接的单一的关系、直接的多数关系和交叉关系。例如----n1234567C161844100222490C=n[2(n-1)+(n-1)]管理跨度23精选ppt假设A有下属B、C、D三人；n=3，c=181〕直接的单一关系有三个A-BA-CA-D2〕直接的多数关系有九个A-B带CA-B带DA-C带BA-C带DA-D带BA-D带CA-B带C和DA-C带B和DA-D带B和C3〕交叉关系有六个B-CB-DC-BC-DD-BD-C管理跨度24精选ppt六度分隔理论六度分隔〔SixDegreesofSeparation〕理论是由美国著名社会心理学家米尔格伦〔StanleyMilgram〕于20世纪60年代最先提出的，也叫小世界理论。试验要求160个人将一封信送到波士顿一位股票经纪人手中，并且他们只能将信寄给熟人。广为流传的描述是，信件一般经过六步就能送达收信人手中——也就是说我们与世界上任何一个人都只有六个人的距离。也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。25精选ppt六度分隔理论〔续〕有这么一个故事，几年前一家德国报纸接受了一项挑战，要帮法兰克福的一位土耳其烤肉店老板，找到他和他最喜欢的影星马龙·白兰度的关联。结果经过几个月，报社的员工发现，这两个人只经过不超过六个人的私交，就建立了人脉关系。原来烤肉店老板是伊拉克移民，有个朋友住在加州，刚好这个朋友的同事，是电影?这个男人有点色?的制作人的女儿在女生联谊会的结拜姐妹的男朋友，而马龙·白兰度主演了这部片子。26精选ppt管理幅度设计的影响因素：27工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的