企业培训管理规划

2008北京培训体系规划2008年8月北京1.拜托各位的事情：手机关闭、静音或振动；版权因素，严禁对案例进行录音、录象、拍摄；请不要索要除讲义以外的内容；SAMPLECASEDISCUZ2.123为培训体系而规划培训企划平台的建立培训运营平台的建立4如何塑造培训文化和对培训有利的氛围培训的破与立培训发展的四重境界培训体系规划的常见错误培训体系的构成要素能力培养体系培训需求管理培训课程体系规划课程设计与开发运营管理学籍管理计划与预算管理组织内培训氛围的塑造各类培训形式的利与弊师资管理效果评估与改善企业培训体系的自我诊断建立培训体系的面向企业内不同组织推广培训在企业内部推进学习型组织23.○理论上，培训应该-满足于（），培训基于能力素质模型设计培训的评估与测评体系密切相关○中国的培训行业环境：混乱○中国企业现阶段的学习特点：恶补→慎重选择→困惑1.培训的破与立

1.1培训的“破”现实中，培训往往不能满足于企业的要求4.人力资源范畴内的培训：基于能力素质模型所展开1.培训的破与立

1.1培训的“破”：理论与实践的脱节5.学习发展类指标新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿境公司使命公司战略财务类指标投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率基于()的培训理念1.培训的破与立

1.1培训的“破”：理论与实践的脱节6.1994-2002(2003-2005)(2006-)1994年11月8日中欧国际工商学院的开业代表着中国教育的开始；1994年至2002年，中国高校、教育的逐步普及，中国管理教育市场蓬勃发展，中国第一批企业家与职业经理人逐步完成管理知识的系统学习教育普及期企业内训导入期管理培训发展期,中国大型企业逐步建立培训中心；企业内训逐步从管理类学科的理论学习过渡到理论与实践相结合；部分大型中国企业成立内部商学院，系统构建学习型组织；培训普及范围从高层管理者扩展到基层员工。课堂教育企业内部培训兴起管理培训需求进一步扩大，从满足短期经营需求到“睁眼看世界”，从掌握技能到储备技能，企业逐渐形成战略性、系统性思考，并要求通过社会化平台进行交流；培训的职能从满足经营需要逐步过渡为战略转变促成工具，进而成为企业经营思想库的直接推动力。1.培训的破与立

1.1培训的“破”：中国的培训行业环境混乱与理性并存期7.多数中国企业所接触到的培训：多样化选择、多元化困惑企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修参观考察教育() 改变一个人的思想训练() 改变一个人的行为(短期速效)发展() 改变一个人的未来思想及行为学习() 个人自发性的思想及行为之转变历练() 因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧1.培训的破与立

1.1培训的“破”：中国的培训行业环境8.培训类型时长平均价格（元/人天）培训课题范围问题点外训公开课1-3天2800-6800单项课题不系统研修班3-15天1200-16001-5项课题不系统1-2年8.8-35万系统性学习贵内训1天（20-30人）1.5-6.0万/天500元/天人单项课题单人次价格便宜，持续开展费用高学习卡3个月-1年200-700/次（天）杂体系化不强讲师专业性多数中国企业所接触到的培训：多样化选择、多元化困惑以上统计不包括学员的往返交通费、住宿费等必要开支。1.培训的破与立

1.1培训的“破”：中国的培训行业环境9.课上激动，课下盲动——培训效果不好——老板失去信心借用外力——课程雷同性高；缺少可选课程；提供定制化课程的老师少；专业公司的解决方案真的适合本企业吗？师资到底应该如何管理才是合适的？摸着石头过河：该做什么？不该做什么？什么事情优先做？基于项目运营还是例行化运营？多数中国企业所接触到的培训：多样化选择、多元化困惑1.培训的破与立

1.1培训的“破”：中国企业现阶段的学习特点（恶补→慎重选择→困惑）10.当我们能够系统性思考培训可以做什么时，我们才会考虑到培训体系建立的必要性和有效性。培训体系应该具备以下的特征：定位的全面性（应该具有超前意识，并逐渐过渡为战略转变促成手段）；包容性：充分考虑到组织、个体与相关培训对象等多种不同的需求与对应。系统平台的建立：从体系规划、课程研发、讲师培育到培训运营有一个系统的组织平台运作，提供完整服务。1.培训的破与立

1.2培训的“立”11.培训的作用比我们想象的要大的多。成熟的企业培训体系基于培训的作用而设计，我们称之为“培训定位”。对内服务对外服务初级职能高级职能运营层面战略层面补缺、补差拓宽视野、促进自我反省福利人才梯队潜能开发公关知识管理组织融合战略推进与变革推动增益企业形象1.培训的破与立

1.2培训的“立”12.2.培训发展的四重境界

概述企业培训的发展历程通常可以划分为以下四个阶段：项目驱动型培训内部转化型培训体系化培训从培训部门到企业大学借力安身治国平天下全方位职能的推进者企划/运营/讲师职能分开实施者与协调者全能冠军13.2.培训发展的四重境界

