采购实战管理特训

讲师:张小强(张天)采购实战管理特训金融危机下企业采购优化管理课程目录公司战略与采购战略采购供应商管理采购价格管理技术采购谈判战略技术1采购绩效管理2345采购风险管理采购质量管理采购成本管理采购经理人素质模型9876实用采购方法与技巧10第一局部公司战略与采购战略1.某采购部门领导人说：“我们老板的话就是流程〞，对吗，为什么？2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,理顺思路采购流程与供应商管理流程基于战略价值的采购流程客户采购管理能力范围采购能力采购策略制定的决策点需要控制的程度低需要控制的程度中需要控制的程度高自产的优势外购风险高高外购建立伙伴关系自产12/28/20237职业经理管理技能现代采购职能分析现代采购传统采购前段：管后段：干流程作用区别将采购部打造成企业的利润中心销售部门计划部门采购部门生产部门品质部门储运部门工程部门提成绩效绩效绩效绩效开发提成开发控制控制控制控制采购管理与运作思路A：意识转变，像重视销售一样重视采购B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据C：供给商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供给2个局部，供给不上来的罪责不完全属于采购D：采购方案，是一切的前提，但是不能总是出现“方案赶不上变化〞E：支持库存、销售和生产F：采购中的考核价值和考核体系资料来源：美国采购管理协会大局部时间花在了对企业并没有多少奉献的繁琐的行政性工作上，如:处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等采购本钱与公司利润 就美国和日本的制造业而言，采购支出占销售收入的平均百分比为53%，当采购支出〔直接原料〕降低5%时，那么利润增加270万元。假设欲获得相同的结果，那么直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%企业各项支出对利润的影响本钱结构降低比率利润增加率直接原料53%*5%=2.7%

直接人工12%*22%=2.7%

制造费用11%*24%=2.7%

管销费用16%*17%=2.7%

销售收入8%*34%=2.7%100％用数据说话生产性采购：49.0%非生产性采购：20.9%利润：9.1%人工费用14.7%其它6.3%企业出厂价的构成比例明确采购类别划分原那么采购类别划分的原则根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类： “…能够向同一组供应商采购的物资种类的集合”划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途现在：按供应商分类原来：按用途分类适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！从动轮大链轮挡圈铸件绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴锻件从动轮大链轮挡圈绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴机加工件定义采购类别所属的大类 采购类别设备专用件按照加工工艺分类（机加工件、结构件、耐磨材料、耐火材料)设备通用件按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电器、仪器仪表)其他包装袋、收尘袋、劳保用品、金属材料、五金、水暖、化仪化药、油品、油漆设备类（主机和主要辅机）泵、窑、磨、破碎机、篦冷机、汽轮发电机、锅炉、风机、收尘器、选粉机、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机…器材配件设备根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。定义采购类别定义采购类别时，应尽可能对所有的采购工程〔包括采购的物资和外购的劳务〕进行细致、全面的搜索和分析原燃料器材配件办公用品水电暖气其它专业效劳生产设备石灰石煤石膏钢渣/页岩/铁粉/锂渣/叶腊石/铜渣/铁矿/煤矸石矿渣/油焦/水渣/矿岩/炉渣/碱渣泥灰岩粘土/硅石粉煤灰白沙土砂岩…泵窑磨破碎机篦冷机汽轮发电机锅炉风机收尘器选粉机输送机提升机/起重机包装机空压机…设备专用件机加工件结构件耐磨材料耐火材料设备通用件轴承标准件橡胶电器仪器仪表其它包装袋收尘袋劳保用品金属材料五金水暖化仪化药油品/油漆电力用水暖气保安监理/审计设备维修设备安装车辆维修基建广告宣传地质勘探班车接送…文具计算机家具印刷品清洁用品…差旅住宿餐饮车辆购置礼品/年货保险车辆年检/审照…所有采购工程建立采购数据库为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库。设计原那么数据库设计的目的记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购工程管理数据库各子公司在数据录入过程中应紧密合作，防止相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂、部门、设备和部位/用途目前的采购数量、库存数量与库存状态根本的供给情况分采购类别设计数据库，记录采购工程数据相关的数据库器材配件采购数据库—根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计原燃料采购数据库—根据每种采购物资的不同分别设计技术参数分析采购市场市场新参加者供给商**供给市场竞争态势是否存在规模经济效益/不依赖于规模的本钱优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求上下退出的门槛/转换的本钱上下分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复…替代者是否少数公司占主导地位供给商是否要比购置者更集中是否不存在可靠的替代品该供给市场行业是否是该供给商群体的重要客户供给商是否实现了产品的差异化转换的本钱如何前向的整合是否可能…是否有大量或同等大小的供给商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储本钱产品是否有差异或转换的本钱较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产品牌的同质性如何是否存在较高的退出门槛…相对于供给商的销售量，购置量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供给商更换本钱上下是否有替代产品购置者从采购中获得的收益上下是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购置者的产品来说是否重要购置者是否掌握全面的供给市场主要信息…替代产品的相对价值/价格比方何转向替代者的更换本钱上下购置者或供给商的新技术上下自制还是外购的决策…SWOT分析供给市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆〞。优势(Strengths)本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉几乎没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源供应市场供大于求供应商分散，开采规模小新供应商的进入门槛较低劣势(Weaknesses)对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息机会(Opportunities)供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山威胁(Threats)值得利用的现有优势需要创造优势没有考核的执行,是走不远的台湾著名学者汤明哲指出:一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。采购落地潜规划第二局部采购经理人素质模型〔3〕对自身的责任〔1)对公司的责任〔2〕对供方的责任采购工作者的责任采购管理系统化职业化是从游击队到正规军的训练过程采购经理职业化职业化职业化技能－职业化心态－职业化形象－职业化道德－员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质〔采购技能〕，是你的责任。---松下幸之助随时提醒自己：一位好的采购管理人员一定是一好的质量培训老师采购管理人员应具备的修养智、信、仁、勇、严智〔智慧〕：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信〔威信〕：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予时机与偿试，进而获得部属的信赖。仁〔仁德〕：要有仁德，待人要宽厚，要保护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇〔勇敢〕：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严〔严明〕：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚清楚。

