某集团资金结算中心方案

xxxx集团公司资金集中管理系统解决方案©东软金算盘软件有限公司第63页共122页机密文件，严禁复制文件编号：GA-PSFM-CNGC-2024-339集团公司资金集中管理系统解决方案东软金算盘软件有限公司2024年东软金算盘软件有限公司2024年6月

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文件控制：文件编号GA-PSFM-CNGC-2024-339工程名称xxxx集团公司资金集中管理软件系统客户名称xxxx集团公司投标单位重庆东软金算盘软件有限公司地址：重庆市江北区建新北路127号邮编：400020电话：023-6763400113018319369传真系人唐吉禹版权所有重庆东软金算盘软件有限公司所有保密限制本工程方案书仅限重庆东软金算盘内部人员以及直接客户阅读，任何一方不得将文本中的内容给第三方知晓。版本编号V1.3

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目录TOC\o"1-3"1. 工程背景 81.1 工程名称 81.2 工程背景 81.3 应用目标 81.3.1 根本应用目标 81.3.2 对资金管理软件的根本要求 91.3.3 根本原那么 92. 资金集中管理模式 112.1 集团化企业财务管理 112.1.1 企业集团的根本特征 112.1.2 企业集团的类型及成因 122.1.3 企业集团，总部与分部间的关系 132.1.4 企业集团财务管理的特征 142.1.5 企业集团利益的调节 152.2 大型企业集团资金管理模式 182.2.1 资金管理存在的问题 182.2.2 资金管理不善带来的问题 192.2.3 资金管理的根本原那么 192.2.4 各层次对信息的关注 202.2.5 资金管理的几个主要方面 212.2.6 信息提供层次 222.2.7 结算中心管理模式 242.3 结算中心典型业务处理 322.3.1 资金结算 332.3.2 信贷 352.3.3 资金高度监控 352.4 结算中心应到达的效果 362.4.1 对集团能到达的效果 362.4.2 对成员企业能够到达的效果 363. 工程设计 383.1 总体设计思想 383.1.1 稳定性 383.1.2 可伸缩性 383.1.3 完整适用性 383.1.4 数据无关性 393.1.5 先进性 403.1.6 可扩展性 403.1.7 易用性 423.1.8 平安性 423.1.9 高可用性 423.1.10 开放性 433.2 网络架构 433.3 应用平台 443.3.1 软件平台 443.3.2 硬件平台 453.3.3 技术路线选择 463.4 系统平安方案 493.4.1 底层身份认证系统设计 503.4.2 信息平安方面的需求及分析 593.4.3 设备运行平安 603.4.4 网络平安 603.4.5 数据传输平安 603.4.6 数据库平安 603.4.7 操作平安 613.4.8 流程平安 613.4.9 平安防范 613.5 产品设计 613.5.1 集团账套 633.5.2 集团资金结算系统 663.5.3 费用报销 703.5.4 工作流管理系统 713.5.5 工资代发系统 723.5.6 语音查询和触摸屏查询 733.5.7 账表查询系统 743.5.8 电子报表系统 753.5.9 报表汇总系统 763.5.10 合并报表系统 773.5.11 领导监控系统 783.5.12 账户查询系统 793.5.13 决策支持系统 793.5.14 远程维护系统 803.5.15 系统管理及其他特点 804. 工程实施管理 834.1 实施方案 834.1.1 工程实施策略 834.1.2 软件开发进度 844.1.3 培训 864.2 工程管理 884.2.1 工程实施组织 884.2.2 工程实施管理 894.3 质量管理 895. 客户效劳 905.1 效劳理念 905.2 效劳体系与特点 925.2.1 客户效劳体系管理结构图 925.2.2 客户中心管理范畴 925.2.3 特点 935.3 效劳方案 945.3.1 售前效劳 945.3.2 售后效劳 945.3.3 客户化开发 995.3.4 日常效劳 1015.3.5 其他效劳 1025.3.6 效劳保障 103附件一东软金算盘公司简介 104一、东软软件股份有限公司介绍 104(一)中国软件产业的标志———东软集团 105(二)东软公司关于技术优势的说明 106二、东软金算盘公司简介 108(一)公司简史 110(二)员工队伍 110(三)技术动力 111(四)核心技术 111(五)产品体系 112(六)产品品质 112(七)市场营销 114(八)客户效劳 115(九)广泛的应用 115(十)经营理念 116附件二Oracle相关的技术介绍 117

工程背景工程名称工程名称：xxxx集团公司资金集中管理系统。工程背景xxxx集团公司简介随着市场经济的不断开展，企业之间的竞争日益剧烈。xxxx为提高集团公司的市场竞争力，降低运营本钱，加速资金周转，加强财务监管力度，在财务管理方面力求与国际惯例相协调，追求现代企业财务管理的高标准、高质量和高效率，满足公司目前需要和中长期开展要求，公司决定建设具有国内高水准的集团资金集中管理系统，该系统应该具有先进的技术平台和高性能、操作方便快捷、易用高效的网络化特点。到达对集团所属单位资金的监控和运作，防范资金的风险，提高资金的效益。为此，东软金算盘软件有限公司依据以前对xxxx企业的了解和近期的调研，提出xxxx的资金集中解决方案。应用目标根本应用目标根据xxxx公司对系统建设的具体情况，在“整体规划、分步实施〞的思想指导下，我们认为通过建立集团资金集中管理财系统，实现集团公司资金的统一运作、财务监督、信息共享、提供领导决策支持为目的的信息管理系统。对资金管理软件的根本要求1、确保现有软件或二次开发后的软件能够完全满足集团公司及其成员单位资金管理要求；2、支持的操作系统和数据库及数据部署方式，能够支持Windows、Unix等多种操作系统，支持Oracle、SQLserver等多种大型数据库，支持数据的集中、分散、或混合的部署方式；3、支持移动办公，远程查询、访问；4、提供技术平台，满足快速二次开发或新系统开发的要求，提供易学易用的工具，便于使用单位的技术人员根据业务变化或调整，迅速定制新的功能或系统，提高适应性和满意度，保护用户长远投资；5、提供与财务软件、ERP、银行系统等技术接口，并开放相应的数据库结构，支持第三方财务软件直接读取数据库数据；支持财务软件或ERP的标准接口，能够和合作伙伴的管理软件进行无缝连接。支持和银行等多个合作伙伴进行集成；6、支持B/S结构，便于集中管理和维护。支持瘦客户机技术，减轻和保护用户在硬件方面的投资；7、平安可靠提供多级平安认证和对敏感信息加密传输，确保企业信息的平安。提供国家平安部认可的数据加、解密机制；8、系统环境出现异常即可自动恢复系统，并采取自动备份、病毒预防等措施。根本原那么根据本工程的整体要求，我们承诺提供的产品到达以下应用原那么：战略性：从企业战略目标出发，与用户一道，分析企业内部的业务和管理对信息的需求，参照其他类似用户的应用经验，总体规划，综合和统一实施；实用性：以到达用户实际核算和管理要求为前提，追求实用性，软件功能满足实际要求，所采用的技术具有一定高度，注重实用性；先进性：系统设计应采用先进的、成熟的且可持续开展的技术方法，并充分表达先进的管理思想和理念，并与xxxx的实际相结合；整个系统建立在金算盘先进的VP平台技术之上，与世界的先进技术同时。具体技术将在后面介绍；扩展性：主要选择大型数据库Oracle作为后台数据库，具有良好的跨网络平台的能力，具有兼容性、可移植性和升级前景。必要时，也可结合其他数据库配合使用。在设计中，系统结构模块化，功能模块可以平滑扩充；整体性：整个系统遵循总体的开发标准和接口标准，各个模块的操作界面集中统一，同时保证资金系统与财务、ERP系统、银行之间数据的自动传递，提供广范围的数据接口，保证不同账套之间、不同系统之间的数据交流和应用接口，甚至提供程序对象级接口标准，可以将第三方开发的应用软件模块集成到金算盘软件中，在一个程序界面下运行，满足完整性和信息的一致性要求。也可以向第三方公开相应的接口标准和进行相关的配合与支持；经济性和冗余性：系统设计紧贴用户需求，同时要为可能的增值效劳留有空间，总体上具有良好的性价比；可管理性和可维护性：系统具有良好的可管理性和可维护性，广泛采用向导式的操作手段和傻瓜式的自动性能调整功能，降低操作、管理和维护的难度；平安性：通过采用Oracle大型数据库平台，充分保证了数据处理、存储的效率和平安性，以及重要数据的完整性、一致性和可恢复性。系统具有操作系统级、数据库技术、应用软件注册进入、功能级、账表级等五级平安控制，一般情况下能够保证系统的平安运行。还可以采用第三方CA认证，到达更高的平安保证。