2.1项目驱动型培训项目驱动型的典型特征：运营特征基于项目运作（服务于某一类或几类特定的培训对象）；基于课题运作（如班组长建设、满意服务）；培训特征多数企业以外部借力为主；培训定位以满足战略转变或补缺补差等单一定位为主；对培训经理的要求基于培训项目运营管理的全能冠军注意项目驱动型培训并非小企业的专利14.2.培训发展的四重境界

2.1项目驱动型培训项目驱动型的典型特征：15.2.培训发展的四重境界

2.2内部转化型培训内部转化型培训：运营特征结合企业的情况深入调研需求；以“学习—辅导—行为改变”为原则；培训特征增加大量的企业内部案例，或后期的内部实践性安排；对培训经理的要求实施者与协调者注意内部转化型培训需要企业有慧眼、慧根。16.转化什么基本讲义详细讲义案培训目标与目标达成确认方式（评估相关）讲师手册影像教材（）基于平台的实现手段辅助教材课程包、体系中的位置本课程设计思路与出发点适合对象与能力要求、教学目标、大纲与方法教学设计逻辑（课程说明）学员讲义辅助资料（课程前、中、后）学员手册转化什么2.培训发展的四重境界

2.2内部转化型培训运营要求、评估表、运营标准辅助文件或设备结合企业实际制定的经验、教训分享企业案例库讲师资格取得、课程评级、课程内部认证获取讲师资质17.体系化培训：运营特征全方位、分层次、多种形式开展培训特征培训定位的延展；培训要素的有机融合。对培训经理的要求专业性分工（企划/运营/讲师职能分开）注意体系化建设非一年之：工作、功力、功劳；体系化建设往往与公司的知识管理结合在一起。2.培训发展的四重境界

2.3体系化培训18.2.培训发展的四重境界

2.3体系化培训希望各位能够成为甩手掌柜：

沉溺于事务的一般管理者支持战略实现的专业管理者琐碎、具体的事务干不完专业顾问19.2.培训发展的四重境界

2.4从培训部门到企业大学建立企业大学（或商学院）：内部讲师培训服务方向外部/内部结合对外讲师结构对内企业大学的差异性定位共通性特征成本中心/利润中心混合型培训定位与实施方式（含虚拟）发展成熟度综合性（全面性）学院设计：组织需求对应难以判断职能履行的彻底性20.2.培训发展的四重境界

2.4从培训部门到企业大学本方案中研究的社会商学院，主要是指以下典型特征存在的社会培训行为：面向企业公开发行；企业购买时一次性支付全部学费；在未来一年左右的时间内享有学习资格；课程设计后通常不会产生变化（或极少情况下产生变化），企业可以根据全面的课程表，灵活安排人员参加对中国各类商学院研究界定主要运营商分类公开课移动终端网络卫星教学课程传授方式推广名称学习卡企业商学院正规商学院网站21.2.培训发展的四重境界培训计划的两种做法CASE22.2.培训发展的四重境界CASE阅读提示：案例的种类很多，本案例并非全景式案例，请特别注意《阅读提示》；案例并不一定是完全使用所培训内容进行解答，你们对案例的观点也是培训内容的延伸与组成内容；23.3.培训体系规划的常见错误

3.1错将培训运营管理视为培训体系规划背景/经历分析工作分析技能分析需求分析团队角色分析学习风格分析管理/沟通风格测试制定培训计划编写培训教案评估改进执行24.3.培训体系规划的常见错误

3.2错将培训体系理解为课程集合体模块课程单元创新思维战略与决策组织与领导力通用管理技能专业管理技能职业素养三级化课程方案职等级培训流通部门职能与其他培训荣誉培训生产部门总经理总监高级经理中级经理一般经理主管员工新员工领导力课程高级管理课程中级管理课程初级管理课程职业素养课程高级管理课程中级管理课程生产职课程市场营销优秀员工奖励培训晋升培训外派专家课程财务管理人力资源管理生产作业与管理服务管理法律战略与决策、组织领导力、通用技能培养专业技能培养员工职业发展与奖励培训的定位培训课程体系培训课程体系规划25.3.培训体系规划的常见错误

3.4错将培训传递途径（培训形式）视为培训体系SAMPLE26.3.培训体系规划的常见错误

3.5培训管理者的困惑高层重视培训但是不知道如何去做；对培训效果的产生存在短视问题在没有看到培训效果的前提下，不轻易投入培训经费在现实工作中培训管理者进行培训体系规划时也会遇到一些内部的阻力：27.4.培训体系的构成要素

