【数字金融背景下商业银行零售业务发展现状及转型策略6000字（论文）】

数字金融背景下商业银行零售业务发展现状及转型策略目录TOC\o"1-3"\h\u22297前言 摘要我国经济增长由高速增长转向温和增长，经济处于“新常态”环境下。随着“互联网4.0”时代的到来，电子商务企业和第三方支付平台开始抢占银行资金。数字化不仅提高了行业的运转效率，更简单的程序和更低的门槛受到越来越多的人的青睐，对银行业务造成冲击。在当今新的金融环境下，“转型”已成为商业银行无法回避的事实。现在是零售商“回馈”他们的业务作为发展银行业的基础的时候了。数字化转型被银行提到了前所未有的战略高度。因此，文章基于建设银行广州分行零售业务数字化转型的案例进行具体分析，找出其转型突出与不足之处，为我国商业银行零售业务数字化转型提供一定参考。关键词：建设银行广州分行；零售业务；业务转型前言随着世界经济体的不断发展，金融体制世界化的发展逐渐成为了金融全球化的主流。许多国家开始注重互联网技术的发展，以此来支撑企业的运行架构。根据相关数据的统计，截至2019年4月份，我国网民人数超过8.53亿，比较于2018年底增长了2590多万，互联网的覆盖率达到了62%左右。这中光支付市场超过了47.7亿万元，这些数据可以看出互联网金融在这些年发展之快，而且在未来有很大的发展前景。银行作为典型的金融媒介，其地位正在被撼动。所以在互联网银行的不断创新的背景下，传统银行的利润和模式面临着前所未有的冲击。在面对这样数字金融背景下商业银行若想保住自己的地位，就必须得对自己的传统业务做出改变，特别是银行零售业务若想要在挑战中取得胜利，就必须要根据互联网技术的发展速度进行创新改革，加强战略转型，巩固银行零售业的地位，商业银行可以通过改进客户架构，完善金融机制与业务流程中存在的不足，对业务形式创新，以零售业务发展为主新创新模式。本文在互联网发展的背景下，以建设银行广州分行作为研究对象，分析其零售业转型策略，具有很大的良性效应。一、数字金融背景下商业银行零售业务发展现状——以建设银行广州分行为例（一）银行基本情况建设银行广州分行于1997年01月14日成立，是建设银行总行重点支持发展的一级分行。建设银行广州分行长期秉承“以客户为中心”的经营理念，不断创新，努力为客户提供优质、高效的金融服务。建设银行广州分行在S地区积极服务实体经济，秉持党建引领、价值创造、转型发展、创新驱动、合规保障的工作方针，在经济产业结构调整、供给侧结构性改革、基础设施建设、科技创新、社会服务、普惠金融等方面为地区的经济和社会发展提供了财政支持，在支持本地经济发展和向客户提供全面的金融服务的同时，资本实力在不断增长，资产质量也在不断改善，运营和管理状况良好。（二）银行零售业务发展现状分析面对近年来复杂的宏观经济形势和空前激烈的同业及跨界竞争，建设银行广州分行的零售业务以“抓转型、促发展、控风险”为主线，围绕“以客为尊、强基固本、创新转型、重点突破”的工作思路，主要业务指标平稳增长，同业竞争能力有所提升，总体经营情况符合预期。截止2017年初，个金业务在工农中建四大行中份额提升0.3个百分点；房金份额提升0.2个百分点；信用卡保持同业第一，份额持续提升。1.个人负债业务2017年初个人客户金融资产日均余额5126亿元，日均新增225亿元，增速6.16%，其中外币存款日均新增10亿元，增速78%。储蓄存款日均余额占全行一般性存款余额的50.73%，较上年提升0.6个百分点，在在工农中建四大行中份额占比24.55%，较上年提升0.3个百分点。2.个人资产业务个人住房贷款余额2067亿元，居系统第3位，同业首位，新增达330亿元为历史新高；房改金融业务市场份额稳中有升，住房资金归集余额新增140亿元，公积金贷款新增150亿元；快贷新增额居系统第1位，客户新增6万户，余额新增8亿元；个贷资产质量同业最优。3.中间收入业务个人条线中收35.51亿元，同比增速22%，行内收入占比49.55%，其中个金中收同业保持前三，份额提升0.3个百分点，系统保持第5位，实现收入15.47亿元；房金中收2.89亿元，信用卡中收15亿元，电子银行中收2.35亿元。