资金集中管理模式集团化企业财务管理知识经济是21世纪的时代象征，信息化程度的上下已经成为一个企业现代化和综合竞争力的重要标志。随着中国参加WTO，世界网络技术的飞速开展为我国的各行各业带来了前所未有的机遇和挑战。企业推行办公网络化、自动化、电子化、全面信息共享、协同工作会使办公精简、灵敏、反响迅速和决策有力。有效的利用计算机网络进行办公整体作业的信息管理，充分发挥信息处理速度快、准确性高的优势，及时的捕捉或反映企业的变动情况来调整企业的经营策略和市场战略，提高效劳质量和经济效益，更能极大的减轻手工劳动强度，提高办公效率，使单位的日常运营纳入高效而且可靠的轨道，为企业的领导决策提供强有力的依据；加强与业务合作伙伴的联系和沟通。资金运动是公司经济活动中的本质，理财那么是市场经济条件下最根本、最重要的一项管理活动。随着社会主义市场经济的深入开展，市场概念的不断延伸，资金时间价值观念的增强，及商业银行的资金管理机制引入企业集团已成为现实；并且除银行外的各种性质、形态的专业性金融资产实体的不断涌现，结算中心的操作模式便越来越多地被人们所接受，它的建立和运作，为实现资金管理的标准、有序和高效提供了一种有效管理手段。资金管理是集团财务管理的重要组成局部，在讨论资金管理之前我们先讨论集团化企业财务管理的主要问题。企业集团的根本特征企业集团的一般定义是：企业集团是由多家具有法人地位的企业组成的以在追求整体效益最大化的同时获取各自利益最优化的有组织、有方案经营的多种层次相结合的企业群体。其主要特征如下：第一，企业集团是由假设干具有法人地位的企业所组成的企业群体。这说明集团内各成员企业本身具有很大的独立性，有着自身独立的经济利益。这一特征使企业集团区别于非集团性企业；第二，企业集团是有组织、有方案经营的企业群体。它通过有组织、有方案的经营，充分发挥各成员企业的优势，回避劣势，形成优势互补、劣势互克的经营系统，从而产生协同经济效应，以获取最大的整体经济效益。这一特征使企业集团明显地有别于我国方案经济条件下的专业行政公司；第三，企业集团中各成员企业通过经营行为的协调一致，使集团整体所获经济利益大于各成员企业简单分散经营所获经济利益之和，即取得“1＋1＞2〞的结果，这样使参加集团的各成员企业所获经济利益大于其单独经营所获经济利益。这是企业集团向心力的根本所在；第四，企业集团本身是具有多层次的组织机构，即在总部〔母公司〕下有一级分部〔子公司〕，也可有二级分部〔孙公司〕，甚至可有三级分部〔重孙公司〕，等等。上一层机构负责协调、指挥和调度下一级机构，下一层机构那么按上一层机构所赋予的责权进行经营，以保证集团整体目标的顺利实现。这说明企业集团是一个有机的企业经营群体；第五，企业集团内部最根本的纽带是总部与分部间、分部与分部间的经济利益关系，只有当集约化经营能为总部和各分部都带来最大经济利益时，企业集团的存在才是合理的。企业集团的类型及成因就企业集团的类型及成因而论，大致可分为如下两种：一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团。它包括供产销一体化和生产系列化的企业集团。这类企业集团的各成员企业在技术经济上联系紧密，互补性很强，当组成集团实施统一经营后，可以发挥协同经济效应，产生更大的经济效益。这类企业集团具有上述企业集团的各种根本特征，是最为典型的企业集团。这类个业集团的形式，可以由龙头产品企业的资本向上游和下游产业的渗透过程中形成，也可以由上游和下游产业中不同企业资本联合而形成，甚至由紧密的购销契约而形成，即这类企业集团的组织成可以是资合形的紧密性集团，也可以是人合形式的松散性集团，或资合与人合兼有的混合性集团。从我国改革开放后企业集团开展的十多年历史中，我们可以看到，我国企业集团的组建多是从松散的人合集团开始，进而开展到资合与人合兼有的混合式集团，最后开展成为以资合形式为主的紧密性企业集团。显然，以资金形式为主的紧密性企业集团是企业集团的高级形式，它使总部与分部之间、分部与分部之间的经济利益紧密地捆在一起了、使有组织，有方案的经营成为可能。二是在资本跨行业流动中形成的，旨在回避行业经营风险和追逐高额利润的多元化经营的企业集团。虽然这类分外集团的各成员企业的经营联系不紧密，甚至往往互不相关，不能产生协同经济效应和获得统一经济带来的经济效益，但是，从企业集团总部的立场出发，多元化经营有两个方面的好处：一方面是，资本可以向资本报酬率高的行业流动，获取其高额利润；另一方面是、多元休经营可以分散经营风险，稳定企业、使企业经营整体立于不败之地，因此，在当今世界，多元化经营的企业集团正与与俱增，有成为主流之趋势。这类企业集团主要是由一企业的资本向其他行业的流动而形成的，因此，它多以独资〔总部独资〕或合资〔总部与其他单位合资兴办某子公司〕的形式为主。这就决定了这类企业集团多属于经济利益联系紧密、总部对分部有较大控制权的集团。企业集团的成因除了上述两项以外，在我国还有由大企业划小核算单位而形成的企业集团。即一些大企业的分厂、车间、效劳部门由于规模太大，按传统的物资和资金调拨方式进行管理不便于调动下属单位的积极性，于是采用了划小核算单位的方法，在企业内部模仿外部市场建立各种准市场，将物资的无偿调拨改为有偿买卖，将资金的无偿使用变为有偿使用，以明确各下属单位的责权利，调动其积极性，这些大企业中的下属单位有些逐步分立为法人企业，原企业便成了企业集团。显然这类企业集团总部对分部拥有很大的控制权。企业集团，总部与分部间的关系研究企业集团管理必须弄清集团总部与分部的关系，而决定总部与分部关系的最重要因素是总部对分部的所有权的大小。就所有权而论，分部可以是由总部独资兴办，也可以是由总部与其它企业合资兴办，甚至还可以是无投资关系而仅由紧密性购销合同而形成的业务型分部。独资分部是企业不断扩张的结果。在这种情况下，集团总部与独资分部之间的利益关系从所有权来看是完全一致的，其利益差异只来源于经营集团，即集团内不同经营集团因经营成果的大小不同所获的经济利益也各不相同。因此，该类企业集团利益关系相对简单。与独资分部的情形相比，集团总部与股份制分部的经济利益关系就复杂得多了，它们问的关系不仅受经营集团之间利益不同的影响，而且还受不同所有者集团的影响．如甲、乙两家企业共同出资兴办了一家合资企业，该合资企业可视为甲、乙两家企业的分部。甲企业可能希望该合资企业能用内部转移价格向它提供其生产所需的部件〔或原材料等〕，这样它可以节约采购和销售费用，回避局部税收，使本集团利益最大化。而乙企业那么可能以从该合资企业中分得最多的利润为目标，当甲企业所定内部转移价格低于市场价格时，乙企业必然反对甲企业的所为。正是各股份制分部的行为受不同所有者集团的制约，它的行为也就具有更大的独立性，集团总部对股份制分部的控制权相应减弱。