4.1情景模拟：如此培训如何做？.在某企业从事培训工作3年，主要开展的工作如下：进程培训进展情况概述1○满足业务需求，面向技能最需要提升的生产、财务、销售人员进行培训；○培训是随机进行的，可能开会的时候老板们认为有些问题需要解决，就要求通过培训来改变，全年度的计划型比较差；○费用申请与结算有时候也比较困难，2○继续扩大培训范围，但由于基层人员流动性高，所以，不得不重复性安排培训，感觉这极大浪费了时间与精力，以致于某些规划好的其他培训项目不能如期进行；○部分学员的参与性非常高，在培训结束后还主动将个人工作中遇到的问题写成案例的形式。特别给这些学员安排了讲师培训课程，希望通过这些人员协助自己开展工作。3○培养了部分内部兼职讲师，但是这些讲师经常会忙于本职工作而认为培训是从属性的职责，不能够在第一时间完全配合到培训中；○导入能力素质模型，但是根据能力素质模型在开发课程过程中遇到了人手不足、精力有限、无前期经验的困境，求助于某咨询公司制作了一个非常系统的能力素质模型。准备在该模型基础上开发培训课程；○求助于某专业公司开发了系列员工素质培养方面的课程，在这些课程中结合公司的情况设计了若干案例，获得了总经理的好评。但是，在继续开发业务技能课程的时候，某些业务部门反映，由于人员流动性高，花钱对员工培训没有必要，提出了反对意见。28.项目细则123456789101112领导力培训总监/高级经理级中级经理从技术人员到管理人员新员工入职定向培训项目集中面授指导集中面授内部兼职讲师培训课程初级培训技能课程中级课程…………….第3年的工作开展情况如下如下：4.培训体系的构成要素

4.1情景模拟：如此培训如何做？29..培训进展过程中，各阶段的特点分别是什么？2.除了遇到的问题，现实工作中你们还会遇到什么困难或需要解决的问题？3.第3年中，.遇到的各类困难说明了什么问题？4.你会给.什么建议以帮助其改善在第4年的工作质量与效率。4.培训体系的构成要素

4.1情景模拟：如此培训如何做？30.在进行培训体系规划的时候，要考虑的内容包括：最初考虑的问题次期考虑的问题对象课程（含目标）实施预算讲师未来应考虑的问题最紧急、重要需要培训的人员技能补充型规则说明型面授、为主预算来源多元化受限因素多内外结合多元化扩散满足未来的管理而进行技能储备。。。。。。依据预算情况、人员、管理需求具体判断如何稳固培训预算内外结合内部讲师管理（评估/激励）机制中高层培训意识与培训文化培训与绩效、考核、晋升结合配合培训形式的多元化课程开发差别化培训形式运营标准差别化预算独立管理讲师分级化管理4.培训体系的构成要素

4.1情景模拟：结论31.4.培训体系的构成要素

4.2培训体系的构成要素：棒球场模型企划平台培训战略学员能力培养体系运营平台培训需求调研体系资源池建设课程体系运营组织运营流程管理制度学籍管理预算管理项目运营管理评估与改善文化建设氛围能力建设培训传递形式32.4.培训体系的构成要素

4.2培训体系的构成要素：棒球场模型4.2.1关键成功因素：把培训当成做！氛围怎样做对培训工作的推进有利？文化建设如何激励人们参与到培训中来？学习型组织？能力建设培训人力/学员的能力素质提升33.○组织学习与发展需求调研○员工学习需求调研○绩效分析○知识管理：问题/经验/案例/知识○师资管理：培养/认证/升格/外部资源○资源管理：平台○合作交流：考察/交流/合作/展示○基于与而设计○○：-个人培训导师-接班人模式/继任计划-1+3管理培训生企划平台能力培养体系培训需求调研体系资源池建设课程体系○课程体系说明○必要构成因素○课程研发、推广、评估与改善4.2.2培训企划平台的重要构成要素：四大平台+培训传递形式4.培训体系的构成要素

4.2培训体系的构成要素：棒球场模型34.4.培训体系的构成要素

4.2培训体系的构成要素：棒球场模型4.2.3培训运营平台的重要构成要素：运营组织培训职责区分独立运营组织培训KPI体系运营流程总体运营流程教材开发流程讲师/训导师/导师认证流程管理制度培训制度信息安全制度训导师/导师/讲师制度学籍管理参训人员学籍管理预算管理培训预算管理结算管理Level-Up培训基金管理（后期）项目运营项目运营总体流程项目过程管理项目运营Checklist项目总结报告与改善评估与改善评估体系设计教材评估学员评估讲师评估运营项目评估35.4.培训体系的构成要素

4.3研讨：企业中不同职能部门在培训中的作用DISCUZ构建培训体系，一定只是培训部门的责任吗？提示：培训的职责究竟有哪些？细致区分后进行责任划分2.构建培训体系，相应的，应该建立实体培训组织还是虚拟培训组织？是否有一定标准或规则？3.建立培训体系的关键成功要素是什么？4.从项目制转向培训体系化，最大的挑战是什么？36.123为培训体系而规划培训企划平台的建立培训运营平台的建立4如何塑造培训文化和对培训有利的氛围培训的破与立培训发展的四重境界培训体系规划的常见错误培训体系的构成要素能力培养体系培训需求管理培训课程体系规划课程设计与开发运营管理学籍管理计划与预算管理组织内培训氛围的塑造各类培训形式的利与弊师资管理效果评估与改善企业培训体系的自我诊断建立培训体系的面向企业内不同组织推广培训在企业内部推进学习型组织237.5.培训企划平台

