5任务三 准时化认知

1任务三

准时化——JustInTime准时化（JustInTime，简称JIT）是指在生产系统的各个环节、各个工序“在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品”。它是丰田生产方式的两大支柱之一，其目的在于彻底消除浪费。准时化以拉动式生产为基础，以均衡化生产（LevelingSystem）为前提条件。2一、准时化（JIT）生产的起源

二、准时化生产的概念

三、实现准时化生产的技术承载——拉动式生产

四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产

五、实现准时化生产的管理工具——看板管理

六、如何推进准时化生产

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一、准时化（JIT）生产的起源

4推动式生产:在20世纪中叶以前，世界汽车生产商均采用福特式的大批量生产方式——推动式生产，就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对需求进行计算，得出每种产品的需要量和各生产阶段的生产前置时间，确定每个部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。当时，这种推动式生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益。然而随着经济的不断发展，需求的差异性暴露了这种生产模式的缺陷。一、准时化（JIT）生产的起源

5准时化生产：丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，作业人员每天只做必要的数量。”大野耐一意识到推动式大量生产的缺陷，1953年他把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，并综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，形成了一套严谨成熟的“”体系。准时化生产促进了日本汽车制造业的飞速发展，准时化生产被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。一、准时化（JIT）生产的起源

6准时化生产：丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，作业人员每天只做必要的数量。”大野耐一意识到推动式大量生产的缺陷，1953年他把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，并综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，形成了一套严谨成熟的“”体系。准时化生产促进了日本汽车制造业的飞速发展，准时化生产被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。二、准时化生产的概念我这里有问题了！你们生产再多也干不出来产品！8、隐藏了等待的浪费2、造成了中间库存1、只是提前使用了人力和材料4、库存增加，存放器具相应增加3、导致搬运和堆积浪费的出现，先入先出变得困难6、信息传递不畅，各生产线无法区分正常和异常7、失去了不断改善的机会5、占用资金，支付利息今天的工作挺顺利的啊！可以按计划完成任务。各工位之间互相独立，各干各的生产任务由计划员下达给各个操作者理念：提前完成任务—时间超额完成任务—数量7二、准时化生产的概念8准时化生产的基本思想就是：“在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品”。准时化生产的前提是“准时”生产，即：在需要的时间和地点完成生产。它的核心是追求一种“零库存”的生产系统。通过对生产过程中人、设备、材料等要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程，准时化生产有效运用多种方法和手段，确保这一目标的实现。二、准时化生产的概念接到生产指示看板的时候能够销售出去的数量只生产能销售出去的产品在需要的时候

生产需要的量

所需要的产品

JIT在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品

JIT的理念：在丰田生产方式中必须从相反的方向观察生产流程，就是该工序的人按照必需的数量在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件，接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分——“拉动方式”。现在闲着不如多干点多多生产有备无患先生产出来再说，也许明天就要了传统生产观念9二、准时化生产的概念10⑴废品率最低（零废品）⑵库存量最低（零库存）⑶减少零件搬运量⑷设备故障率低⑸批量小多品种⑹生产周期最短⑺准备时间最短（零准备时间）三、实现准时化生产的技术承载——拉动式生产11大野耐一从美国超市中获得灵感，让每道工序根据后工序的需要来安排本工序的不同生产，像超市货架上的商品一样。这样，每道工序都成为前工序的顾客，同时又都后工序的超市。这种模式即：拉动式生产方式，是由后工序的需求拉动的。三、实现准时化生产的技术承载——拉动式生产前推后拉后拉12与传统的推动式生产方式，即由前工序的产出来推动后工序的模式形成鲜明对比。1．推动式生产方式（PushProduction）13推动式生产方式简单地说，就是各工序按生产计划进行生产。前工序无需为后工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可。总体的生产是一种从上道工序向下道工序“推动”的过程。其生产安排就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对需求进行计算，得出每种产品的需要量和各生产阶段的生产前置时间，确定每个部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的作业人员注重的是自己所在工序的生产效率，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。1．推动式生产方式（PushProduction）产品订单A车间生产计划X车间生产计划甲供应商141．推动式生产方式（PushProduction）15推动生产方式的特点:各个工序之间相互独立，在制品存货量较大；为了分解每个零部件的精确生产时间，需要大量计算；如果出现异常状况，要对整个计划进行调整；为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。而从准时化生产的观点来看，保持高水平的所谓安全库存会占用大量的资金，同时产生很多不要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。同时库存水平高，将会掩饰很多生产管理中出现的问题，使问题得不到及时的解决，从而产生更多重大“浪费”。2．拉动式生产方式（PullProduction)

