本科毕业论文-从甲骨文公司的发展中探究跨国公司的管理

云南大学旅游文化学院2011届毕业生毕业论文绪论跨国公司是第二次世界大战后快速发展起来的一种国际企业组织。跨国公司的概念，最早实在1960年4月由里恩索尔提出的。后来，在西方国家的报刊上经常出现“多国公司”、“国际公司”、“宇宙公司”等名称。1974年，“跨国公司”这一名词由联合国决议正式提出。如今，跨国公司在国际舞台上扮演着越来越重要的角色，跨国公司已经能左右国民经济，影响人民生活。研究跨国公司管理，是时代的要求，如何利用跨国公司服务国民经济也是世界各国所共同追求的。论文通过对甲骨文公司的研究，步步解析跨国化管理要点。然后，重点在探讨中国企业的跨国化战略管理的问题上，中国企业走出国门亦是大势所趋。如果盲目的寻求跨国化结果也是不理想的，只有先透彻的了解跨国企业，知道跨国企业的运行机制。甲骨文公司就是一个成功的跨国企业范例，他的经验是值得借鉴的。论文系统的阐述了跨国公司管理内容，明确提出了中国企业应该如何实现跨国化。一、跨国公司之典范——甲骨文公司（一）甲骨文公司简介甲骨文公司（Oracle公司），全称甲骨文股份有限公司。它是全球最大的数据库软件公司，总部位于美国加州的红木滩。甲骨文公司是世界上最大的企业软件公司，向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。公司主要的产品目前分为两大类，服务器（服务器）及工具（主要竞争对手：IBM、微软）。甲骨文公司在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，向中国市场全面提供Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件以及相关的顾问咨询服务、教育培训服务和技术支持服务。甲骨文公司在中国的员工达483人。而全球员工已超过74,000名，2003财年收入达到95亿美元，跻身《财富全球500强》企业。（二）甲骨文公司发展之路1977年，拉里·艾利森（LarryEllison）看到了有关关系数据库工作原理的描述，他发现当时没有一家公司从事这种技术的商用开发，但他意识到关系数据库的巨大商用潜力，于是抓住机会与另外两个人BobMiner和EdOates成立了如今的甲骨文公司（OracleCorporation）。今天，甲骨文公司（NASDAQ交易代码：ORCL）早已是全球最大的企业软件公司，其技术在全球几乎每个行业以及《财富》100强的98家公司里都能找到。甲骨文公司如今在145个国家和地区开展业务，全球客户达275,000家，合作伙伴达19,500家。全球员工达74,000名，包括16,000名开发人员、7,500多名技术支持人员和8,000名实施顾问。甲骨文公司2007财年销售收入达180亿美元。甲骨文公司于1989年进入中国，中国是甲骨文公司在全球发展最快、最重要的市场之一。公司目前在中国的员工已经超过2,000名，客户达7000多家，合作伙伴达800多家。Oracle技术网络（OTN）作为甲骨文全球的在线开发人员社区，在中国拥有250,000名成员。中国是甲骨文全球第四大开发人员社区。甲骨文在中国设有13家分公司和16家办事处，同时还有三家研发中心（深圳、北京和上海）、两家合作伙伴解决方案中心（深圳和北京）、一家客户支持中心（大连）及一家咨询服务中心（成都）。（三）甲骨文公司的主要战略管理从甲骨文公司的发展壮大过程中，不难发现，它应用了最具特色的两大战略思想，即增长型战略和集中化战略思想。1、甲骨文公司的增长型战略管理甲骨文公司的增长型战略：甲骨文的增长型战略主要体现在横向一体化和纵向一体化上。长期以来，企业一直在使用甲骨文软件跟踪最有价值的信息。过去几年中，甲骨文已经收购66家公司，2005年，甲骨文并购了开发企业软件的仁科软件公司和开发客户关系管理软件的希柏软件公司（Siebel）。通过收购，甲骨文已经超越数据库业务，进军企业软件，将企业用于跟踪技术架构、员工、销售、库存和客户管理的所有主要产品几乎全部买断。