5.1建立培训企划平台的关键成功因素是什么？人？制度？公司文化？38.人物：新到任王总任务：建立一个系统的培训企划平台，提升培训为管理的服务能力王总眼中的问题点：培训人员能力初级，仅能做项目运营；课程无积累，培训多年，每次均以新课题为主进行；培训无结果，课程结束即结束；讲师无激励，到岗后简单培训即开展工作，每月考核指标仅限于课时。解决这些困惑：（1）建立培训企划平台应开展的各项工作以及优先次序（2）在各项工作开展中面临的挑战、需要解决的问题与注意事项5.培训企划平台

5.2案例：王总的困惑CASE39.5.培训企划平台

5.3案例延伸：企划平台的各要素是如何联系在一起的？○组织学习与发展需求调研○员工学习需求调研○绩效分析○知识管理：问题/经验/案例/知识○师资管理：培养/认证/升格/外部资源○资源管理：平台○合作交流：考察/交流/合作/展示○基于与而设计○○：-个人培训导师-接班人模式/继任计划-1+3管理培训生企划平台能力培养体系培训需求调研体系资源池建设课程体系○课程体系说明○必要构成因素○课程研发、推广、评估与改善培训企划平台的重要构成要素：四大平台+培训传递形式40.培训体系化项目运营企业大学/商学院职能定位能力素质模型与测评体系培训课程体系建设培训对象体系化、差别化讲师认证化品牌课程知识化管理资源池建设5.培训企划平台

5.3案例延伸：企划平台的各要素是如何联系在一起的？41.○组织学习与发展需求调研○员工学习需求调研○绩效分析○知识管理：问题/经验/案例/知识○师资管理：培养/认证/升格/外部资源○资源管理：平台○合作交流：考察/交流/合作/展示○基于与而设计○○：-个人培训导师-接班人模式/继任计划-1+3管理培训生企划平台能力培养体系培训需求调研体系资源池建设课程体系○课程体系说明○必要构成因素○课程研发、推广、评估与改善5.培训企划平台

5.3案例延伸：企划平台的各要素是如何联系在一起的？42.6.能力培养体系

6.1能力培养体系PDPDPDPDPDPDPDPDPDPDOD：：43.6.能力培养体系

6.244.6.能力培养体系

6.36.3.1员工能力培养体系：（1）基于组织而设计职等级培训流通部门职能与其他培训荣誉培训生产部门总经理总监高级经理中级经理一般经理主管员工新员工领导力课程高级管理课程中级管理课程初级管理课程职业素养课程高级管理课程中级管理课程生产职课程专业技能培训优秀员工奖励培训晋升培训外派专家课程在线培训入门培训计算机应用能力TTT45.最高管理层高级管理层中层管理基层管理一般员工技术型培训潜能型培训概括分析与决策能力组织管理能力人事管理能力操作技术基层经理中层经理高层经理技能百分比管理技能的差异性6.能力培养体系

6.36.3.1员工能力培养体系：（1）基于组织而设计46.维持改善创新不同职级对应管理要点对应的培训需求心态与思维转换，鼓励创新、冒险意识增进下属的管理创新能力提升绩效、突破传统思维瓶径提高工作效率学习新技能提升解决问题的能力提高团队合作意识与能力增加适应能力与创新确保员工具备工作所要求具备的能力了解企业文化与业务管理规定增进员工士气对应的技能级别

（规划、管理、创新）

（计划、组织、管理、沟通）

（熟悉环境、提升效率）6.能力培养体系

6.347.6.3.2员工能力培养体系：（2）能力素质模型盖洛普公司在进行了数百万人次的研究之后，将人的能力素质分成以下34种:成就、行动、适应、分析、统筹、信仰、统帅、沟通、竞争、关联、回顾、审慎、伯乐、纪律、体谅、公平、专注、前瞻、和谐、理念、包容、个别、收集、思维、学习、完美、积极、交往、责任、排难、自信、追求、战略、取悦1973年，美国著名心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克利兰博士发表了题为的义章。在这篇文章中，最早出现了“能力素质”这一概念。1970年，美国政府请麦克利兰帮助他们甄选驻外外交官。麦克利兰认为，传统的智力测验、性向测验和知识测验并不能预测一个人在工作中一定会取得成功。麦克利兰小组采用了行为事件访谈法收集信息，试图研究影响外交官工作绩效的因素，即哪些因素能够预测某一外交官能够在未来工作中取得较大的成功。通过一系列总结与分析，麦克利兰小组根据一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而提炼出了作为一名优秀的外交官所应具有的能力素质。从此，提出了的概念6.能力培养体系

6.348.西门子、诺基亚三类不同的认识典型性/代表性观点企业实践动机、、态度、价值观等深层次的个人心理特征证，即什么使职业人员能够更出色工作平安保险的管理人员素质模型纯粹的知识和技能的组合既有深层次的素质又有具体的技能类素质源于二战后行为科学在培训领域的研究和应用。在这类概念指引下构建的素质模型是由完成工作的具体步骤(动作)所需的技能构成。联想集团关键序列能力模型：素质是一种个人潜在的特征，它与有效或优异的工作绩效相连，是一种跨情景的、泛化的行为或思考的方式。胜任特征正包括工种类型:动机、特质、自我认知、知识以及技能。综合以上两类认知6.能力培养体系