由于股份制分部的经济利益并不一定就与某一集团整体利益完全一致，因此，以股份制分部为主的企业集团的管理要比以独资分部为主的企业集团的管理更复杂。它除了要解决怎样将总部与分部有机联系起来产生更大协同经济效应的管理问题之外，还要解决所获经济利益在不同所有者集团之间的分配问题。而这种经济利益分配，往往并非是单纯意义上的按股分红。以紧密性购销合同形成的松散性企业集团，其集团总部往往是生产某类产品的下游企业，而分部那么多是为总部产品生产零部件的上游企业。这类企业集团中总部与分部的利益关系主要集中于零部件的转移价格上，总部与分部均自理盈亏，双方均不受对方盈亏的影响，因此这类企业集团的利益关系。比前述两类集团的利益关系要简单得多。一个企业集团内部完全可能同时存在着独资、合资和购销契约式的人合分部，这样，就使企业集团的利益关系更加复杂化了。总而言之，企业集团总部与分部的利益关系是既统一又对立的关系，这种关系主要来自于分部自身利益所具有的双重性。首先，各分部作为集团的一分子，必须依赖于集团整体才能更有效地发挥出各自的优势，产生强有力的协同经济效应，使企业集团获取更大的经济效益。集团整体经济效益的大小是各分部获取经济利益多少的前提条件。其次，各分部在为整个集团创造更大的经济效益的前提下，又十分重视自身的经济利益。这种既对立又统一的利益关系，决定了企业集团管理的复杂性。企业集团财务管理的特征从上述对企业集团的特征、类型、成因，以及总部与分部之间关系的讨论中，我们不难看出，企业集团管理的重要任务之一就是要协调总部与分部、分部与分部之间的利益关系，充分调动各方的积极性，从而确保企业集团整体利益最大化。既然各方矛盾产生之根源盖源于各方既统一又对立的经济利益关系，那么，减少对立性，增加同一性的主要方法应该是制定合理的利益分配方法。而利益分配不仅与税后利润分配有关，而且还贯穿于投资、资金日常调度、转移价格的制定、本钱计算等涉及集团资金运转的各个方面。财务管理，简而言之，就是对资金运动和由资金运动所引发的财务关系的管理。故企业集团的经营形式必然深刻地影响到集团的财务管理，使财务管理更加复杂化。根据财务管理本身的性质和企业集团的特征，企业集团财务管理的根本特征可归纳如下：第一，最有效地从外部筹集资金。这里所指的最有效是从集团总部角度看的最有效，而不是局限于某一分部；第二，最有效地集中使用内部资源。在集团内存在众多分部，这些分部在自身的资金运转过程中，总会导致一些分部资金缺乏，而另一些分部资金又有余的现象产生。通过集中使用资金，可以在集团内部调剂余缺，最大限度地发挥资金的使用效益。另外，集中使用资金也有利于保证集团行为的一致性；第三，合理调整各分部的现金流量，争取集团整体的净现金流人量的最大化。集团整体的现金流入量并不等于各分部现金流入量的简单之和，由于外部环境和各分部的内部条件不同，在总现金流入量相等的情况下，调整各分部的现金流入量，可以使集团整体的净现金流人量产生相当大的差异；第四，正确评价各分部的经营业绩，分配经济利益，激发各方面的积极性，确保集团总目标的实现。总部在资金筹集、使用、转移价格等方面对分部的干预，使各分部的帐面业绩难以准确地反映各分部的实际业绩，如果总部仍按帐面业绩作为分部的考核标准，并以此分配经济利益，那么势必出现不公和影响分部的积极性，进而影响到集团总目标的实现。为了解决这一问题，总部必须根据实际情况调整帐面业绩，以确保按实际情况评价各分部业绩和分配经济利益。这是企业集团财务管理中必须重点研究的问题。企业集团利益的调节企业集团财务管理特有的方法体系为了协调总部与分部、分部与分部之间的利益关系，调动各方积极性，确保集团整体利益最大化，企业集团财务管理的独特方法体系，必须是既有利于确保集团整体利益最大化，又能充分调动各分部积极性的方法体系。企业集团整体利益最大化是财务管理的根本目的。为保证该目的得以实现的财务管理方法体系，由集中筹集资金、集中使用资金、调整分部现金流量、调整分部帐面业绩或评价分部实际业绩等四大分上组成。集中筹集和使用资金也会影响到分部的现金流量，而为确保企业集团整体利益最大化所采用的集中筹集和使用资金。调整分部现金流量的方法，势必直接影响到分部帐面业绩，使分部帐面业绩不能真实地反映分部的实际业绩。如用分部失真的帐面业绩来评价分部的经营业绩，并以此为根底对分部实施奖罚。显然有失公正，这必然会影响到各分部的积极性，进而阻碍集团整体利益最大化目标的实现。故调整分部帐面业绩，并以调整后的帐面业绩来评价分部实际业绩，就成为企业集团财务管理方法体系中必不可少的组成局部，该组成局部也是直接为企扑集团整体利益最大化效劳的。下面分别探讨企业集团财务管理所特有的四大类方法的运用问题。第一，集中筹集资金。企业集团为了集团整体利益的最大化，应该用最有效的方法从外部筹集资金，即取得资金本钱最低的资金来源。最廉价的资金来源，未必是最经济的资金来源。如负债筹资，由于债权人风险小，所要求的收益率低，且利息可以抵税，因此，负债的资金本钱较低；但负债是企业的一项固定财务支出，企业必须按规定还本付息，这就会增大企业风险，降低股权资金价值，从而导致股权资金本钱上升，一局部资金本钱的下降导致了另一局部资金本钱的上汁，自然会引起企业加权平均资金本钱的变化。企业集团总部筹资的目标之一就是要将企业风险控制在一个适当的范围，使企业整体加权平均资金本钱到达最低。在企业集团内部，各分部本身的风险水平不一致，这种风险不一致既包括经营风险的不一致，又包括财务风险的不一致。各分部风险水平的不一致，势必引起集团总部总体风险水平与各分部的风险水平不一致。从经营风险看，一些分部从事常规性老业多，经营风险较低；另一些分部那么从事非常规性的新业务，经营风险就较高。从财务风险肴，一些分部股权资金比重大，财务风险较低；另一些分部那么股权资金比重小，财务风险就大。由于各分部面对不同的风险，那么分散筹资，各分部自然；会按各自最优的方式筹措资金，经营风险大的分部往往会通过减少财务风险来控制总风险，而经营风险小的局部那么往往会通过扩大财务风险来获取财务杠杆利益，但从总部的观点出发，各分部的最优未必就是总部的最优。集团整体有其综合的经营风险和财务风险，总部必须从综合的角度来分析集团风险，从集团整体利益出发考虑筹资方式，使集团整体资金来源结构最优化，这就要求集团总部控制各分部只从局部利益出发，考虑最优化的筹资行为，用集中筹资的方式取而代之。另外，总部经营工程比拟分散，经营风险较分部低，加之总部资本较分部雄厚，偿债能力强，承当风险的能力大于分部。由总部集中筹资可降低投资人的投资风险，使投资者愿意降低投资收益率，因此，由总部集中筹资更容易获取低资金本钱的利益。第二，集中使用资金。集团内各分部资金运转的不一致性是集团总部可以从集中使用资金中获利的客观根底。集中使用资金的根本目的有二：一是加速资金周转，提高资金的使用效率，降低本钱，增加收益；二是确保集团战略目标的实施。集团总部可通过设立内部结算中心到达集中使用资金的目的。当一家集团公司内各子公司之间，以及母公司与子公司之间存在着频繁的收付款往来时，资金必然存在着大量的相向流动。如果设立了结算中心，就可对这些收付款项进行综合结算，把相向流动的那局部资金予以抵销，只按净流动的资金额进行结算，这样做不仅可以加速资金周转，提高资金的使用效率，而且可以降低资金转移本钱，增加收益。此外，内部结算中心还可以起到集团内部各企业间调剂余缺的作用，即将一些分部暂时闲置的资金调剂给另一些资金缺乏的分部，使集团资金发挥更大的效益。集中使用资金的另一个目的是确保集团整体利益最大化的实现。集团整体既要追求利润最大化，又要均衡经营风险。要做到这一点，就必须有要投资相配合，充分考虑到每一投资工程对集团整体的收益性和风险性，并以此作为投资工程排队和投资工程取舍的依据。如果集团总部不采用集中使用资金的方法，就很难控制各分部仅从其局部利益出发选择对局部最优而对整体非优的投资工程。