〔小组讨论10分钟〕角色定位采购经理人扮演的角色七大部门的采购管理协调部门工作的重点彼此的矛盾是什么？采购部门设计部门品管部门计划部门使用部门财务部门仓管部门采购管理定位上游中游下游供方组织顾客………不利用工具,你就是他…第三局部采购供给商管理技术供给商管理的八大误区误认为价格低的供给商就是好供给商选择供给商难;找准切合需求的供给商更难没有进行采购风险评估,最后被供给商垄断用物品库存来缓解供给商的先天缺乏与供给商只是卖方与买方的关系用扣款及终止合作来惩罚供给商太注重面子而丧失里子供给商评审流于报告及应付当下供给商管理的五大困惑代工企业的数量减少企业资金链供给缺乏，严重影响交期及质量〔原料上涨〕行业洗牌与转型供给链断裂〔企业转移〕迷信于“门当户对〞采购供给商管理的6大原那么供给商管理八大指标供应商按时交付快速反响遵守承诺技术支持质量稳定报价合理财务稳定良好效劳供给商效劳的5大要素：第一要素叫做可视化，即第一印象；第二要素叫做响应；第三要素叫做保证；第四要素叫做可靠性；第五要素叫做同情心。供给商管理的源动力※现代制造企业所采购的原材料占销售货物本钱的60%~90%,因此采购是企业中供给管理过程中重要的一环,而供给商的选择是采购管理中非常关键的一步.※供给商提供的物料和效劳的质量会影响企业产品的质量,进而影响客户满意度和企业的收益.※选择适宜的供给商,将极大地影响到企业的竞争力,是采购工作成功的关键因素.率率率供给商管理不良的5大损失优质供给商:1.供给物料顺畅,使生产不能因为待料而停工.2.供给品质稳定,保证交付客户产品品质.3.供给数量准确,保证交货数量.4.供给交期准确,保证公司出货期.5.供给工作协调,良好的工作配合产生双赢效益．§丧失顾客对产品的信赖§增加额外的重工和检验费用§增加维修的困难及次数§需要储存更多的材料§导致生产效率降低供给商分类供给商选择随采购类型的不同而不同，供给商选择有众多不同的类型：消费品供给生产物料及元件资产采购〔如机器〕知识产权〔如软件〕原料供给商成品供给商外协厂商供给商管理的流程依据企业需求资源战略选择所需要考虑的因素选择供给商的方法采购人员直接去选择优点；简便缺点：采购人员承担的责任太重(2)跨功能小组去选择小组人员组成包括财务、工艺、质量、设计、生产等等缺点：组团队时资源浪费，团队对谁负责,组成团队的问题(3)原材料专项小组选择法公司合格供给商清单(AVLLIST)征询现在供给商国内外采购指南厂商产品发布会国内外新闻媒体〔报纸.播送电视〕国内外产品展销会同事或其他采购商推荐网络进行全球电子采购1.寻找潜在供给商2.确立试用供给商挑选三家以上的潜在供给商提供图纸和规格要求其报价对价格有优势的厂商进行议价厂商提供样品和成认书工程品管确认并签回成认书3.成立供给商评审小组生产工程师采购工程师品保工程师设计工程师财务管理师供给商评审小组4.评估供给商的方法(1)现场评估过程能力、开展能力、技术水平、人员结构是否合理原材料的控制、公司的总体开展规划。产品的实物质量、５Ｓ(2)文件评估体系文件、工艺文件、现场操作指南、质量记录(3)委托检验5、现场评审的工程(一)※经营状况供给商根本资料表※制造能力5、现场评审的工程(二)生产方案表生产日报表不良管制表ＳＯＰ指导书ＱＣ工程管制表标准工时表※技术能力5、现场评审的工程(三)专利工程获奖资质技术考核表人员履历表※管理制度5、现场评审的工程(四)ＩＳＯ体系认证人员能力薪资体系企业文化相关作业方法※品质能力(最重要的一项)5、现场评审的工程(五)品质检验记录表品质预防纠正单品质统计分析表不良分析统计表品质提案改善单基于ISO的质量评审体系关键点供给商评鉴方案供给商调查表供应商编号供应商名称调查时间第几次调查调查评述项目得分评分说明调查评述者备注价格评核原料价格加工费用估价方法付款方式技术评核技术水准资料管理设备状况工艺流程作业标准品质评核品质组织体系品质规范标准检验方法记录纠正预防措施生管评核生产计划体系交期控制能力进度控制能力异常排除能力供给商管理的重心标准是什么(我们的需求是什么)载体是什么(统一表格)表格里面的内容是什么(如何根据行业进行设计)是以什么样的形式传递给供给商如果不配合怎么办供给商分类与考核方法重点供给商：1、定性评价法2、工程列举法3、本钱比率法4、加权指数法一般供给商1、定性评价法〔又称为红绿灯法〕供给商管理指标评价指标提炼游戏2、工程列举法把所有的工程列出来，每一个工程都打上分值，像雷达图一样。质量雷达图：