具体到各项产品中：借记卡系统收入5.1亿元，增速2%，系统内第4位；基金代销收入3.05亿元，增速-22.6%，系统位次提升至第5位，同业份额有所提升；代销保险收入3.3亿元，增速27.7%，四大行排名第一位；个人贵金属收入1.65亿元，增速46.62%，其中实物贵金属收入6400万元，账户贵金属收入1亿元，在同业和系统中均为第二位；银行理财销售收入1.23亿元，增速3.84%，保持系统第4，日均余额系统第3，日均余额新增120亿元，其中保本理财20亿元，增速48.9%，非保本100亿元，增速22.8%；个人外汇收入0.2亿元，增速11.62%；个人短信实现收入2.27亿元，增速15%；信用卡各项指标同业第一位，发卡净新增70万张，其中ETC龙卡新增50万张；消费交易额1300亿元；分期交易额160亿元，分期收入9.5亿元，较上年增加1.7亿元；商户净新增2万户，收单交易额1300亿元，系统前5。二、建设银行广州分行零售业务转型中存在的问题（一）人员配置不合理建设银行广州分行所有员工的平均年龄较大。尽管近年来，一些新员工通过分公司招聘考试接受了培训。但是，由于自身发展等因素，大多数年轻员工和入职后参加过公务员考试或组织的员工都去追寻一个更大的发展平台。因此，建设银行广州分行员工的平均年龄稍大。一些老员工有自己的客户资源，他们可以被调到客户经理的位置，但大多数员工仍然不愿意接受新的技能。毕竟，柜台业务是他们从事了20多年甚至30年的行业。在转型过程中，要改变他们的观念和角色是极其困难的。目前，建设银行广州分行的员工由分行行长、大堂经理、客户经理、柜员、业务主管等组成。其中，一些分行的客户经理也是业务经理，出纳员也是客户经理，这些人员的角色复杂，缺乏专业人员培训。（二）办理效率低网络业务流程复杂的重要原因是为了防范和控制风险。近年来，在金融案件的实践中，各种媒体的多元化所带来的风险增加了银行的意见，特别是在传统国有银行体系的运作和建设银行广州分行内部控制体系的建设中，各种风险都被尽可能地消除，员工的风险防范意识越来越强。一方面，舆论对防范银行内部风险和风险的认识是正确的；另一方面，它使银行的业务流程复杂化，导致大多数客户不愿去银行办理业务，客户作为银行的资金主体，客户流失将会严重打击业务收益。对于高端客户的部门来说，他们的时间就是金钱。如果银行排队时间过长，银行服务体验差，导致一些高端客户的流失。据建设银行广州分行数据显示，品骏每个客户等待时间在五分钟以上，即使在客户较为松散的时候，因为在客户松散的时候，大多数柜员都应该处理一些银行的内部会计，只给外部业务留下一个窗口，导致客户服务体验不佳。（三）零售业务转型理念较差建设银行广州分行当前战略有其自身的特点作为出发点和有利资源。但在其在业务发展中，没有结合自身优势进行突破。建设银行广州分行零售业务以消费信贷和个人财务管理为主要方向，零售是唯一的利润增长点。缺乏足够的特色产品意识，金融服务产品同质化严重。当顾客选择产品时，没有积极的营销和品牌推广，只能让客户被迫做出一个单一的选择，更无法实现客户的二次营销，导致客户和银行之间关系松散。零售银行业务的全面创新决定因素是它能够提供的服务。受电子通信行业发展的影响，个人理财产品的范围逐渐从最初的存贷款业务转向网上银行等重要的收入中介业务。银行保存自有资金的背景下为客户提供金融服务，以获取服务费或服务费为利润增长点，这样可以想提高银行资产安全性。随着金融风险的增加，西方发达国家的商业银行在发展中介服务方面表现出了较强的服务能力。在零售业务发展方面，建设银行广州分行的零售业务服务仍停留在进出境业务的表层，服务在业务促进中的深层次作用没有得到凸显。相反，在业务发展过程中，IT功能处于相对被动的状态。三、建设银行广州分行零售业务数字化转型的策略（一）以“共享赋能”为着力点建设银行广州分行应根据政策指导，继续扩大与政府的合作机会。在早期阶段，政府机构和公共机构之间的合作并不令人满意。在接下来的业务发展中，建设银行广州分行需要在众多的合作关系中找到高质量的合作伙伴，以提高建设银行广州分行的发展质量，增加高质量的政府业务。应该更积极地参与政府融资项目，并从这些项目中寻求发展，同样，在合理规划和风险控制的范围内，选择低风险、低前提的政府融资项目，为政企合作项目争取优质服务。根据提出的经济战略，建设银行广州分行需要继续扩大规模，发展更多的地方银行，使居民更容易享受银行服务，大力支持政府税收，促进地方经济发展。在经济发展中，政府在经济政策倾向中起着非常重要的作用。政府对城市发展的大力支持为建设银行广州分行的发展提供了良好的平台。建设银行广州分行可以借助当地的优势，实现转型的不断发展，争取在商业银行激烈的经济环境竞争中占据一席之地。