一项重大投资工程由于投资额大，收回期长，往往会改变集团的经营重心，因此会对集团整体产生极为深远的影响．对这些重大投资工程，必须由集团总部来决策，而对一些投资少，对集团经营影响小的投资工程，总部可以适当放权，由分部负责。但投资工程决策权的分散，并不一定就要分散资金的使用仅。集团总部通过集中使用资金，一方面可控制各分部对集团整体不利的投资工程，另一方面又可以充足的资金保证有利投资工程的顺利实施。集中使用资金有助于确保企业集团整体利益最大化目标的实现。第三，调整分部现金流量。集团总部为了整体利益必须人为地控制各分部的现金流入和流出量。这种控制除前述资金的集中筹集和集中使用外，更常用和有效的方法是制定对总部最正确的转移价格。总部为分部之间的劳务和产品交易制定内部转移价格，可以使各分部现金净流量发生很大变化。实施跨国经营的企业集团通过转移价格的制定，可将高税区的收入向低税区转移，从而到达回避高额税负之目的；也可通过转移价格，把高风险地区的收入移往低风险地区，以回避风险；或把外汇管制紧的地区的收入转向外汇管制松的地区，以到达回避管制的目的。当然就国内经营的企业集团而言，通过转移价格来回避国家税收和相关管制是不可取的。但集团总部可通过转移价风格节各分部的收益，缩小集团内的不平衡，确保各分部的生产经营活动能正常进行，消除集团内的诸种矛盾，这样可以有效地刺激低收益分部的积极性，从而保证了集团整体利益的顺利实现。xxxx就是比我们以上讨论的集团还要复杂得多的大型企业集团，因此，集团化的财务运作就显得更为重要。作为大型企业集团总部，抓住资金，实际就抓住了关键，抓住资金就会大大提高集团的财务管理水平。大型企业集团资金管理模式大型企业集团是一个由许多个法人构成的企业联合体。其中母公司是企业集团的管理总部，处于企业集团“金字塔〞的顶端，它是大型企业集团的核心企业。在企业集团内部，资金是集团总部与其成员企业之间最重要的联系纽带。资金如同企业的血液，充分发挥资金的使用效益，对于大型的企业集团就显得尤为重要。资金管理的总任务是：统一监控(一级)、集中管理(二级)、分户收支(三级)。具体任务是：1、建立并完善结算中心制度，发挥结算中心的效劳和监控功能；2、推进全面预算管理，把资金收支纳入严格的预算管理之中；3、加强对现金流量的监测分析，强化对子公司现金流量的控制，实施下属单位限额以上资金支出严格控制。资金管理存在的问题1、资金管理分散：(1)下属单位多头开户，集团无法实施有效的监控；(2)资金账外循环，流向不清；(3)内部资金闲置与短缺无法调节；2、资金沉淀问题成员企业资金沉淀严重，占用不尽合理，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。资金使用效率低，资金风险大。3、信息失真对下属企业之间的资金拆借、“三角债〞之间的关系缺乏必要的信息反响渠道。各成员企业之间及与集团之间资金〔财务〕信息不能共享。资金管理不善带来的问题集团对下属企业的对外担保、涉及的经济纠纷等或有事项无法控制；违法违纪行为难以控制；集团无法对下属单位控制资金流向；无法及时有效异地收付资金；集团缺乏实施收支两条线管理信息化方法；下属单位资金流向缺乏及时反响信息；不利于标准财务管理，影响集团生产经营活动的正常进行；影响集团资源的整合。资金管理的根本原那么1、集中管理由于集团组织的集中性与分散性，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵巧，但相应带来的是资金的风险和本钱加大，大量闲置资金不能形成资源优势，降低了集团应具备资源优势。资金集中管理，可以将资金投放到提高企业盈利能力的工程上，使更多的资金参与周转。对在结算中心实行账户集中管理的单位，要统管账户，只有在外地才能容许开设外部银行开户，单位的所有收入必须进入统管账户。在大型企业集团，高度集中的资金管理是放在下属一级企业上，大型集团总部主要是进行监控和资源的调配，协调整个集团内单位的资金良性循环。在大型企业集团，在集团总部要建立资金结算总中心，主要负责实施资金运行的监控，情况汇总，资金运行分析，资金在集团内调配。在下属企业建立资金结算中心，负责该单位及所属单位的资金结算实际操作，处理日常资金结算。如果所属单位相距较远，那么需要再建立分中心。如此，在整体上形成一个集团结算中心完整体系。2、抓大放小，放开经营、自收自支按照集中优势、加大主业开展的原那么，对内部单位管理分类方式进行了重新调整。对于优良资产局部实行集中管理；小单位可考虑不在资金结算中心管理，即抓大放小，放开经营，自收自支。对于大型企业集团，原那么上重点抓下属的一级企业，一级企业下属的单位由其进行资金管理。但要制定相应的管理标准，防止下属企业钻政策的空子。3、分灶吃饭对集团下属企业的分灶吃饭主要有三层含义。一是各单位的所有收入存到结算中心，所有支出根据预算通过结算中心支出，结算中心的收、支、余与外部银行相对应，完全按外部银行管理模式运转。二是停止没有资金保证的内部贷款，结算中心确有结余才能放款，保证各单位之间互不侵占。三是按照规定顺序，结算中心将优先结算上缴款项和主支出，其他资金由各单位安排。4、分户收支在结算中心开户的单位分设收入户和支出户，各项收入进收入户，支出统一由支出户支付，实行收支两条线管理。5、前台监督参照外部银行柜台前移、临柜监督的做法，为方便工作，资金结算中心对集中管理单位实行计算机联网，在各单位设置终端，便于查询、录入有关数据，及时办理结算业务。各层次对信息的关注在大型集团的各个管理层，对资金管理层面的要求是不相同的，大致为金字塔形状。其根本层次和要求可用图表示如下：控制控制决策监控/管理/总调度管理/运作运用/实施信息量逐步减少，综合性加强重要性提高大型集团高层领导大型集团财务部集团企业子企业资金管理的几个主要方面1、现金管理资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点工程的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。银行帐户管理。针对目前企业集团出现的下属单位内部私自在银行开户截留现金的问题，成员企业应加强对所属单位的开户的控制。在银行开户须经过审批，所开帐户必须由成员企业财务部门统一管理。例如，实行“结算中心制〞，它以成员企业名义在银行开立根本结算户，再分别以所属下级单位的名义在该总户头上设立分户。在基层单位看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对基层单位资金使用的监管，而且通过集中闲散资金也增强了集团的资金实力。2、现金预测为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，那么要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。财务部门每天都要将实际收支情况与预测相比拟，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施。3、筹资管理集团公司在现金预测根底上，研究集团资金来源的构成方式，选择最正确的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。大型企业集团的资金结算中心，要对筹资和投资进行监控，防止风险的发生，增强整个大型企业集团的抗风险能力。4、投资管理集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的开展方向，因此，大型企业集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即下属企业有权决定一定金额以下的投资工程，但一般占集团投资很小的一局部。