甲骨文的发展与兼并中体现了它的一体化战略主旨：①扩大原有产品的生产和销售；②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。2、甲骨文公司的集中化战略管理甲骨文公司的集中化战略：集中化战略，也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。甲骨文公司将大量财力物力集中在Oracle电子商务套件上，Oracle电子商务套件是行业中第一个集成的基于互联网的商务应用套件，它将前台与后台运营中的关键业务流程自动化。Oracle电子商务套件涵盖了营销、销售、服务、合同、定单管理、产品设计、采购、供应链、制造、财务、项目管理、人力资源与专业服务自动化在内的企业中每一个领域的业务。2001年全球共有1100多家企业实施了Oracle电子商务套件，目前全球已经有超过12000家用户正在获益于Oracle电子商务套件所带来的前所未有的好处。

自从Oracle电子商务套件首次面世以来，甲骨文公司已经推出了6种电子商务套件的增强版本，从而形成了一整套成熟的、功能齐全的应用套件。Oracle电子商务套件能够使用户在实施业务应用时拥有前所未有的可选择性与灵活性，它的开放式基础架构与单一数据模型使用户在部署套件中的应用软件时拥有多种选择，既可以单独使用，也可以组成业务流，还可以作为一个整体的集成套件来部署。Oracle电子商务套件既可以作为用CD

ROM为载体的传统软件的形式，也可以作为一种在线服务的形式来提供给用户。甲骨文就专一为这一目标客户服务。所以说，Oracle电子商务套件的成功也是甲骨文公司集中化战略的成功。二、中国企业的跨国化战略研究（一）中国企业的跨国化战略选择1、中国企业的现状中国企业的跨国经营已经历了二十多年的发展历程。中国企业境外投资从无到有、从小到大，虽经历坎坷和争议，但到目前为止已取得了长足的发展。不少企业在国外设立了分支机构或生产性企业，实行国际化的经营和管理。截至2005年，中国企业的跨国经营范围遍布160多个国家和地区，投资范围虽然以资源和贸易为主，但涉足广泛。今年，很多企业在国外设立了研发机构，这种在价值链条上的提升标志着中国企业的跨国经营进入了一个崭新的阶段，初步体现了国家经济优势。考察中国企业二十多年从事跨国经营华东的历史，可以发现有以下特点：=1\*GB3①投资主体多元化；=2\*GB3②单项投资规模相对较小；=3\*GB3③投资领域不断扩展；=4\*GB3④投资形式上大型国企以合资为主，私人企业偏重独资；=5\*GB3⑤目前仍处在起步阶段，但增长显著。而中国企业跨国经营存在的问题也日益凸现，如缺乏宏观的规划和协调，政府对境外投资的宏观管理不力，缺乏专门负责海外拓展的统一、高效的的宏观管理机构，至今还没有一部较完善的境外投资法规，对境外投资企业的法律地位、产权、征税以及权益保护方面未能给予明确的界定和解决；境外企业规模过小，生产能力薄弱，集约化程度低。中国的境外加工贸易项目平均金额刚达到世界发展中国家对外投资单项平均金额，而且我国海外经营企业范围狭窄，促销手段单一；境外投资结构不合理，总体投资效益不高，我国跨国投资相对集中，不利于市场多元化战略的实施，其次，在产业结构上，我国跨国投资过分偏重于初级产品或劳动密集型产业投资，相对忽视高新技术产业的投资；公司治理结构和微观管理存在许多尚需解决的问题，很多企业缺乏清晰的对外发展战略，投资的目的不明确，另外，有些企业的海外机构往往还会变成某些人“洗钱”的通道，甚至造成国有资产流失。2、如何选择跨国化战略虽然中国经济取得了长期、稳定的快速增长，但无论从总量上还是从人均水平上看依然并不厚实、科技力量并不强大。随着国民经济的持续发展，自然资源尤其是能源还是中国经济发展不可忽视的约束力量。如果考虑到当今新的全球竞争态势、新的格局，中国还会在各领域特别是科学技术领域遇到更加有力的竞争和挑战。因此，中国企业跨国经营的战略在现阶段应体现国家意志，服从国家和民族的发展需要，并且体现在国民经济整体规划之中。首先，中国企业国际直接投资模式的选择。企业跨国经营最先遇到的是以什么国际直接投资方式进入东道国市场的问题。主要包括国际直接投资模式的比较和选择直接投资模式时要考虑的因素。