3、本钱比率法利润比本钱比总费用比4、加权指数法物料ABC指数〔Activtiesbasedcost〕半年度供给考核指数采购价格浮动指数品质能力管理指数供给商同等替代指数合格供给商名录序号厂商编号厂商名称联系方式供应物料最后复查时间备注厂商资料归类存档A供应商资料厂商资料归类存档文件柜B供应商资料C供应商资料供给商选择常见的8个问题点供给商选择8大问题应对方法供给商选择案例IBM公司选择供给商IBM对供给商的选择主要是由产品参谋委员会机构来进行的.IBM在全球范围内有多个不同的产品委员会,它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求.产品委员会负责选择供给商,并与之进行业务洽谈.它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好.最符合产品技术要求.供货周期足够短以及是否能够满足其他相关条件等.为了适应市场价格的变动,委员会每隔一.二个月就会更新相关的产品信息,以满足信息的时效性.另外,IBM在选择供给商时非常看重供给商的电子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小.虽然大型供给商本身就具有非常好的沟通技巧,但是,供给商是否能够提供IBM所需的增值效劳才是最为关键的.IBM的采购战略中重要的一环就是帮助供给商建立供给体系,以实现真正的本地化采购供给.这不仅对供给商有利,对IBM也有帮助.为此,IBM本身一直在致力于搭建一个开放.兼容的平台,在此根底上,IBM可以详细地了解供给商的生产流程.介入产品的设计.生产.质量控制等过程,为其产品线找出竞争优势,通过建立有效的电子业务系统,整合资源,以便能够方便地和其他公司进行合作.供给商选择案例