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资工程要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资工程的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，标准子公司投资行为。不管投资额度大小，都应该及时反映，以监控整个投资过程。信息提供层次1、信息化解决方案的总体目标(1)建立起一整套以结算中心为核心的集团财务管理信息系统，以结算中心为枢纽，实现资金的集中管理与控制，杜绝资金分散、沉淀、闲置、体外循环的弊端。(2)建立严格的结算制度、操作制度和内部管理制度，为成员单位提供完备的结算、资金调剂、财务管理、咨询等方面的效劳，并对企业的现金流量实施即时跟踪、监督，切实掌握整个集团的资金运营动向。(3)集团公司通过结算中心管理信息系统的实施，充分利用已有的计算机硬件及软件资源，综合运用现代化的管理技术、信息及网络技术将经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化。(4)既融合国际上最先进的管理思想，又表达集团公司的具体特征而进行的科学管理，并将管理信息系统的建设与财务管理开展模式紧密结合起来，将集团公司逐步建成信息高度集成化、适应未来开展的大型集团企业。(5)信息系统具有高度灵巧性和扩展性，充分满足将来企业业务开展变化的需要。

2、信息提供层次(1)大型企业集团高层对于大型企业集团的高层领导，对资金主要关心以下几个方面：投资的风险；目前资金的状况；可能发生的较大风险控制。实际上，在这个层面上，主管财务的大型企业集团领导和集团的其他领导关心的也是有差异的。这一层面的关注主要集中在以下方面：整个集团的总体资金情况资金的缺口情况及原因投资性资金的流向和数额企业投资预算(预报)应收、应付总额及高额款项往来单位企业担保资金额度分银行的贷款数额(2)大型企业集团财务层作为具体管理集团财务部门，主要是要制定有关的资金管理方法，设计资金管理的模式，监控成员企业资金的应用、在集团内部调动有关的大额资金，客观反映整个集团资金的情况，提供有关资金信息给集团领导参考。这一层面主要关心以下方面：各成员企业的资金动态情况控制大额资金的应用集团高层领导的需求同样需要(3)企业层在具体的企业，这个企业也许本身也是一个集团。因此，作为经营单位，对资金管理和应用就更具体，并进入到具体的资金操作层面，其主要任务是及时完成资金的调度，预测资金回笼和支付情况，完成日常资金的核算和结算。同时，本企业的各级领导，也同样对资金关心。对相关的下属单位，其资金应用完全在本层的监督下使用，属于高度控制范围。各单位的资金收支采取“集中管理，统一开户，分户核算〞。纳入集中核算的单位一律撤销银行账户，结算中心根据预算和各单位的收付款申请及资金结余情况，进行统一直接收付。各单位的收支申请，由结算中心通过电脑网络向结算中心提交或领取备用金，在结算中心管理其现金、转账、汇兑等各类会计业务。结算中心与下属单位以及开户银行(必须时)进行电脑联网，实行网络化财务管理和会计核算，自动生成各种实用的会计资料，与银行自动勾兑资金收付账目，随时做到账实两清。

其资金业务流程为收支两条线模式。收入线：主营业务收入一律进入结算中心账户，结算中心将收到款项分到单位明细账户，下属单位零星现金收入直接交入单位附近银行开设的指定账户。支出线:根据内部资金支付审批处理程序，将审核定的支付通知书交与操作员，操作员输入计算机，结算中心实行临柜管理，专职人员按程序进行审核，予以支付。由于本级企业的规模不同，在具体实施资金管理模式时也要采用不同的模式，以适应生产经营的需要。这一层面主要关心以下方面：实时的资金情况支付和收入情况预测资金调度规划资金的分析(4)分支单位作为基层单位，要在企业的统一规划和管理下进行资金应用，主要是提出资金的用款申请，了解自己的资金情况，规划资金的使用。这一层面主要关心以下方面：实时了解自己的资金结存和支付情况用款申请审批情况结算中心管理模式1、实行结算中心管理的保证功能开户单位异地资金划转开户单位实时对账查询处理成员企业之间的资金拆借处理集团对下属单位发放短期贷款提供每日的资金清算功能提供周到与便捷的金融效劳2、资金结算中心的应用模式建议(1)xxxx集团对二级单位的资金管理方式方式一〔拆借型〕〔初级阶段〕：xxxx总部，所管理企事业单位一百多家，而且大多为具有集团性质的单位。因此，结算中心的作用是逐步发挥出来的。在初期，直接对企事业单位的业务进行管理是不可行的。只能采取抓大放小的原那么，对投资、筹资进行重点管理，日常的资金管理主要是可随时查看资金信息，必要时采用指导和控制手段。表达xxxx集团对下属单位资金监控和对下属单位重大投资行为的参与。考虑到xxxx集团下属单位多为独立核算的法人实体，在二级单位实现对三级单位的统管账号后，xxxx集团可以对二级单位的资金实现：①局部有偿集中，对银行账户实施一定程度的监控，到达“你的钱，我看着花〞。②在xxxx集团与二级单位之间，二级单位与二级单位之间实现相互拆借。示意图：方式二〔集中型〕〔高级阶段〕：在实施方式一后，xxxx集团为了到达一定程度的资金集中，可以核定下属二级单位的资金限额，超过限额局部通过银行划转进入xxxx集团结算中心账号〔所有权不同〕。下属二级单位存款户余额缺乏时，可以通过集团结算中心转入，或者向集团结算中心申请贷款。示意图：(2)二级单位的资金管理方式①方式一〔统管账户型〕：考虑到现有三级单位在商业银行开立账户，要想一步到位取消，有一定的难度，为了不影响三级单位独立自主经营的需要，可以将三级单位在商业银行开立的现有账号保存，但只限于进款〔只发生收入，不发生支付〕。结算中心将三级单位在各商业银行的存款转入中心统一开立户头，各三级单位的各种款项支付都通过中心进行。好处：能最有效集中沉淀于各三级单位的资金，提高资金利用效率。统一支付有利于监督各种不合理支出，尽量减少三级单位的违纪行为有利于提高集团在银行的贷款规模与信誉。局限性：集团结算中心工作量较大，中心费用支出可能较大。对三级单位远离集团中心的支付难度较大。示意图：方式二〔账户监控型〕：针对方式一的局限，考虑到集团下属单位在全国各地的分散程度，把〔集团下属〕三级单位在各商业银行开立的账号仍然保存，既可收入，也可支付。但要核定各三级单位在外部商业银行账号的存款余额，超过核定余额局部划入集团中心账号〔资金所有权不变〕。一旦三级单位在外部商业银行的存款低于紧戒线可采用：一是从集团结算中心账户划入，另一种方式是三级单位向结算中心申请贷款。好处：①集团能够把分散在〔三级单位〕的资金到达一定程度的集中，能提高集团资金实力。②保证了集团下属单位的独立经营权，资金收付仍由各独立经营实体控制，而集团又能到达资金监控的目的。局限性：当集团资金管理存在内控制度不严时，可能会导致集团下属单位会搞账外设账的现象出现。示意图：(3)业务分工处理方式在具体业务的组织上，如果结算中心管理单位较多，在具体实施时，对结算中心的岗位、业务流程的设置不尽相同，会出现了多种设置方式。通过实践总结，我们认为产生差异的因素是结算中心的内部管理结构的不同而产生的，归纳起来主要有两种：“前后台结构应用模式〞和“柜台集中式〞〔也可以叫“简单集中应用模式〞〕。下面予以简要分析。①前后台结构应用模式该结构的主要特点是在结算中心内部，针对日常业务工作量较大的特点，在前台专门建立业务处理和前台主管；在结算中心的后台建立相关会计管理和后台主管；实行后台会计对前台业务和资金结算的业务监督、后台预算管理对前台业务预算控制的管理模式。该模式的主要特点如下：后台对前台的业务进行内部的监督，并且后台会计对后台主管负责，极大地提高了监督的有效性；预算指标由后台的计算机系统严格控制；后台记账会计在接受前台审核员的原始单据时，对其进行二次审核，可以及时发现在业务处理和资金结算等管理上存在的问题，并通过完善制度、标准和方法，解决问题和堵塞漏洞；到达防微杜渐的效果；便于结算中心的管理向标准化、制度化和标准化过渡和开展；在没有增加管理本钱的根底上，降低和减少了结算中心的管理风险；这种方式对前台业务人员的要求相对较高；该种应用模式，由于强调和建立了内部监督的机制，更加符合“会计法〞和财政改革的要求，符合结算中心的核心思想的要求。