16拉动式生产方式是按顾客需求拉动生产计划安排。在生产过程中，每道工序都把后工序看作是顾客，工序完成计划的目标就是满足后工序的生产需求。拉动式生产方式是以看板管理为手段，采用“取料制”。一件产品。在拉动式生产过程中是把生产计划下达给最后的工序，指示什么时间、生产多少、什么类型的产品，这样由后工序依次向前工序领取所需求的零部件。拉动式生产实现的基础和前提条件：5S与目视化管理。2．拉动式生产方式（PullProduction)

17拉动式生产的特点:生产计划（生产指令）只下达给最后一道工序——最后的成品数量与市场需求保持一致。各工序只生产后工序所需的产品——避免了生产不必要的产品，避免和减少了不急需品的库存量；2．拉动式生产方式（PullProduction)

1信息流工作点物料流23N-1N生产计划部门18四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产19“一个流”生产（onepieceflow简称OPF），是指生产过程中，作业人员一次只加工一个产品或部件，在理想的状态下，工位间的在制品为“零”或者在生产线内任何两道工序间的在制品数不得超过下道工序的装夹数。各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向“零”挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。“一个流”生产是同步化生产的高级形式，实现“一个流”生产，要求生产必须按生产节拍进行，按标准化作业进行操作。四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产20“一个流”是实现均衡化生产的前提，也是准时化生产的核心，是消除浪费的最好方法。1．单件流动“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前工序的加工一结束就立刻转到后工序，从而使得工序间在制品的数量接近于“零”。2．按加工顺序排列设备传统的设备布置采取“小岛式”机群布置，容易产生搬运、等待、生产过剩等浪费现象。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，尽可能使设备的布置流水线化，即形成相互衔接的生产线。真正做到只有“一个流”。实现这种布置方式的前提是工序间的平衡，否则同样会造成在制品库存、等待等浪费现象。四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产原材料储存