6.36.3.2员工能力培养体系：（2）能力素质模型49.知识、技能角色定位、价值观自我认识品质动机表象的潜在的麦克利兰素质冰山模型

洋葱模型

知识技能自我形象，社会角色态度，价值观个性动机不容易发展和评价容易发展看的见看不见6.能力培养体系

6.36.3.2员工能力培养体系：（2）能力素质模型50.CASE***专业序列***专业序列**职/**职通用序列课程必修课程

选修课程

6.能力培养体系

6.36.3.2员工能力培养体系：（2）能力素质模型51.CASE简要举例: 说服能力 系统问题的解决能力谈判技巧创新能力专业序列能力（技术/职能/知识/技能）基于职能部门的基于角色的通用序列能力核心能力领导力能力基于职能的关键能力指标

简要举例: 根据不同的部门及职位确立不同的知识及技能要求必须明确的两个问题:是什么技能使员工取得现有的成就？什么技能将会使员工在未来更加成功？6.能力培养体系

6.36.3.2员工能力培养体系：（2）能力素质模型52.任职资格标准职务/职级划分与发展通道能力标准建立培训规划建立培训的系统需求能力要素1能力要素2能力标准能力要素3领导者资深专家管理者高级专家专家监督者有经验者初做者职业阶梯职业广度6.能力培养体系

6.36.3.2员工能力培养体系：（3）职业生涯通道能力标准能力标准能力层次能力标准53.自我管理管理员工管理经理管理业务职能管理事业群管理企业团队塑造团队激励团队贡献团队愿景组织愿景组织愿景学习发展独立贡献6.能力培养体系

6.36.3.2员工能力培养体系：（3）职业生涯通道54.使命导向的职业规划和接班人计划《职业规划和接班人管理一为了今天和明天的需要开发组织的人才》使命你试图做到什么？战略实现这一目标需要做什么？计划现在需要做什么？职业规划使命：你擅长做什么？你打算怎样利用你的时间战略：前进路上有哪些路标将成为标志性的里程碑计划：为了开始接近你的目标，下个月你会做什么接班人计划使命：未来3-4年中需要什么样的领导力量战略：怎样强化未来的领导人的能力计划：接班人计划将由哪些高潜质的人员参加？6.能力培养体系

6.355.个人发展计划能力评价能力测试工作样本管理评估中心价值了解每个员工的个人发展目标和时间计划对基层经理以上或业绩优秀的销售人员采用“”的管理方式业绩评价管理潜力评价设计可信度高而有效的测试模式多侧面的测试包括上层经理的日常观察和测试完整的测试样本记录作为今后测评固定的相关性分析对目标职位寻找并树立的工作样本，以带动人员积极性，并作为测评的辅助样本作为基层主管以上人员选拔的辅助设施，有效无偏见原则心理测试小组比赛实景测试无领导小组讨论激励员工的积极性被评估人员为基层以上经理,业绩优秀员工以上结果作为科学决策的辅助工具其作用还在于改变企业固有的偏见和员工心中的不公正性可以促进企业文化的发展和人员凝聚力培训和辅导计划CASE6.能力培养体系

6.36.3.2员工能力培养体系：（3）职业生涯通道56.CASE6.能力培养体系

6.36.3.2员工能力培养体系：（3）职业生涯通道57.7.培训需求管理

7.1什么是真正的培训需求○最容易说服老板的一句话：○培训需求与管理需求的区分：某企业士气激励培训分析58.培训需求调研是培训企划平台的基础性工作，分别从业务需求、组织需求与个人需求三方面进行。调研的结果将落实为知识（K）、技能（S）、态度（A）等培训的对应课程设计中（模型）——这些内容需要继续细分为组织层面与个人层面。业务需求组织需求个人需求培训需求调研需求分类管理动态需求、静态需求组织共通性培训需求延续性需求、即时性需求个人差别性培训需求前瞻/滞后、短期/远期（/）7.培训需求管理

7.2培训需求管理概述59.需求调研调研结果整理需求分类管理调研结果应用培训需求调研业务需求调研分类整理需求动态需求、静态需求组织共通性培训需求培训调研的四阶段工作工作内容组织需求调研个人需求调研主要产出模型基于能力素质模型的课程前瞻/滞后；短期/远期个人差别性培训需求延续性需求、即时性需求7.培训需求管理

7.2培训需求管理概述60.培训需求调研对应未来的业务能力发展策略经营目标与战略管理问题的解决岗位架构与职责胜任能力组织的稳健性发展业务需求组织需求个人需求个人综合能力个人职业发展远期需求短期需求远期需求短期需求远期需求短期需求

7.培训需求管理

7.2培训需求管理概述61.激励创造行动意愿培训改善组织与个体技能公司目标部门目标个体目标业务战略组织与个体技能绩效表现（业务绩效组织绩效个体绩效）绩效改善绩效优化知识管理前瞻性需求滞后性需求7.培训需求管理