用模式下，又可以分为两种应用方式，即“柜台流程式〞和“柜台分组式〞，简要介绍如下：A、柜台流程式各单位人员在结算中心办理业务时，可以到任何柜台申请办理，均可以得到同样的效劳，其的效劳对象不固定。 主要特点：不管在哪一个柜台，均能提供相同的效劳，而且效劳的标准和结果相同；效率高、快捷方便，特别是在某个柜台因故不能营业时，其它柜台可以自动代替；对于每一个审核员/复核员的要求相对较高；每一个柜台都存有不同单位的业务单据，需要进行分别的整理和汇总，并向相应的不同会计移交。如以下图所示：结结算管理1号柜台2号柜台3号柜台n号柜台审核员复核员A单位B单位C单位甲单位乙单位丙单位柜台流程式结构图B、柜台分组式各单位人员在结算中心办理业务时，到指定的柜台报销；各柜台的效劳对象相对固定。主要特点：效率高、快捷方便；在某个柜台因故不能营业时，也可以指定其它柜台代替；每一个柜台是相对固定单位的业务单据，便于整理和汇总，并向相应的会计移交；对于每一个前台业务人员的要求相对较低。如以下图所示：结结算管理1号柜台2号柜台3号柜台n号柜台审核员复核员A单位B单位C单位甲单位乙单位丙单位柜台分组式结构图②柜台集中式柜台集中式也叫简单集中应用模式；也就是将各单位的业务处理均集中在指定的柜组或柜台进行；在结算中心下，分设假设干柜组，每个柜组设置主管会计，承当对指定单位的业务处理，有的结算中心甚至将预算指标的控制和管理，也放在柜组进行。主要特点：业务处理高度集中，业务处理方便；其核算更容易实现对单位特殊性的效劳；审核员和记帐会计之间同属于一个主管，一般不需要进行严格的单据交接，减少了内部手续，提高了工作效率；由于审核员和记帐会计之间同属于一个主管，不可能实行严格的审核员和记帐会计之间的单据交接手续，不便于内部的业务监督；即使进行严格的交接，但是，其监督的有效性也大大减低；不便于结算中心的管理向标准化、制度化和标准化过渡和开展。如以下图所示：结结算管理1号柜台2号柜台3号柜台n号柜台审核员复核员A单位B单位C单位甲单位乙单位丙单位柜台集中式结构图统管会计以上几种核算模式各有特点，在具体实施时，我们提昌“逐步运行，平滑过度，提高完善〞。在条件成熟的单位，还可逐步将结算中心将内部的报销©东软金算盘软件有限公司业务集成起来，形成结算与支付中心，到达更好的监管目的。结算中心典型业务处理资金结算中心运作流程要成为完善的集团公司内部资金结算中心、信贷中心和资金调控中心。因此资金结算中心的主要工作也就是资金结算工作、银行融资、企业放款和资金方案监督工作。在不同的模式下，具体业务的处理和方法有较大的不同，管理也有很大的差异。下面只是从流程的角度介绍是局部做法，具体实施时要根据不同的运行模式进行设计，但其根本的流程和原理是大体相同的。资金结算首先是开户处理：1、成员单位开户：成员单位在结算中心开户应提交开户申请及营业执照复印件。需要设外汇账户的还需出具外管局批准的通汇权批文。原那么上每个成员单位每币别只开设一个结算户。企业在结算中心以外的银行，原那么上只保存一个旧账号，根据各成员单位情况核定限额，其余账号应逐渐集中到一个或两个主要银行中以便于集中管理。成员单位在结算中心开户后，结算中心应将其在银行所开设的结算账户号及时通知成员单位，再由成员单位通知其客户，以便客户汇款。2、成员单位开户程序：第一步，审核印签卡。单位在银行开户需经结算中心负责人统一后发给单位印签卡片〔一式两份〕、开户申请表格让其填写；结算员接收单位交来的印签卡时，应审查印签卡片上的的填写内容是否完整，印签是否齐全清晰，公章名称与单位全称是否相符，并要求成员单位签署授权书。第二步，编制账号。根据开户单位的经济性质和开设的币别确定单位的账号。第三步，开户登记。根据开户单位名称、账号登记开〔销〕户登记簿。成员的内在结算中心开立结算户后，也应将单位名称和在银行账号通知结算中心银行，以便银行办理相关银行结算业务。为了便于以后查询和计算机管理，一般对每个户名编制唯一的代码(为了便于大型集团的管理，一般应统一编码)。编码按一定的规那么便于分类和记忆为原那么。3、银行账开户和内部账开户。结算中心记账和财务部记账的较大区别是财务记到到明细科目上，结算中心及到账号上〔这可以理解为结算中心的账号相当于财务部的明细科目〕。这样结算中心除为成员单位开设活期存款账户〔实际是结算账户〕外，还必须开设银行存款等对应账号。原那么上结算中心在银行开设多少银行账号，必须开设相同数量的账号与之对应，由于银行存款、企业放款、银行定期存款、企业定期存款的存期、利率、本金均可能不同，也许为每项开设一个账号来管理。收款结算：成立结算中心后，各成员单位不再去银行办理以结算业务，将原来到银行办理的业务改为到结算中心办理。结算中心对各成员单位使用内部凭证往来。收款是由结算中心负责将银行的进账单等内部特种转账传票〔代收款通知单〕一式二联。将进账单等银行票据作为其中一联的附件由结算中心留存〔作为结算中心的记账传票〕；另一联加盖结算中心业务章及经办人印章后交收款单位入账〔作为收款单位的收款原始凭证〕。收款流程：银行出纳员从银行取回进账单或其收款票据；将收款票据交给前台记账员。前台记账员根据收款原始票据用电脑记账〔会计分录〕；将原始收款票据交给复核员；复核员根据原始凭证再次做会计分录；电脑校对记账员的会计分录是否与记账员的会计分录相同；假设相同打印代收款通知单一式三联，并加盖结算中心业务章和经办人私章，否那么通知记账员更改会计分录；将原始票据作为第一联的附件留结算中心保存〔作为记账传票〕，第二联放到客户传票箱作为收款单的记账原始凭证，第三联留给柜台记账员备查。付款结算：成员单位向外付款时，填写由结算中心印制的付款通知单〔一式二联，相当于结算中心的内部支票〕，及其他有关资料，并注明付款方式，加盖印鉴〔开户时预留在结算中心的印章〕。结算中心核对印鉴及该单位存款余额后，按付款的有关规定填写支票等银行结算凭证到银行办理付款手续或将支票等银行结算凭证直接交给付款单位工作人员。付款通知单的其中一联连同支票等银行结算凭证存根或回单留存结算中心，作为结算中心的记账传票；另一联加盖业务章后退回给付款单位。对外付款流程：付款单位填写好“付款通知单〞并盖好印章交到柜台记账员处；前台记账员验证印章并核对有无足够的余额；前台记账员将付款通知单呈送主管；主管签字并注明付款银行；前台记账员根据付款通知单和主管批示用电脑记账〔会计分录〕；出纳员根据前台记账员开具银行付款票据；将付款通知单和银行票据交复核员；复核员根据付款通知单和主管批示再次做会计分录，并核对银行票据；电脑校对复核员的会计分录是否与记账员的会计分录相同。假设相同在付款通知单上加盖结算中心业务章和经办人私章；否那么通知记账员更改会计分录；将付款通知单第二联留结算中心保存〔作为记账传票〕，第一联退回付款单位。成员单位之间的结算由付款单位填制由结算中心印制的“内部转账支票〞〔一式三联〕并加盖印鉴。结算中心核对印鉴及付款单位存款余额后，办理内部转账手续。“内部转账支票〞的一式三联盖好结算中心业务章后，其中一联退回付款单位入账，一联交收款单位入账，另一联留存结算中心作为记账传票。成员单位内部付款流程：=1\*GB3①付款单位填好“内部转账支票〞并盖好印章交到柜台记账员处。=2\*GB3②前台记账员验证印章并核对有无足够的余额。=3\*GB3③前台记账员根据“内部转账支票〞用电脑记账。=4\*GB3④将“内部转账支票〞交复核员。=5\*GB3⑤复核员根据“内部转账支票〞再次做会计分录。=6\*GB3⑥电脑校对复核员的会计分录是否与记账员的会计分录相同。