中国在跨国经营和海外投资上形成的模式有海外营销渠道投资、境外加工贸易投资、海外品牌投资、海外资产并购、海外股权并购、国家战略主导投资以及海外研发投资等模式。而在选择直接投资模式时应该考虑到技术水平、产品生产周期和经营多样化、境外投资的固定成本、产品战略和企业成长率。其次，中国企业跨国经营的区位选择。当前跨国公司区位选择当中，在产业集群中的投资越来越多。我国在选择投资区域时也应考虑到这一关键因素，从而分享产业集群带来的好处。海外投资在国别的选择上则可以参考依照商务部和外交部2004年发布的《对外投资国别产业导向目录（一）》。最后，就是中国企业的跨国经营的产业选择问题。我国企业跨国经营产业选择应主要遵循两个基准：一是产业区位比较优势基准或早半拍原则；二是产业内贸易量基准。根据我国国情，我国跨国经营的行业和产业战略应当发挥产业、行业优势，并利于产业结构调整，促进国内产业结构的升级换代。（二）从甲骨文的发展经验中研究中国企业跨国化管理跨国公司战略管理是一个动态过程。具体来说，它包括通过对企业内外部环境因素的分析和组合确定公司的宗旨和性质，设置公司要达到的战略目标，制定企业要达到目标的战略和政策，执行并控制战略。企业的宗旨、目标、战略和政策的选择应以能够有效发挥企业的优势，克服劣势，利用机会，避免威胁为基本原则。甲骨文公司堪称跨国公司之典范。除了它酣畅淋漓的应用增长型战略和集中化战略值得借鉴外，其他战略内容更是中国企业步入跨国化行列所必须学习的。1、跨国公司的生产管理作为跨国公司的甲骨文公司，产品的生产早已不局限于美国本土范围内，它在全球范围内寻求最优组合配置。在向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务的同时，它也将研发机构扩散到全球，及时了解客户之所需，产品更新换代的不乏加快。总结跨国公司生产的特色，跨国公司生产与国内生产的根本区别在于，跨国公司是在比国内企业地理范围大得多的多国空间进行生产经营活动的。跨国公司生产活动过程所需的主体件、零部件等各种投入物的制造、运输、采购一级储存等活动都是在国际范围内进行的。跨国公司国际生产依物流方向的不同，可分为中心生产方式、分散生产方式和混合生产方式。跨国公司国际生产体系涉及跨国公司控制下的国际价值增值活动的区位安排。跨国公司的价值链中的不同环节的配置，不再局限于一国地理范围，而是以全球市场作为运作平台，通过对全球资源的合理利用，实现生产制造、采购、销售和研究与开发的全球优化组合配置。近年来，经济自由化、技术变革和国际竞争加剧等因素，迫使跨国公司朝着更加高效、灵活、反应迅速的生产体系转变。跨国公司生产一体化呈现出一些新趋势。首先，跨国公司更加重视从价值链角度合理配置全球生产资源；其次是通过业务外包，提高企业的灵活性；最后是合同制造商在国际生产体系中的地位与作用日益重要。中国劳动力资源丰富。然而，近几年，在中国本土的生产有饱和的趋势，所以应在全球范围内寻求最优组合。如印度、非洲等地的劳动力资源也丰富，而且更为廉价，中国企业要走出国门，就必须放眼世界，因为利润是企业的生命，跨国公司更是如此。2、跨国公司的营销管理就观念、原理和程序而言，跨国公司营销与国内企业营销并不存在本质的区别。但是，由于跨国公司的市场超出了一国范畴，环境的各个方面都可能发生很大的变化。这要求企业必须站在新环境的角度，深入分析市场特征，调整企业的行为，以适应市场需求。在了解国外市场的基础上，企业进一步进行市场细分与目标市场的选择，并考虑采取适当的方式在适当的时间进入目标市场，而进入方式与时间的选择具有典型的国际性色彩。因此，跨国营销隐含着对新的人才和技能的需求。跨国公司营销组合包含国际市场的产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略四个方面，在各个策略的制定上，除了要考虑企业自身的能力、产品特性等因素外，对环境的适应性是一个根本要求。而甲骨文公司在产品策略和渠道策略方面具有得天独厚的优势，通俗的讲，这是一条“人无我有，人有我精”的定律。中国企业步出国门后，接下来就必须要擅于推销自己，即所谓的营销。