7.2培训需求管理概述通常，可以将培训需求的属性分析作为培训研发的进行管理62.CDAB动态静态即时性延续性分类管理放弃或最后处理cda紧急对应b重要不重要简单复杂简单属性分析优先顺序：A→B→C→D优先顺序：b→d→a→c最终确定的需求满足顺序：A(b,d,a,c)→B(b,d,a,c)→C(b,d,a,c)→D(b,d,a,c)7.培训需求管理

7.3培训需求校准工具培训需求通常大量产生，结合需求多种属性分析综合考虑进行63.某制造企业培训经理张某正在面临着以下培训需求，由于精力有限，张某无法同时兼顾，请帮其分析如何合理安排这些需求的满足：（1）公司采用第3方物流（外包）的形式，但是发现外包公司不能合理安排对外地分销商的物流配送，导致成本的浪费，公司希望对这些外包公司进行物流效率化配送的培训。（2）由于08年新劳动合同法的实施，全国负责现场销售的促销员转为公司内部管理，并且需要签署合同，依法缴纳各类社保，同时需要明确今后这些人员的管理责任。所以，需要面向各分公司中负责该工作的人员进行培训，该课题需要配合公司统一的管理流程、职责的界定设计。（3）公司销售副总离职时带走了30%的销售人员，而这些人员大多掌握着企业的重要客户资源。公司已经对了紧急对应：稳定客户情绪、提升1名内部人员作为销售副总、派有培养潜力的人员接管离职人员的客户、紧急招募应届毕业大学生充实空缺岗位。CASE7.培训需求管理

7.3培训需求校准工具64.CASE7.培训需求管理

7.3培训需求校准工具65.7.培训需求管理

7.3培训需求校准工具不能以动态需求的比例简单界定培训体系是否完善；需求的判断在企业中会存在差异——统一思想、沟通的必要性；需求≠行动计划；培训定位决定了培训的需求不是一成不变的；66.7.培训需求管理

7.4培训需求调研的漏洞与雷区区分现象备注调研对象了解培训对象、培训经理的想法，而不是公司管理层的想法调研目的为了课程而调研，而不是为了能力培养与问题解决而调研调研方式

调研问卷与电话访谈的漏洞沟通技巧的问题调研结果分析与结论对待需求的观点差别行业不同或经历不同带来的结论差异调研人员专业性对需求理解的专业性（结构/深度）雷区外部讲师为了验证假设而调研容易偏离主题或成为讲师的自己的学习机会公司政治商业秘密67.8.课程体系规划

8.1如何理解培训课程体系？（1）课程体系规划是必须要开展的工作吗？（2）课程体系是不同课程的组合吗？（3）你们的课程体系是如何设计的？68.环境决定战略战略决定（组织）结构组织结构间建立工作流程组织结构决定人力资源8.课程体系规划

8.2从管理实践到课程体系：这样规划最合理企业经营管理类问题的基本思考逻辑12战略性问题管理性问题69.环境战略组织结构人力资源工作流程8.课程体系规划

8.2从管理实践到课程体系：这样规划最合理70.大家一起画8.课程体系规划

8.2从管理实践到课程体系：这样规划最合理71.职等级培训流通部门职能与其他培训荣誉培训生产部门总经理总监高级经理中级经理一般经理主管员工新员工领导力课程高级管理课程中级管理课程初级管理课程职业素养课程高级管理课程中级管理课程生产职课程市场营销优秀员工奖励培训晋升培训外派专家课程财务管理人力资源管理生产作业与管理服务管理法律战略与决策、组织领导力、通用技能培养专业技能培养员工职业发展与奖励培训的定位培训课程体系培训课程体系规划三级化课程方案模块课程单元创新思维战略与决策组织与领导力通用管理技能专业管理技能职业素养8.课程体系规划

8.2从管理实践到课程体系：这样规划最合理72.课程1课程2课程3课程4模块单元模块（Module）由某一组类似或互补课程，或者针对于某一特定目标而相互间有关联性的课程共同结构而成的课程组合。模块是相对独立的主题性设计，有利于该模块内课程的融会贯通和相互联结。课程（）课程一词最早出现在英国教育家斯宾塞《什么知识最有价值》（1859年）一文中，直接意思是在一定时间内要完成的一定量的学业。这是从拉丁文“”一词派生出来的，意为“跑道”（）。根据这个词源，课程通常是指“学习的进程（）”，简称“学程”。单元（Unit）构成某一课程的一整套内在关联、层进或互为补充的内容组合。

单元8.课程体系规划

8.3课程体系三级化设计73.第3条管理思维：细分与发展发展（学科/工作实践的趋势）细分（职能别）对象培训课程培训形式系统性8.课程体系规划

8.4职能别培训规划74.职能别经营效能人员管理降低成本管理信息系统/信息技术公司/业务总公司的角色建立高业绩组织能力培养合并后整合产业布局产品/市场收购/剥离扭亏为盈战略经营组织8.课程体系规划

8.5现阶段企业管理课题点75.战略创新、信息系统建设、决策工具应用组织管理发展（）、公司文化、领导力（测评）、劳资关系销售与市场零售发展、品牌战略、危机公关、顾客关系管理、顾客导向型管理、销售过程控制生产战略性采购、、精益生产、细胞式生产服务服务管理体系、服务流程、服务标准、服务传递仓储与物流供应链管理、分销效率、物流信息化、终端物流、立体仓储会计与财务风险控制、财务决策、纳税筹划、财务决策工具的应用人力资源招聘、评价、培训、激励8.课程体系规划