=7\*GB3⑦假设相同在“内部转账支票〞上加盖结算中心业务章和经办人私章；否那么通知记账员更改会计分录。=8\*GB3⑧将“内部转账支票〞第二联留结算中心保存〔作为记账传票〕，第一联退回付款单位，第三联放到客户传票箱作为收款单的记账原始凭证。信贷资金方案部门根据集团公司的总体规划及各成员单位的资金需求方案，以及各单位回款情况，保证结算中心各成员单位正常生产、经营所需资金。各成员单位所需资金向结算中心申请贷款，由结算中心负责解决。具体过程中，应明确以下问题：一是各成员单位向结算中心贷款，需提供有关贷款资料，如借款申请书，近期的企业状况资料，生产经营方案，年度收支财务方案，购销或其他合同，工程可行性报告，借款合同及借据等。二是结算中心收到借款单位报送的贷款材料，信贷员先审核贷款资料，并到需要贷款的单位作实地调查，写出调查报告和初步意见，上报结算中心主任。三是结算中心根据资金头寸情况，按放款审批权限审批。小额放款由结算中心主任审批后发放；大额放款报集团公司主管领导审批后发放；特大额放款需报集团公司领导班子集体讨论通过后发放。四是贷款发放后，信贷部门建立信贷档案，并对贷款进行跟踪。五是执行结算中心贷款制度。结算中心除办理各成员单位的结算外，还必须制定合理的贷款管理方法，以保证集团各单位资金的平安。贷款管理方法一般包括以下内容：借款对象和条件；借款方式和方法；借款利率；借款程序；借款审批权限；借款的计算与归还；借款的管理与监督；信贷制裁。资金高度监控结算中心作为集团公司的资金调控监督中心，根据集团公司总体规划，对重点工程和高科技企业在资金上给予优先扶持，充分发挥资金调控功能，确保集团公司开展战略得以顺利进行。在具体监控过程中，应注意以下几点：一是结算中心发放贷款应参照银行信贷方法审批和管理，不得随意放款，要做到既符合集团开展战略，又保证贷款能平安收回。二是企业借款应按规定用途使用，否那么结算中心有权收回贷款。结算中心应经常检查下属单位借款的使用情况，借款单位也应如实反映情况，提供有关资料和账目。三是结算中心应监督各单位保存费用账户的使用情况，各单位月初需将上月保存的费用账户对账单复印给结算中心，接受结算中心的监督。结算中心各成员单位所有收款，必须全部汇入结算中心指定的账户；付款也通过结算中心支付。防止资金体外循环。四是成员单位办理结算业务应严格执行集团公司制定的结算中心章程和结算方法中的有关规定，对大额付款应附送有关单据并经相应级别领导的签字，以确保资金流动平安。五是建立健全结算中心有关规章制度，所有账务做到日清月结，随时了解集团公司的资金情况、成员单位的存贷款情况、银行存贷款情况，加强财务分析，分析集团公司的结算量、资金流量，探索资金运动规律，为集团公司各成员单位的生产经营提供依据。结算中心应到达的效果对集团能到达的效果1、首先减少整个集团公司的银行帐户。2、加强资金集中管理与控制。3、节省财务费用。4、降低贷款规模。5、提高集团公司在银行的信誉。6、为给各成员单位代发工资创造条件。7、为集团开展资本扩张、收购兼并创造条件。8、保证了重点支出。对成员企业能够到达的效果1、首先将原来到多家银行结算缩小到只到结算中心结算，便于管理。2、贷款方便。3、各企业资金在结算中心的所有权不变，不用担忧资金被别的企业使用。4、进一步加强和完善了根底工作，确保了财务信息及时、准确、完整。5、加强了监管，减少了漏洞。

工程设计基于xxxx集团资金集中管理信息化系统的应用目标和设计原那么，我们将从应用平台、技术架构和产品设计等方面来陈述工程设计。总体设计思想系统的设计思想是完整适用、易于扩展、平安稳定和科学先进。金算盘xxxx资金集中管理系统具备以下技术特性。稳定性从系统供电、系统设备装备水平、平台选用、软件开发等方面充分保证系统运行可靠，对故障有诊断功能和故障隔离功能，确保系统能够7×24运行，成为企业日常运作的中枢系统。系统具备自动恢复和自动备份功能，当效劳器出现异常时，能够自动切换到备用效劳器，确保不间断正常运行。可伸缩性金算盘xxxx资金集中管理系统具有很强的稳定性、可伸缩性，既能在普通PC上运行，又能在高档工作站或小型机上运行。既能在方便易用的Windows98/NT2000上运行，也能在高度可靠、高度稳定、高度平安的Linux等类Unix系统上运行。完整适用性东软金算盘从xxxx集团全局出发，充分分析了集团对资金集中管理的需求，同时考虑到集团具备复杂组织机构、多结算中心、多会计制度并存等特性，提出了针对xxxx现状和开展方向的资金集中管理解决方案。金算盘xxxx资金集中管理系统与东软金算盘其他管理系统紧密集成，以企业总体开展规划目标为依据，覆盖企业管理的需要，功能齐全，能对整个集团的资金结算、资金调动、资金调拨、融资投资、全面预算、费用支出、工资发放等业务进行方位的管理。通过本系统，集团公司能对二级单位资金进行实时监控，能参与和干预成员单位的重大投资，为企业领导的决策提供有力的支持。系统本着统筹规划，整体设计的原那么，充分考虑系统功能的变化改动，能全面应用于信息处理、存储、共享、管理、查询等实际的全流程业务处理。当然在实际运行中，二级单位的资金结算中心可能存在着我们不了解的实际情况，在软件实施中需要对软件进行调整。由于金算盘VP具备简单、快速完成定制的能力，将确保本系统深入满足xxxx以及各二级单位对资金集中管理的需要。数据无关性对软件系统来说,数据和数据操作是最根本的两个要素。金算盘VP中的数据访问统一由实体引擎来管理,从而实现了:数据载体无关性：支持包括Oracle、DB2、Sybase、SQLServer、MySQL、PostgreSQL、SapDB等不同类型的数据库。并通过不同的数据适配器充分发挥各数据库的特性。数据的存放地点无关性：可以访问和处理存放在网络上任何地方的数据，并实现了基于分布式数据的事务处理，支持不同数据库的分布式查询。xxxx可以根据业务需要选择集中、分布或混合的数据部署方式。数据集中部署：由于将企业数据高度集中，能够最实时的反映企业信息。在电子商务飞速开展的今天，数据大集中方式能够为企业提供最快、最真实的数据信息。但由于集团成员单位在地理上相当分散，采用数据大集中方式将太依赖于成员单位与集团之间基于Internet/Intranet网络的稳定性。数据分布部署：各个二级单位的数据存放在本地的数据库，通过分布式数据的事务处理实现对不同数据库的分布式查询。采用分布式数据部署方式，能够解决成员单位之间的网络不够稳定的问题，但是在数据的实时性上存在着一定的延迟。数据混合部署，将二级单位的数据存放在集团总部，在二级单位本地保存本单位的数据备份，当网络不稳定时，成员单位可以离线操作，当网络一旦稳定后，系统将离线输入的信息自动同时到集团数据库中。先进性采用成熟、标准、先进的技术架构来构建整个系统，充分吸纳Internet/Intranet/Extranet的最新成果，建立以xxxx为中心的大集中业务网络，进行统一、标准、高效的资金结算和相关业务的处理。在系统性能、系统功能、系统结构、经济性能等各方面进行技术先进性的考虑，并实现系统先进性与实用性的结合。金算盘xxxx资金集中管理系统采用跨平台多层B/S架构，能够轻松支持瘦客户机、移动办公等流行应用。采用金算盘VP技术，用户可在任何时间，任何地点，采用任何可接入设备参与企业办公。可扩展性提供xxxx资金集中管理系统在技术、业务、网络等各方面的可扩展性，以适应未来技术的开展，适应集团资金集中管理系统未来业务的变化和重组，适应系统应用规模的不断扩大。金算盘VP提供易学易用的平台工具，用户无需掌握任何计算机语言的，只需要对系统进行简单的配置就可以迅速定制新的功能或系统，从而提高了用户的满意度，保护了用户长远投资。技术可扩展性IT技术正处于一个飞速开展的时代，任何一种在现在看来非常先进的技术，今后都将面临淘汰和更新换代。如果保护已有的开发投资已经成为了一项非常重要的任务。