营销学家曾对规模不同、行业各异的企业面对的营销环境进行分析，概括出四类基本的变量，形成四个策略子系统，及产品、价格、促销和分销渠道，通常成为4Ps。如果说，在影响企业经营的诸因素中，市场营销环境犹如天气状况一样，是可预测而不可控制的因素，那么4Ps则好比手中的雨伞，是企业可以控制的变量。而跨国公司的营销组合就是企业可控制的各个国际营销变量的组合。产品策略、分销渠道策略、促销策略、定价策略是市场营销组合的四个可变的基本因素。在动态的市场环境中，它们相互依存，处于同等的地位。这四种营销策略及其内部变量如下表产品策略渠道策略促销策略价格策略特性质量外观附件包装品牌名称担保产品线服务分配渠道区域分布中间商类型营业场所物流储存运输服务标准广告媒体类型文字和图像人员推销公共关系营业推广样本价格价格水平价格折扣折让支付期限信用条件3、跨国公司的人力资源管理跨国公司人力资源管理属于国际人力资源管理的范畴。它与一般国内企业的人力资源管理相比，尽管有许多相同之处，但是跨国企业面临的环境（特别是文化环境）更为复杂。管理内容主要涉及国际招聘与甄选、培训与开发、人员绩效管理、国际薪酬策略以及国际劳资关系等方面。概括跨国公司的国际人力资源管理具有的特征有：=1\*GB3①虑更多的人力资源因素；=2\*GB3②需要更广阔的视野；=3\*GB3③更关心员工个人生活；=4\*GB3④伴随跨国经营的成熟而转变管理重点；=5\*GB3⑤面临更多的经营风险；=6\*GB3⑥接受更多的外部影响。在这一方面，单就以甲骨文公司在中国为例，为推进本地化建设、建立牢固的合作伙伴关系、对中国市场实现承诺。公司在中国91%的业务都是通过本地合作伙伴进行的。还与中国人才交流基金会合作，每年为4,000名中国软件工程师进行培训，以满足市场对软件专业人员的上升需求。甲骨文公司将人力资源作为企业的重要资源。中国劳动力资源丰富，这也是人力资源丰富之一，但并不意味着全部。人力资源更包括高素质的人才，而甲骨文公司的人才交流体制是值得中国企业借鉴学习的。4、跨国公司的跨文化管理中国企业一旦走出了国门，面对的就不光是中国人，而是全球各地的人。中国人尚有东西南北文化差异，但大体上中国人的传统文化是相同的，因此沟通不难，而外国人则更为复杂，从思维方式、宗教信仰到意识形态等差异巨大。文化差异的客观存在是普遍跨国公司必须面对的问题，甲骨文公司也不例外，既然拥有全球各地的员工，就免不了各异的文化，是融合？是对立？还是其它什么的，这是留给跨国公司的一道难题。文化差异影响跨文化沟通的效果，跨文化沟通失败容易导致文化冲突。跨国公司跨文化管理的中心任务就是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工的共同行为准则。跨文化管理策略主要包括海外分支机构的文化管理策略和母公司的文化管理策略。从跨国公司海外分支机构的角度来看，对待有差异的母公司文化，可供选择的跨文化管理策略主要有文化移植、文化嫁接、文化兼容与文化创新策略。从跨国公司母公司的角度出发，其对子公司的文化管理可分为文化规避、文化渗透和借助第三方文化策略。中国的跨国公司需要根据自身的实际情况，综合考虑其实力、战略目标、文化差异现状等，选择适合企业发展的跨文化管理策略，然后通过建立独特的企业文化，进行跨文化培训以及实施本土化战略等措施逐步实现其跨文化管理策略。三、展望中国企业的未来跨国经营是企业发展到一定规模时的一种必然选择。中国企业在进行跨国化的管理时，首先应认识到跨国经营在中国经济发展过程中的重要行和必然性，在战略目标的选择和投资的重点上要注意与中国经济的发展相适应。因此，在一定时期内，各类资源的获取是我国企业跨国经营的主要战略选择。一方面，投资重点在于获取制约我国经济发展的生产性资源，包括我国生产活动中日渐短缺的石油、铁矿、木材等资源；另一方面是获取获得性资源。高精尖技术是我国经济发展过程中稀缺的资源，又是国与国之间、企业与企业之间竞争的制高点。制订了企业跨国经营合理的战略目标后，就要综合投资模式、区位和产业的选择。而管理重点在于产业的选择。从在国际经济活动中的比较优势和我国对外经济发展的战略意图看，投资的产业和行业应该集中在资源开发