8.5现阶段企业管理课题点76.9.课程与教学设计

9.1课程是最直接、最具可视性的要素请列举：77.基本讲义详细讲义案培训目标与目标达成确认方式（评估相关）讲师手册影像教材（VCD/DVD/VIDEO）基于IT/HHP平台的实现手段辅助教材课程包、体系中的位置本课程设计思路与出发点适合对象与能力要求、教学目标、大纲与方法教学设计逻辑（课程说明）学员讲义辅助资料（课程前、中、后）学员手册运营要求、评估表、运营标准辅助文件或设备结合企业实际制定的经验、教训分享企业案例库讲师资格取得、课程评级、课程内部认证获取讲师资质9.课程与教学设计

9.1课程是最直接、最具可视性的要素我们看不到的我们看的到的78.课程开发的多种形式有争议的观点课程开发的三种类型自有品牌课程设立的必要性与权威性把培训课程开发给多家或独家的培训机构做很难找到合适的培训机构或老师理论脱离实际或讲师价值观与企业冲突外部无条件采购自主研发外部课程嵌入外部课程改造9.课程与教学设计

9.2课程开发的三种类型79.9.课程与教学设计

9.3课程开发要素分析课程开发十步曲80.课程开发要素分析9.课程与教学设计

9.3课程开发要素分析序号要素说明1重新认识你的学员他们比想象中复杂2课程内容大纲、内容、培训目标、适合层次、延展课题与关联课题3课程实施形式形式与分析4课题实施要求时机、频次、实施形式、培训资源使用5备选案例与延伸作业容易忽略的工作6后期落实工作100%重要但鲜有企业实施的工作81.9.课程与教学设计

9.3课程开发要素分析研讨：课程设计与开发中，我们还需要注意什么问题？82.研讨：课程设计与开发中，我们还需要注意什么问题？9.课程与教学设计

9.3课程开发要素分析83.最有效的培训传递形式往往是混合的10.培训传递形式

10.1培训传递形式概述84.10.培训传递形式

10.1培训传递形式概述课堂讲授统一思想、适度延伸案例分析与研讨反思、延伸、借鉴、斟选情境模拟类结构复杂、系统性强、应用性强现场演示类以双方互动为基础拓展类团队建设/精神激励电子化培训灵活的手段最有效的培训传递形式往往是混合的85.各类培训形式的利弊比较10.培训传递形式

10.2培训传递形式利弊分析形式利弊面授或视频教材单向传递性资料手持移动终端拓展训练（室内、外）86.11.师资管理

11.1师资管理概述87.11.师资管理

11.2内部师资培育与管理88.11.师资管理

11.3外部师资选择与管理89.11.师资管理

11.4日常工作中的师资管理90.11.师资管理

11.4日常工作中的师资管理研讨与延伸：培训课程与师资管理中的91.评估教育目的的实现程度第一阶段评估：(：学员的反应/满意度)-课程中间学员的反应，课程结束时的问卷调查结果第二阶段评估：(：学习成就度)-结业时获得的分数第三阶段评估：(：在工作岗位中的适用度)-学员在自己的工作岗位中应用所学到的内容第四阶段评估：(：经营成果)-利用所学内容获得了经营成果。第五阶段评估：(：投资回报)-通过对教育领域的投资获得了收益。教育效果，意见反馈课程结束3~6个月后课程中间和结束后12.效果评估与改善

12.1四级评估，到底有效无效92.评估层次优点缺点第一层次：反应简单易行，多数的培训评估仅针对于反应与学习层次进行无法评估培训是否达成了预期的要求；评估的客观性容易受到受训者主观因素的干扰第二层次：学习无法评估培训是否达成了预期的要求第三层次：行为从行为转变的过程和结果两个层次进行评估有利于全面衡量培训效果对生产性工作进行行为方面的评估相对来说比较简单且直接，但知识性工作的行为评估则比较困难、复杂。第四层次：结果评估周期长；评估成本高；需要多个部门配合完成，占用资源多。12.效果评估与改善

12.2最大的失误：评估93.12.效果评估与改善

12.3最合适的说法：改善与评估94.12.效果评估与改善

12.4原来评估这样做更好培训总结报告A培训总结报告B95.13.企业培训体系的自我诊断

自我诊断系统的说明：规则与方法自我诊断问题清单（附件）96.14.建立培训体系的

14.1这些指标有什么错误？97.14.建立培训体系的

14.2观察与管理：哪个结果更有效？98.14.建立培训体系的

14.3建立培训体系的评估方向过程指标结果指标预警指标培训组织完整性全产品别对应培训担当在岗率;法人内认证训导师数专职讲师空岗期培训运营培训人数,班次(1)核心课程点播次数/时长/课程覆盖率讲师培训经理/讲师/训导师对应课程参加率总括认证讲师人数课程总括授权课程数必修课程未授权数受训对象新上岗人员试用期内培训覆盖率新上岗试用期内培训达标率试用期内未培训人数T12评定成绩达标率不合格人员在岗率(评定完2个月后考核)T35评定成绩达标率99.123为培训体系而规划培训企划平台的建立培训运营平台的建立4如何塑造培训文化和对培训有利的氛围培训的破与立培训发展的四重境界培训体系规划的常见错误培训体系的构成要素能力培养体系培训需求管理培训课程体系规划课程设计与开发运营管理学籍管理计划与预算管理组织内培训氛围的塑造各类培训形式的利与弊师资管理效果评估与改善企业培训体系的自我诊断建立培训体系的面向企业内不同组织推广培训在企业内部推进学习型组织2100.15.培训运营管理