（二）以客户经营为核心，全方位打造立体营销体系建设银行广州分行客户的资产分层管理，需根据客户的不同层次优化产品组合。要为客户管理不到600万的资产，需要根据不同层次实施一套优秀的产品，建立专业精致的服务团队和渠道，建立独特的品牌定位，有利于储蓄银行的营销资源，实现收入最大化。根据客户群，结合其他综合营销活动，推出借记卡、手机银行、网上银行等基础套餐服务等一系列亮点产品。此外，还有特定的客户群和其他特殊服务（如基金、保险、财务管理、网络贷款和其他组合）。培养一支能力强、素质高的专业贵宾理财经理团队，通过理财经理完整的专业服务流程，定期提升和挖掘客户。为贵宾客户提供更加尊贵的体验，如预订、海外交通、绿卡注册等服务，此外还提供高尔夫等增值服务，以提高客户满意度。表2零售客户分层管理框架客户分层管理资产5万以下管理资产5-50万管理资产50万-600万产品基础产品套餐基础产品套餐基础产品套餐+客群专属产品套餐队伍柜员理财经理贵宾理财经理服务产品套餐积分产品套餐积分+三卡特色服务+属地化服务贵宾登机、预约挂号、高尔夫畅打等增值服务、积分为资产在600万元以上的客户建立差异化的私人银行管理体系。首先，通过整合银行内部资源、积累财富管理、民营银行等资源，帮助客户、客户家庭和企业完成主动经营，优化资源配置，获得更好的民营银行服务体验。部分工作是重塑品牌，重塑民营银行品牌，增强市场影响力和竞争力。二是建立分行私人银行中心，进一步探索分行自我管理多元化经营模式。第三是优化团队配置。根据私人银行客户的专业操作要求，确保财务顾问的配置，建立咨询团队，保证团队的专业性。四是增强民营银行的开放性，为客户提供独家多元化产品，帮助客户实现民营银行的定制化管理和自主化管理。第五，整合企业服务和渠道资源，提高客户满意度，通过部门系统内部的协调和联动，组建专家团队。建立客户共享机制，形成一体化的产品营销。然而，在过去的零售产品管理过程中，建设银行广州分行更加注重经营利润的最大化。随着规模的扩大、质量的提高、选择的多样化和市场需求空间的扩大，未来建设银行广州分行应进一步考虑最大化两个方面的社会和商业价值，在传统产品的基础上进行分类，分析客户需求，提高产品创新能力，增加新产品和新系统来满足客户的多样化需求。（三）以强化评价为抓手，提升零售队伍执行力建设银行广州分行需要认真考虑员工的绩效考核，引入内部资金转移定价。考核制度、实际收入和零售账户管理人员有机结合。根据不同业务中账户经理的层级结构，账户经理的级别将影响后期账户经理的薪酬。无论是建设银行广州分行总部还是分行，都需要一个完善的评价体系。同时，这一过程中的服务态度也应纳入评估范围。处理银行业务后最重要的一个环节是最容易被忽视的环节，这就是回访。回顾总结的实现程度和现阶段的工作质量，还要更加注重产品和服务，首先要为客户提供最好的服务。同时，产品质量和管理质量也将在很大程度上融入银行服务。各个环节的优质服务和及时的服务回访，可以从根本上提升建设银行广州分行形象和品牌，提升建设银行广州分行信誉。让银行在用户心目中可信可靠，成为用户需要时的首选。只有这样，才能有效总结现阶段的工作，为下一阶段制定更有针对性的计划，实现商业银行更有针对性的发展目标，真正实现行政法规变革受益于监管的目标。每个银行、总部、分行和子公司的日常工作重点不同。因此，需要明白，一刀切是建设银行广州分行发展的最大禁忌。由于工作重点不同，显然，也有不同的评价方法综合考虑了评价方法的盈利能力、业务规模、业务发展前景和资产质量。根据发展零售业务的不同要求，将对不同银行的零售业务进行量化评估，总行、分行、子公司的指标也将相应不同，但零售业务的比重应保证提高。建设银行广州分行员工的评价需要从综合的角度考虑，不仅要考虑员工的创收能力，还要考虑员工自我发展能力的有效财务规划。一对一零售客户也需要加入关键中间业务的评估范围。规模的扩大还需要盈利能力的支持，这是增加收入的唯一途径。为了更好地促进建设银行广州分行零售业务的发展，需要对评价指标进行优化。结语随着中国经济金融改革的深入，消费者的金融需求和观念不断变化，金融模式的变化带来了社会经济发展模式的变化。金融改革和市场化快速发展，零售业务将成为商业银行未来的开发重点。发展商业银行零售业务是我国金融改革和金融再发展的重要组成部分，是我国金融改革平稳过渡和商业银行新发展的关键。经济改革的不断发展使得公民对金融服务需求的多样