在处理与供给商之间的关系方面,IBM非常注重与供给商之间的合作关系.以长城计算机集团为例,IBM与长城之间既是合资公司的业务伙伴关系,同时也是供给商与客户的关系.通过帮助供给商提高技术水平,不仅使供给商的市场竞争加强了,也使它们能够更好地为IBM效劳.此外,IBM对供给商提供一种开放的技术标准作为对供给商的技术支持,供给商可以从中了解IBM眼中的业界开展方向,以便更好认识业界开展方向.由于IBM本身具有一流的技术能力,供给商与之保持同样的开展方向将会增加自身的竞争能力.思考题:1.从案例中可看出IBM非常重视选择供给商.结合所学内容,请思考选择供给商过程中通常采用的评审标准是什么?哪一项应当最优先考虑,为什么?2.IBM为什么要给长城计算机集团提供技术支持?它的目的是什么?※按供给商的生产的产品类别分类五金机构件电子元件类塑胶原料类包装材料类辅料类车件.冲压件.五金电镀件等IC.电阻.电容.电感PE.PPPVC.LCP纸箱.标签说明书.PE袋墨盒.打印纸文具.抹机水供给商物品分类营造供给合作关系1.定期考核价格根据市场波动,计算供应商交付价格品质批退率批退数/交货数(月度\季度\年度)*100%平均合格率交货单次合格率累计/交货次数*100%总合格率总交货不合格数/总交货数*100%交期交货率送货数量/订购数量*100%逾期率逾期批数/交货批数*100%配合度感觉效应(服务)供给商考评记分方法交货期考核评分：交货期表现分数＝100－累计扣分交货质量表现考核评分：交货质量表现分数＝〔一次检验合格率X200〕－100综合表现考核评分：交货期表现分数X40％+交货质量表现分数X60％交期情况扣分标准总分数（月或季）交货期延迟3天以内每延迟一天扣1分100交货期延迟5天以内每延迟一天扣2分交货期延迟5天以上每延迟一天扣3分交货期考评方法供给商级别评审方法综合分数评价级别措施＞95优秀A可靠的供应商，建立长期伙伴关系，必要时可在价格、付款等方面采取优惠政策85～95优良75～84良好B督导改善，限量采购60～74及格C督导改善，改善前仅紧急采购时采用，须择后备供应商＜60差D取消供应商资格，选择新的供应商厂商厂商供应品检验退货特采样品不良样本月累计名称编号分类批数批数批数总数品数得分得分

说明:(1)由品管部统计分.(2)分送厂商要求善.退货批数+特采批数物

全部不良样品数

全部检验批数全部样品批数评分=100-50XX100%供给厂商每月评比月报表供给商评鉴表厂商名称厂商编号厂址采购材料评鉴项目品质评鉴交期评鉴价格评鉴服务评鉴其它合计得分时间月月月月月月得分总和平均得分评鉴等级主管采购主管品管根据评审结果实施奖励评选绩估者,优先取得交易时机评选绩优者,优先支付货款或缩短票期对于推行改善成果显著者,给予奖励享受中心工厂名项国内外训练,研习及考察时机技术移动颁奖根据评审结果实施惩罚凡因供给商品质不良或交期延迟所致损失，由供给商负责相应赔偿责任月考核成绩连续三个月评定Ｃ级以下者，应接受订单减量，各项稽核及改善辅导措施月考核成绩连续三个月评定为Ｄ级，责令限期改善，改善期间停止交易合格供给商分类