15.1运营管理中的陷阱与错误运营组织培训职责区分独立运营组织培训KPI体系运营流程总体运营流程教材开发流程讲师/训导师/导师认证流程管理制度培训制度信息安全制度训导师/导师/讲师制度学籍管理参训人员学籍管理预算管理培训预算管理结算管理Level-Up培训基金管理（后期）项目运营项目运营总体流程项目过程管理项目运营Checklist项目总结报告与改善评估与改善评估体系设计教材评估学员评估讲师评估运营项目评估101.15.培训运营管理

15.2如何建立运营标准并标准化复制1项目启动会2相关机构/讲师接洽3服务分工/资料准备4接待/会议场所准备5场地环境布置6培训前接待7现场工作分工说明会电梯嘉宾签到台演讲区学员学员茶水角102.16.学籍管理

16.1如何让学籍管理更有价值103.16.学籍管理

16.2学籍管理的嵌入与推广104.17.计划与预算管理

都在花钱，有什么不同？计划管理的差异性：项目驱动型、对象驱动型、系统驱动型如何确保计划更有效？预算应用与管理新思维：让你的培训产品化105.123为培训体系而规划培训企划平台的建立培训运营平台的建立4如何塑造培训文化和对培训有利的氛围培训的破与立培训发展的四重境界培训体系规划的常见错误培训体系的构成要素能力培养体系培训需求管理培训课程体系规划课程设计与开发运营管理学籍管理计划与预算管理组织内培训氛围的塑造各类培训形式的利与弊师资管理效果评估与改善企业培训体系的自我诊断建立培训体系的面向企业内不同组织推广培训在企业内部推进学习型组织2106.18.组织内培训氛围的塑造○营造积极上进的气氛-培训成绩与个人（培训经理的）、职业通道挂钩-培训、辅导下属作为经理的日常职责（升迁）-将培训机会作为对优秀员工的奖励（培训红包）○搭建学习的平台-定期召开经验交流会，例会时开展培训开展各种讲座（的培训）健全培训制度（讲师/课程/课时费）举办各种形式的培训（考察、现场经验学习、考察）工作轮换、管理培训生、特殊工作任务○与外界建立良好的合作关系-与供应商/高校保持密切的联系（伊利与中欧的合作）-与行业协会保持联系（培训标准的行业化，在中国）-把客户纳入培训范围（学院，三星苏宁营销学院）创建培训学习的氛围让内部讲师闪亮登场海尔是海雪山飞狐红色之旅珠峰挑战重走长征路长江商学院中国企业家班技能大赛激情无限，跨越2008107.明确职责，做好认证与评估激励措施设计发展通道参与编写教材，固化知识培养参与意识与荣誉感（李素丽热线/全国交警学济南）创建培训学习的氛围让内部讲师闪亮登场18.组织内培训氛围的塑造:鸡蛋里面挑骨头商学院让老板参与认证管理输出以***的名义设计培训方法与案例108.19.如何在组织内面向不同层级人员推进培训面向高层面向职能经理面向员工109.19.如何在组织内面向不同层级人员推进培训面向高层面向职能经理面向员工研讨为什么他们需要支持培训？培训能够给他们带来什么？如何让他们感受到培训的价值和利益？我们可以这样做项目运营→结果管理让他们了解你在做什么，结果如何将员工的个人需求与企业发展紧密联系在一起注意事项不要留于形式（如评估报告）；标杆是建立出来的，不是宣传出来的；高层是需要点缀性参与的。110.面向高层面向职能经理面向员工19.如何在组织内面向不同层级人员推进培训研讨如何让培训成为每位经理的工作？说服的理由他们最清楚自己的属下需要什么培训；他们最清楚何时以何种方式开展培训；他们直接观察到培训前后学员的变化其他技巧111.面向高层面向职能经理面向员工19.如何在组织内面向不同层级人员推进培训他们担心什么占用休息时间；培训不是他们所需要的；沉闷乏味；听起来不错，不过没什么用；缺乏激励机制他们在意什么实用、有帮助；职业发展机会；可以显示自己的实力；领导看得到；如何推进112.20.如何在内部推进学习型组织以智者为师以客户为师以合作伙伴为师以竞争对手为师以内部同仁为师有组织的学习（信息反馈—信息共享—反思—知识管理）员工的自助学习（学习是主动的—学习是自由的—具有充分的资源平台）强调学习后在组织中思维/行为的变化（快速导入—善于借鉴—