2023版危机的原因与对策

2023版危机的原因与对策

人才大量流失，墙角被挖

如果发生人才大量流失，被挖墙角，一般流失的肯定都是骨干——

管理骨干、专业技术骨干或业绩突出的销售人员、销售代表。如果骨干

员工出现大量流失，达到10%甚至20%,企业很快就会垮下来。

1.原因

从经营效益或从部门的稳定性来说，发生这种人才流失的现象一般

有两个方面的原因：

Q）外因：新行业的兴起

可能企业本身管理得很不错，各方面也没有特别大的问题，但一样

会出现人才大量流失的现象，比如一个新的行业兴起了，而这个新行业

正好要用你这个行业中的某些骨干。

【案例】

国内的ERP市场刚刚兴起时，没有现成的人才，系统软件开发或信

息系统管理的人才就特别走俏，很多企业会以其原工资的两倍甚至三倍

把人才大量挖走，因为一个新的行业兴起时需要有大量的专业人才。

(2)内因：薪资管理瘫痪、公司经营层换班

可能薪资经理没有经验，可能人力资源管理方面有一些措施或政策

不到位，也可能是公司的经营层换班,总之造成了管理脱节技术骨干、

业务骨干等中层人员没人照顾，或没有人关心他们的薪资情况或心态变

化，被竞争对手乘机大量挖走。

2.对策

遇到这样的情况怎么处理呢？

(1)掌握市场行情——离职面谈

首先要做的是很快了解情况，到薪资部门、人力资源部门和经营层

面去，看一看到底是怎么回事。如果工资与新兴行业有差别，被新的行

业挖走了，就需要了解他们提供的标准大概怎样。

如果通过正常的市场调查渠道可能来不及了解，有一个很有效的渠

道叫离职面谈。比如有三五个骨干员工或骨干管理人员要求辞职，人事

部门经理就要逐个地约来单独面谈，要讲艺术，敞开心扉，很诚恳地、

很开放地跟他面谈，想方设法把所有信息全部了解到。

(2)普调工资标准

了解了基本情况，而且经各个渠道验证准确以后，很快采取一些措

施，决定那些关键部门、关键岗位要进行工资调整。幅度一般在30%~

50%，但不能保障所有人都满意，可能还会有极个别的人要走。但这并

不重要，我们的目的是把绝大部分人稳定下来。

(3)防患于未然

更好的做法是防患于未然，要随时善于发现各种各样的苗头，不要

等到一下子某个部门一半的骨干员工都来递交辞职申请书的时候，才来

处理，那就太晚了。这就要求薪资调查的整个做法或者信息来源，或者

措施要比较到位，比较准确、可靠。

(4)深层原因与措施薪资管理或主管经理的管理不到位是其深层的

原因。

从人力资源总监或人力资源负责人的角度来讲，薪资管理经理的职

位非常重要，一定要有非常强的能力和经验。

从业务部门上来讲，如果某个部门的业务骨干突然之间大量地流失,

通常跟业务部门的负责人有直接关系，因为大部分人一下子要走，肯定

不是个别问题，十有八九就是主管经理的管理问题。如果主管经理的工

作到位，即使有时候工资偏低了，也会直接反映到主管经理，而不是递

交辞职书。

业务危机效益滑坡

如果碰到一些业务危机、效益滑坡，或者整个行业都经济危机、效

益不好，企业通常会做的决定是不涨工资，或者企业工资总额封顶。

对策:保留骨干员工

从薪资管理的角度来讲，为了稳定人心，还是要想方设法给那些骨

干人员、业绩优秀者增长一定的工资。虽然在这样的情况下，可能比例

不多，3%~5%,而且涉及面可能很少，就10%或20%。这是一种激

励的手段，拉开差距，这么做对企业员工士气的提升会特别有效，完全

是提倡绩效的范围。如果简单化了，所有人一律不涨工资，就会造成人

心不稳，骨干员工流失，对企业的负面作用特别大。

集体劳动合同要求谈判工资标准

在生产性的企业里，可能有一天会碰到这样的情况：或者以工会为

代表，或者员工自己组织起来，要求签一个集体合同，并且把工资要求

放到合同里去，或者要求谈判工资的涨幅。碰到这么一种情况怎么办

呢？

Q)错误的做法

•避而不谈，吞吞吐吐，推托。

•开除所有人——不合法。

(2)正确的对策

•按照双赢的思维，谈原则一一企业要有效益，才能涨工资。避免

具体个案的承诺。

•优秀的员工应该有不低于市场标准的工资涨幅，但工资并不是越多

越好。

部分职位工资水平偏高,带来成本危机

1.原因

Q)决策失误

比如两三年下来，企业工资涨幅老是走高位，工资水平远高于市场

水平，直接的结果是员工都在公司里不想走。正常的员工流动量是5%~

10%,如果连5%的流动量都没有，就可能造成成本危机。

(2)员工的配置不合理即工作安排不合理，一些老资格的员工在一个

岗位上干到三五年，甚至5年以上，根据一般的操作，如果涨工资的话，

所有人都涨。而人的学习曲线通常也就是3年左右，3年以上，职位不

变贡献也就不会再变，但工资一直涨，成本危机就会很大。

2.对策

Q)适度提拔对那些工资明显偏高而且有一定资历的，要适度地往高

的职位上提拔。有时这是不得已的措施，因为公司为他们支付太多的薪

资，他们应该承担相应的责任，否则就是对其他员工不公平。但要求他

一定要胜任提拔的职位，这样才能达到成本与效益的平衡。

(2)用2~3年逐渐把工资调到市场水平在调工资的时候，对工资偏

高的人或职位，相对来讲，他们的工资涨得就要比企业的平均水平低,

两三年以后，他们的平均工资就回到正常的水平里了。本来这个问题也

不是一两天造成的，所以解决这个问题也需要时间。

个别员工对工资不满意，业务经理确实定薪不公

遇有这种情况应采取如下对策：

Q)判断员工的申诉,职位业务地位如果碰到这样的情况，首先要调查,

要了解情况，而且要避免争执，心平气和地听员工申诉。如果觉得他是

合理的，就应该给他补工资或者涨工资。但是从薪资管理的角度来讲不

能这么做，否则就意味着开了一个先例，工资管理的权威性和严肃性就

没有了，但是又要尽可能对员工公平。所以需要