※按供给商的重要性分类本单位对供给商的重要度供给商对本单位的重要度伙伴型供给商b.优先型供给商c.重点型供给商d.商业型供给商供给商关系策略八字方针低高高风险成本杠杆型杠杆作用最大化战略型建立伙伴关系一般型精简内部流程瓶劲型降低采购风险分类减少开发扶持※按80/20规那么分类◆重点供给商占80%价值的20%的供给商◆普通供给商占20%的采购金额的80%的供给商供给商关系模式1.竞争模式2.合作模式扶持供给商共同成长供给商信息调查选择规模适中且价格偏低供给商制定可行性方案交由高层主管审核成立供给商扶持方案小组小组会同碰头会议供给商筛选范围制定具体扶持方案与目标邀请供给商开会确定供给扶持供给商实地了解供给商现况制定量身扶持方案执行扶持方案第四局部实用采购方法与技巧采购管理的四大类别生产性采购生产资料性采购〔MRP〕自用性非生产资料性采购〔MRO采购〕MRO〔Maintenance,Repair,Operating〕维护、修理和运营用品及材料。商贸性采购办公/行政性采购工程性采购工程与日常工作的区别比较点项目性采购日常性采购负责人实施组织组织管理管理方法持续性常规性目的性考核指标工程采购管理的目标目标重要性的先后顺序保证项目按期交付降低项目成本帮助提高项目价值避免合同纠纷三类企业对采购的不同要求企业型态对采购管理的基本要求外资企业民营企业国营企业采购物料存量缓冲控制1.物料采购平安存量分析2.物料采购最高存量分析3.物料采购最低存量分析4.物料采购平均存量预测平安存量:平安存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,平安存量只用于紧急备用的用途.平安存量=1.物料采购平安存量〔2〕最高存量:最高存量是指生产顶峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.最高存量=2.物料采购最高存量〔3〕最低存量:最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.最低存量=3.物料采购最低存量提前期ABCTQA：最高库存量B：最低库存量(订货点)C：平安库存量两种物料采购技术解析1.物料采购定量订货点技术2.物料采购定期订货点技术1.物料定量采购模型从以上分析可以看出：1、订货点QK=QS+QL，QS为平安库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗到达均衡，即R1=R2=R3…那么QL1=QL2=QL3…TK1=TK2=TK3…;2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，平安库存QS被动用了，如果QS设定太小的话，那么TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此平安库存的设置是必要的；3、由于控制了订货点QK和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过QK+Q*实际最高库存QB、QD、QF不会超过QK+Q*-QL。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3t物料定量采购控制参数确实定经济批量：EOQ=2RSCKEOQ:物料采购的经济批量R：物料的年计划需求量S：每批物料采购成本C：产品的单位成本K：物料存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位本钱为160元，储存保管费用为库存平均值的10％。那么经济批量为：Q=＝8000（件）2×160000×3200160×10％订货点：在需求和订货提前期确定的情况下即R和T固定不变，不需要设安全库存即可直接求出订货点：QK=订货提前期T×全年平均需求量定量采购的优缺点优点缺点适用范围1、控制参数一经确定，则实际操作不困难了。实际操作中经常采用“双堆法”来处理。将某商品库存分为两堆，一堆为经常库存，另一堆为订货库存，当它被用完了就开始订货，并使用经常库存，不断重复操作的方法就是“双堆法”。这样可以使经常盘点库存的次数得到减少，方便可靠；2、当订货量确定之后，商品的验收、入库、保管和出库业务可以利用现有规格化方式进行计算，搬运、包装等方面的作业量可以节约；3、经济批量的作用被充分发挥，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益。1、要随时掌握库存动态，对安全库存和订货点库存进行严格控制，占用了一定的人力和物力；2、订货模式过于机械，缺乏灵活性；3、订货时间不能预先确定，对于人员、资金、工作业务的计划安排具有消极影响；4、受单一订货的限制，使用多品种联合订货采用此方法时还需灵活进行处理。1、单价比较便宜，不便于少量订货的产品，如螺栓、螺母等；2、需求预测比较困难的维修材料；3、品种数量多、库房管理事务量大的物品；4、消费量计算复杂的产品；5、通用性强、需求量比较稳定的产品等。2.物料定期采购模型Qk2QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT经济订货周期确定法那么T=2SCRT------经济订货周期；S------单次订货本钱；C------单位商品年储存本钱；R------单位时间内库存商品需求量实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供给商的生产周期和供给周期来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产方案、工作方案。实操经验：第五局部采购风险管理技术预防供给商垄断方式合理的供给商鼓励提高采购份额签定长期合同产品免检供给商培训与改进方案双向供给评估体系---在效评估体系免检三种方式:1.驻厂辅导2.定期评审(高密度,高效率)3.惩罚性条款合同的十项根本条款内容出现问题的可能性大小出现问题的原因当事人标的数量质量价款付款条件及方式履行期限履行地点和方式违约责任解决争议的办法供给市场的比较供应商的类型采购管理的难度是什么?垄断型材料竞争型材料垄断竞争型材料指定型材料不同类型供给商的买家六大策略要素交易型供应商合作型供应商价格方面付款条件服务方面风险防范方面沟通方面备库存方面买卖双方的利益之差卖方的关注点___________________________________________买方的关注点价格与本钱供货的保障能力随时性能力质量保障能力降低库存本钱及资金需求如何平衡供给商对客户的三大分类客户大并不一定‘终身价值〞就高〞终身价值〞高---A类客户〞终身价值〞一般---B类客户〞终身价值〞低---C类客户供给商对其三类客户的不同策略对A类买家，全身心关注对B类买家，一般性关注对C类买家，能做就做，不于关注客户都是上帝吗？什么是买卖之间的门当户对?有没有可能供给商是你的A级供给商,而你是该供给商的C类客户?如何是?后果是什么?我们不一定要选最〞“的,而应该选最〞“的.饼干加工厂的原材料分类饼干生产的部分原材料分类面粉(70%左右)主流物品起酥油(20%-30%)关键物品添加剂瓶颈物品盐或糖日常用品四项分类具有一定的相对性本企业采购物品的四项分类代表性物品日常物品瓶颈物品主流物品关键物品金额百分率计算表ABC的分类项目物料累积金额在80％以内的物品有哪些？累积金额为80％－95%的物品有哪些？累积金额大于95％的物品有哪些？造成两者区别的计算原因是什么？企业招标的七步骤招标准备阶段编制可行性报告编制招标文件制定标底发出招标通告投标公司资格预审招标开标公开开标秘密开标招标评标中标方式综合评价最高中标标价最低中标合同签订第六局部采购质量管理技术品质合约控制质量保证协议