我们将在xxxx资金集中管理系统中采用符合工业标准的开放技术，将业务对象封装为与技术无关的实现，使资金集中管理系统不仅建立在现有的先进技术上，而且能适应未来不断涌现出来的新技术：效劳调度效劳调度Java引擎工作流引擎规那么引擎Shell引擎Soap引擎Java效劳工作流效劳规那么效劳Shell效劳Soap效劳器Soap效劳本地应用Soup效劳器EJB效劳器RMI效劳器Soup客户端EJB客户端RMI客户端在基于效劳的这种技术架构中，所有的业务过程都是以效劳的形势出现，同时支持WebService(Soap),EJB,RMI等各种流行技术，通过添加技术引擎，就能非常容易地适应未来的各种技术。业务可扩展性没有不变化的业务，只有“变化〞才是不变的。xxxx的任何系统应该能适应业务的不断变化，以满足企业业务的不断开展。xxxx资金集中管理系统将通过以下几个方面来提供业务的可扩展性：面向框架的设计技术信息系统的开发已走过了传统的面向过程时代和面向对象时代，进入了一个全新的面向框架时代。通过面向框架技术，可以极大地提高资金集中管理系统的灵巧性和扩展性。在业务框架中，采用OMG〔对象管理组织ObjectManagementGroup〕的标准来抽象CBO〔公共业务对象〕，资金集中管理系统的具体业务对象在公共业务对象的根底上进行派生。将业务数据和业务过程进行别离管理，业务数据通过实体模型进行建模，通过实体引擎进行管理，业务过程通过4GL的效劳描述语言进行开发，通过效劳引擎进行管理。可以通过对实体模型的修改来适应业务数据的演变，通过对效劳引擎的配置来实现对业务过程的重组。Extend实体设计模式Extend实体设计模式是专门用来解决业务数据可扩展性的一套实体设计模式。通过Extend实体设计模式，可以方便地实现实体数据的扩展。同时，所有的根底数据都提供提供可变属性字段，可以随时增加任何根底数据的属性，而不需对系统的程序作任何改变。二次开发能力〔略〕网络可扩展性〔略〕易用性采用基于角色的Portal〔门户〕,每种用户角色有自己的可订制的工作平台。整个系统由几个相对独立而又相互关联的子系统构成，互相之间界面清晰、接口简单。提供方便的安装、配置和管理手段，提供全键盘的单据录入，符合操作员的习惯。平安性系统提供的全面平安解决方案具有整体应用与部署的高平安性，通过模块化设计由外到内、由局部到全面、多层次的、纵深的、有效的部署和配置全面平安解决方案，以到达最正确的平安互补状态，从而保证了xxxx用户的网络、系统、应用等其他业务受到最可靠、最平安的保护。高可用性可用性是指系统和资源的就绪程度,可用性一般分为:可用性分类可用水平每年停机时间容错可用性99．9999<1min极高可用性99．9995min具有故障自动恢复能力的可用性99．9953min高可用性99．98.8h商品可用性9943.8h对于资金结算系统这类关键性的任务应用,系统应保证99%-99.999%的时间内不停机。通过硬件冗余或软件的方法可以从很大程度上提高系统的可用性。硬件冗余主要是通过在系统中维护多个冗余部件如硬盘、网线等来保证工作部件失效时可以继续使用冗余部件来提供效劳；软件的方法是通过软件对集群中的多台机器的运行状态进行监测，在某台机器失效时启动备用机器接管失效机器的工作来继续提供效劳。开放性金算盘财务及企业管理软件完全遵循财政部颁发的中国财务软件数据接口标准，能够为其他应用系统〔财务、ERP、OA等〕提供数据交换接口。金算盘软件支持EDI〔电子数据交换〕和Web效劳，能够和合作伙伴的管理软件进行无缝连接，能够与商业银行等多个合作伙伴的软件集成。另外，金算盘软件具备完整、清晰的数据字典文档，能对合作伙伴完全开放数据字典。网络架构根据xxxx的要求，我们建议集团公司总部和下属单位在本单位内部采用B/S方式的局域网环境的应用，这种应用能够大大降低对客户端设备的要求，和减少系统的维护工作量，提高系统的稳定性。为了保证集团总部能够远程实时查询和监控子公司的资金信息数据，为企业的其他应用建立电子结算平台，建议xxxx将外部应用构建在Internet/Intranet方式的广域网上。应用平台东软金算盘公司采用了开放的技术路线，其产品能支持各种不同的应用平台，以满足各种不同客户不同应用的需要。软件平台效劳器端操作系统系统东软金算盘公司产品可支持Linux、Unix、WindowsNT等主流效劳器系统。首先，Linux、SunOS、HP-UX、AIX、IRIX等Unix系统是能用于高端领域的系统，能提供极高的平安性、可靠性和稳定性，常用作大型应用的效劳器操作系统；其次，WindowsNT使用Win95/98用户界面，易于安装，规划，管理和使用，能满足绝大局部应用系统的要求。考虑到本工程涉及到xxxx的资金平安，建议效劳器采用Linux操作系统，以获得更好的平安性、可靠性和稳定性。J2EE效劳器目前流行的J2EE效劳器有IBM公司的WebSphereServer、BEA公司的WebLogicServer、以及免费效劳器ApacheTomcat等。考虑到系统的平安性、健壮性和系统运行效率建议采用BEA公司的WebLogicServer。客户端操作系统考虑操作的方便性，建议客户端使用Windows操作系统。数据库要保障xxxx公司资金集中管理网络系统平安、稳定、快速地运行以及与xxxx的其他业务系统软件有机的整合,必须要有高可靠、高伸缩、高稳定、高性能的大型数据库作为保证。东软金算盘公司产品可采用Oracle、Sybase、SQLServer、DB2等数据库系统。其中，Oracle是大型关系型数据库的典型代表，在各方面表现优秀，我们选用Oracle8I作为数据库管理系统。Oracle8I作为世界上最优秀大型数据库管理系统有着以下技术特点和技术优势。硬件平台东软金算盘软件支持几乎所有流行的硬件平台，包括效劳器、工作站、网络设备，以及其他输入输出设备。考虑到xxxx资金集中管理系统是一个平安性、运行效率、稳定性要求都较高的应用系统，建议在选择硬件平台时首先考虑符合可靠性、稳定性原那么。专项效劳器根据所选择的网络操作系统的差异，对于xxxx内部各个机构，可以根据业务数据处理的要求，分别选择不同的效劳器硬件平台，从专门的小型机，到专用效劳器，甚至可以采用微机效劳器等，分别作为各个网络系统的数据效劳器和应用效劳器。此外，还可以根据具体的情况配置WEB效劳器。工作站建议客户端选择PC，并确保CPU、内存、硬盘等能足够运行Windows9X〔CPU为PII200、内存64MB、硬盘1GB以上PC〕，数量根据应用系统规模而定。用户也可以根据需要采用瘦客户机，降低采购本钱，减少硬件维护本钱。网络设备在具体的网络建设中，可以根据实际需要和不同的远程网络连接方式选择满足要求的交换机、路由器、集线器、网卡等各种网络设备，关键是满足应用效劳器和数据效劳器的本地高速连接以及远程用户登录的要求。平安性设施为了确保系统的平安，建议选择UPS电源等平安设备，并在其他设施上确保系统的平安性。技术路线选择在VP框架当前实现技术路线的选择上，东软金算盘采用了以下标准：采用符合工业标准的技术采用成熟的技术采用先进的技术采用被实践证明是可靠的技术采用已被业界广泛接受的技术J2EE就是符合上述所有条件的技术。J2EE已是被业务公认的工业标准，正在不断走向成熟，已经获得了广泛的应用，并且被证实是高可靠的技术，而且获得了IBM、Oracle、SAP、BEA等几乎所有IT巨头的大力支持。总体架构采用基于J2EE的跨平台多层B/S结构：系统平台采用具有高可靠性/高可用性的Linux/Unix系统作为效劳端操作系统，采用符合J2EE标准的应用效劳器，充分利用J2EE提供的目录效劳、数据访问效劳、事务处理、消息效劳、邮件效劳、CORBA接口、平安效劳、Web支持等功能。提供了一种多层分布式企业应用模型：根底组件实体引擎实体引擎提供访问系统数据的途径，并提供和管理设计良好的实体对象，并提供数据源的类型无关性和位置无关性，提供混合数据库的分布式事务处理。