零件储存成品储存按需提供的原材料准时化JIT按需提供的零件准时化JIT按需提供给市场的成品(准时化JIT)JIT思想：宁可中断生产，决不掩盖矛盾LeanProduction生产过剩（库存）所引起的浪费21四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产223．按节拍进行生产“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。4．站立式走动作业从准时化生产的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个作业人员同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。5．培养多技能工在传统生产方式中，作业人员通常只会操作一种设备。当前工序的设备生产能力很强而后工序的设备生产能力较弱时，很容易造成前工序的作业人员空闲而后工序的作业人员过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求作业人员能够操作多台生产设备，通过培养多技能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多技能工还有利于人员的增加或减少。四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产23由于大型设备的生产能力很强，很容易让后工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，准时化生产不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。7．设备“U”型布置如果将生产设备一字摆开，作业人员从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“U”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“U”型，这样就可以减少由于不同工序之间的在制品传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。8．标准化作业标准化作业就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份标准作业指导书，作业人员按照作业指导书的要求工作，这样就能强制作业人员严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理24准时化生产方式的目标是要最终实现零库存，而看板（Kanban）提供了一个朝着这个方向迈进的工具。看板是实现准时化生产最重要的管理工具，看板是用来控制生产现场的生产计划工具。“看板”具体而言，是一张卡片，最常用的是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。这种纸卡大致分为两类：一是“取货指令”或“搬运指令”；二是“生产指令”。它在丰田内部以及丰田和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。具体形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理251．看板的形式实际生产管理中使用的看板形式很多，运送零件小车、工位器具或物料箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯等。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理262．看板的分类看板根据根据其形式、需要和用途的不同，可以分为：⑴三角形看板⑵设备看板⑶质量看板⑷生产管理看板⑸工序管理看板五、实现准时化生产的管理工具——看板管理27⑴三角形看板三角形看板（如图2-4）主要为“5S”管理服务。看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、在制品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理28⑵设备看板设备看板可粘贴于设备上，也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理29⑶质量看板质量看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的质量状况分析、质量趋势图、质量事故的件数及说明、作业人员的技能状况、部门方针等。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理30⑷生产管理看板生产管理看板的内容包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理31⑸工序管理看板工序管理看板主要指车间内在工序之间使用的看板。1）在制品看板2）领取看板3）临时看板五、实现准时化生产的管理工具——看板管理321）在制品看板记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。包括：工序内看板、信号看板等；工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如：机加工工序的加工看板。信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理332）领取看板记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。包括：工序间看板、对外订货看板等；一般可区分为：（1）领料看板（2）生产看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板，根据看板就可到前一道工序领取。对外订货看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。对外订货看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理343）临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理353．看板管理五大原则为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则：⑴后工序领取原则⑵生产均衡化原则⑶不合格品不交给后工序原则⑷看板的使用数目最少原则⑸看板适应需求变动原则五、实现准时化生产的管理工具——看板管理364．看板的作用⑴生产以及运送的工作指令⑵防止过量生产和过量运送⑶进行“目视化管理”的工具⑷改善的工具看板作为一种生产管理手段，非常独特，看板方式也可以说是准时化生产最显著的特点之一。看板不等同于准时化生产，准时化生产说到底是一种生产管理系统技术，而看板只是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能被运用。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理375．看板与准时化生产的关系看板管理可以说是准时化生产中最独特的部分，因此也有人将准时化生产称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”准时化生产的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把准时化生产与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。六、准时化生产的技术支持体系381．生产均衡化（平准化）2．订单决定生产数量3．生产同步化六、准时化生产的技术支持体系39准时化生产的技术支持体系间的关系六、准时化生产的技术支持体系401．生产均衡化（平准化）汽车流水线生产一般有两种形式：单一品种流水线和多品种混合的流水线，从形式上看，前者是一种或很少几种产品长期大量生产，后者是多品种成批生产方式，即在一定时间内其产品品种是单一的。这与社会对产品需求的多样化发生矛盾。如果采取增加库存产品的办法，势必大量占用企业的流动资金；如果按产品相应地组织生产，又会打乱流水线节拍，造成生产不均衡。生产均衡化能够克服这一矛盾。⑴生产均衡化含义⑵生产均衡化的特征⑶生产均衡化对生产计划安排的影响六、准时化生产的技术支持体系41⑴生产均衡化含义生产均衡化是在多品种生产条件下，科学地组织和管理可变流水线上多个品种产品投产顺序的一种最优化方法。六、准时化生产的技术支持体系42⑵生产均衡化的特征流水线加工的对象不是一种，各加工对象在结构上和工艺上是相近的；属于多品种混流的流水生产方式，并且小批量，多批次；按最优化的投产顺序进行生产。六、准时化生产的技术支持体系某公司某条生产线共可生产A、B、C三种产品，每种产品每月的生产任务如下：A产品：1000件B产品：600件C产品：400件

5天/周，4周生产20天，应该怎样安排每月的生产计划？考虑哪些因素?理由：43⑶生产均衡化对生产计划安排的影响六、准时化生产的技术支持体系某月生产计划品种数量周次1234A1000B600C400100060040044⑶生产均衡化对生产计划安排的影响传统的生产计划安排六、准时化生产的技术支持体系某月生产计划品种数量周次1234A1000B600C40050件/天30件/天20件/天45⑶生产均衡化对生产计划安排的影响生产均衡化改进后的生产计划安排六、准时化生产的技术支持体系TimeWork-load非均衡化Work-loadTime均衡化46⑶生产均衡化对生产计划安排的影响

六、准时化生产的技术支持体系472．订单决定生产数量在准时化生产中，生产一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业人员的作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。如果市场一天的需要量是100个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔4．8分钟生产出一个产品，而不是连续生产得越多越快越好；如果市场需要量增加为一天200个，那么就应该每隔2．4分钟生产出一个产品。反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔9．6分钟生产出一个产品。六、准时化生产的技术支持体系483．生产同步化生产同步化是准时化生产的核心思想之一，就是要尽量使工序间在制品的库存接近于零。因此，前工序的加工一结束，就应该能够立即转到下一工序中去。也就是说，生产同步化是实现准时化生产的一个基本原则。它与历来的各个作业工序之间相互独立，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量以后一次运送到下工序的做法完全不同，是使装配和机加工的生产几乎同步进行，是产品实行单件生产、单件流动的一种方法。为了实现这一点，准时化生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法：⑴设备布置⑵弹性配置作业人数，缩短作业更换时间六、准时化生产的技术支持体系493．生产同步化生产同步化是准时化生产的核心思想之一，就是要尽量使工序间在制品的库存接近