进料验收控制控制作业流程1、检验抽样水准2、抽验比例3、特殊品抽检比例小大4、产品实物验收控制质量数量重量精度5、产品品质验收依据6、供给商品质检验记录供给商品质履历表品质异常回馈单进料验收单7、供给商品质不良的研判驻厂检验数量交期质量改进PDCA第七局部采购本钱管理技术采购本钱的范围有形成本无形成本关键为目标效劳采购本钱的控制方法基于采购本钱供给商选择因素供给商乙甲最快最慢3101011选谁?A资金占用B仓贮C呆滞料采购物品ABC分析物品名称品目数品目数累计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果251144211339185331372611142172111455计算ABC物资的步聚每种物资的平均资金占用额=平均库存X单价平均资金占用额的大小从上往下,从大到小排列计算每种物资的品目累数计算每种物资的品目累数百分比计算每种物资的平均资金占用额的累计数计算每种物资的平均资金占用额的累计数的百分比ABC分析库存ABC实例库存类别具体库存物品库存控制策略Ａ汽油每周补货一次Ｂ轮胎／蓄电池／润滑油液压传动油每两周补货一次Ｃ阀门杆／挡风屏用雨刷／水箱盖／软管盖／风扇皮带／汽油添加剂／打光蜡每月补货一次ＸＸ公司物品ABC分析图累计资金占用额百分数累计品目百分数10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％..B类C类A类采购ＡＢＣ物品本钱控制的考量点A类物品供给商---价的突破B、C类物品供给商---量的突破

分类品目累计百分数平均资金占用额累计百分数A5%～15％60％～80％B20％～30%20%～30％C60%～80％％5％～15％

寄售零库存物料采购把需方厂房或仓库内局部场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。供给商管理用户库存物料由供给商来管理用户制定的库存;库存存放在供给商的仓库里,随用随送.采购方式及其选择按采购权限分：集中采购：分散采购：按交割时间分：现货采购：远期合同采购：按采购环节多少分：直接采购：间接采购：招标采购：跨国采购四种生产物料采购策略类别ABCD供应商客户指定，单价高于500元客户指定，单价低于500元企业的供货商.但需客户承认企业的供货商,无需客户承认策略维持好关系以取得货源的供给优先权取得技术性支持，新科技资源，从其它服务方面得到竟争力，去赢利。掌握(配给/交货/库存/价格/数量/厂商提供)的控制权全面掌握库存信息.减少库存风险JIT采购逐步替代B类物品.降低采购成本.JIT采购建立基于供应链的战略合作伙伴关系努力替代前三种物品降低采购成本.JIT采购建立基于供应链的战略合作伙伴关系案例：采购六个月降低2000万美元…

美资家电行业400家供给商,1000多种原材料,近百种成品库存到达6000万美元(正常应为3000万美元左右)库存数据准确率:75%12个采购员,6个物料方案员6个月降低33%!整改方案6个月降低2000万美元降低采购本钱的十大手法(1)ValueAnalysis〔价值分析，VA〕(2)ValueEngineering〔价值工程，VE〕(3)Negotiation〔谈判〕(4)TargetCosting〔目标本钱法〕(5)EarlySupplierInvolvement〔早期供给商参与ESI〕(6)LeveragingPurchases〔杠杆采购〕(7)ConsortiumPurchasing〔联合采购〕(8)DesignforPurchase〔为便利采购而设计，DFP〕(9)CostandPriceAnalysis〔价格与本钱分析〕(10)Standardization〔标准化〕影响采购本钱策略的因素所采购产品或效劳的型态产品所处的生命周期阶段年需求量与年采购总金额采购相关的情况

与供给商之间的关系影响采购本钱策略的因素首先，所采购产品或效劳的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最根本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对本钱分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可无视其本钱节省的效能。接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供给商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期〔ProductLifeCycle〕所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。最后，那么是与供给商之间的关系，从卖方、传统的供给商、认可的供给商，到与供给商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对本钱资料的分享方式也不同。如果与供给商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的本钱机构资料，只有与供给商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有方法做到。依产品生命周期

来订定采购本钱1234

导入期

Emergence

成长期

Growth

成熟期

Maturity

衰退期

Decline

第八局部采购价格管理技术价格性垄断预防管理到厂价与出厂价现金价与期票价净价与毛价现货价与合约价定价与实价采购价格与周期分析单价周期甲14.01周乙13.56周丙13.210周上述假设付款周期和质量一样,只考虑单价和周期 选哪个供给商?报价单分析的30个关键因素报价采购行动的第一步就是报价。我们可将报价归纳为主动报价及被动报价两种情况。就国内目前的商业环境而言，厂商主动报价大约占了90％，超市业者主动询价大约只有10％。报价的原那么以以下举几个接受报价的原那么供参考：

1.分类报价原那么：将不同类的商品分开处理。

2.定期报价原那么：每周定一天或二天为报价日，接受厂商报价。3.资料齐全原那么：接受报价时，应把商品的根本资料建立齐全，故必须详细规定厂商应提供哪些密科.4.报价单标准化：各部门所采用的报价单要标准化．以利管理。

5.样品提供与保管。接受厂商报价时最好向厂商要求提供实物样品，以便采购人员判断商品品质，同时还能存档一份，作为品质基准。访价流程与步骤(1)初审收集每周所接受的报价单，由采购人员先进行初审的工作，剔除不适宜的品项，再把超市可以贩卖及符合超市本身需要的品项列出来整理成清单。

(2)通过初审的品项，必须进行访价的工作。访价的工作很重要的，绝对马虎不得，至少要调查3-4家以上竞争对手的价格，作为议价的基

(3)访价前的准备工作。访价前将应访对象、品项等事先记入访价表内，访价路线及时间也要妥善安排。议价分析(1)议价日

访价完成后的工作就是议价。议价最好定期实施，如固定在每月的某几日为议价日，或每周的某一天为议价日。例如每月5号、15号、25号为议价日，或每周二为议价日。应指定一套议价日制度供厂商遵循，同时也要求内部人员遵守。(2)议价

将通过市场调查的商品在议价日安排厂商来议价。当然议价之前要有充分的推备，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线。假设在底线之外，那么退回；如果在底线之内，那么将商品谈判的结果呈给主管裁决。善用议价技巧卖方市场——多元化策略：博取同情：循循善诱：化零为整：寻找更多的供给商，以压低价格。激将法买方市场——压榨性策略：低开高走：百般挑剔：过关斩将：釜底抽薪：敲山震虎：压迫降价：内部采购报价模式厂商报价日期总价格成本价格分解人工成本材料成本制作成本管理成本运输成本附加成本市场价风格研请购报告采购本钱控制〔价格变动率〕40%：价格变动率＝〔上月单价－本月单价〕×100%采购交期控制〔交期准时率〕30%：交期控制率＝交货延迟订单量÷总订单量×100%质量控制〔采购质量保证率〕30%：质量保证率＝不良品批数÷当月采购总批数×100%灯泡采购申请报告名牌杂牌节能技术指标60W60W12W寿命800小时300小时1800小时单价2.5元1.8元14元分析节能灯的寿命相当于6支杂牌灯泡，合10.8元。6支杂牌灯泡：6×1.8＝10．8元。6支杂牌灯泡的电费60W×1.8kh×0.4元/kh＝43.2元，共需支付10.8＋43.2＝54元。节能灯：14＋（12×1.8×0.4）＝22.64元。名牌灯泡：1800/800×2.5＋（60×1.8×0.4）＝48.825元结论采购节能灯泡。涨价的征兆你打电话给供给商了解情况，供给商表现出惜售的状态经常向你询订单的供给商〔有长期业务的商家具有代表性〕。近段时间与你的联系少了。你要订货，对方却对你的需货量打折。供给商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。比价议价的方法比价是指把供给商的报价与采购的底价，供给商过去的报价，采购品的本钱以及其他供给商价格相比较，以全面地了解供给商的价格，判断其价格是否合理。与底价相比：底价就是采购方想支付的最高价格。底价制定得太低，很多优秀供给商会被拒之门外；假设制定得太高，就失去了制定底价的意义。

与其他供给商的价格相比：来自不同供给商的报价可以让采购人员了解所购商品的大致市场价格。找多家供给商报价会增加采购人员的工作量，但这是值得的。与产品本钱相比：将供给商的产品本钱与其报价相比，看其报价是否合理与供给商过去的报价相比：了解供给商过去有多少产品价格上涨〔何时、上涨幅度、通报方式〕，比较供给商的价格上涨趋势是否比同行业涨得快。并了解价格上涨的真正原因是本钱上涨，还是品质提高及效劳提升；其下降是否意味着品质的下降与效劳的减少。比价之后，采购方要与供给商进行议价。可以将每季度末或每月的25号定为议价日。在议价之前，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线。假设在底线之外，那么退回；如果在底线之内，那么将产品谈判的结果呈给采购管理人员裁决。为了使议价能更为顺利地进行，采购人员应寻求更多的供给商：即使仍向原来的供给商采购，但更多的供给来源可增加议价能力。议价原那么：由专业人员收集本钱与价格资料并对其进行分析。限制供给商谈判能力。即提供对方愈少的信息愈好。尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。耐心地透过谈判等种种渠道了解供给商的价格底线。采购价格提示1、提示最低价例：我们产品的售价是500元，因此，您卖给我们的材料不可能超过300元。2、提示最目标价例：我看这个零件大概是800元，最多不会超过1000元。3、提供预算例1：这部机器的预算，我们只编了120万元。例2：这部机器我们设计部门的估价是120万元。4、不说明你要卖多少钱？产品的材料及外型都不太好，是不是可以再廉价一些？您的价格再降低一点，我就买了。报价、报价分析工具管理

及报价分析同一供给商本钱构成指数的变动与价风格整供给商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年本钱构成：今年物料及人工本钱指数变化如下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润0

厂商简称原询单价币种议价后单价议价后总价付款价格条件交货日期交运方式采购拟购条件方式天数料码

品名

规格

数量

单位

料码

品名

规格

数量

单位

核准检核承办单位主管承办人备注

比价议价记录表物料主要原料、物料及机器零件总计类别付款

方式到期新购Usance

L/CD/

ALocal

L/CP/N小

计UsancL/CLocalL/CCash小

计报关合

计及运杂费

采购现金预算表第九局部采购谈判技术谈判导致谈判发生卖方有意介入投标者间存在差异有了清楚的规格至少两个以上供应商采购额大到足以涵盖竞标成本何时谈判

从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。采购谈判包含的内容成交价合同量交货方案产品/效劳水平技术支持和协助特殊包装要求损坏责任付款进度绩效提高争议解决机制运输方式及责任质量保证产能保证交货期不符合惩罚/奖励有效期及续订信息保密知识产权绩效提高要求建立紧密关系

两位美国人到欧洲向街头的同一个画家买画。第一个美国人以30元成交。第二个美国人15元既买了彩色画，又带走了相框。案例研究这个案例给我们以什么样的启示?谈判动力利益=利+名=赢谈判高手让对方感到赢拙劣谈判者让对方感到输采购谈判的四种结果最低线最高线协议区abs卖方底价〔最低价〕协议价买方底价〔最高价〕价格谈判的波动区案例研究——

一个工程师和老板的契约中写着年薪十万元,可到了年底,老板因资金周转困难,付不出钱来.他们的冲突是明确的,每一方的要求都看似不可调解,眼看着要发展为竞争性谈判,最后两个人都明智地让步了.具体的解决方式是怎样的呢?案例：采购商务谈判目的有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的方法各自取得了一半橙子，高快乐兴地拿回家去了。采购谈判取胜的九条规律

不要过份热情先信任后谈判重视闲谈遵守等级制度谈判的环境不能违背仪礼原那么不要依懒律师通过和变谈,解决予盾要准确记住对方提供的所有信息采购谈判流程询盘实盘虚盘还盘接受采购谈判九步法谈判目标分析优势与劣势搜集相关信息尊重对方意向区分事实和问题针对问题确定交易区间/位置建立谈判战略、战术知会其他人员进行谈判谈判要素谈判地点

案例分析：谈判双方案例分析：

谈判根本准备人物地点时间能力需要经历经验事件采购谈判准备分析目标设定(80%设定/20%弹性)了解对手对问题进行优先顺序排列列出各项选择方案就每个谈判工程设定界限检验界限的合理性内部谈判外部谈判总结谈判谈判座位的安排对座；靠座；重要提案，采站立姿态。座位的安排谈判的准备分析当你和重要供给商派来的销售人员谈判时，你会很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？当然不能。因为它的管理层一旦发现协议不合理还会要求重开谈判。如果简单要求对方重新派人来也不是明智的做法，最好的方法就是面对现实。你可以将产品知识、行业标准、双赢谈判等理论来教导和帮助他。具体可从以下几方面开始。质量：以事实为依据，客观讲明你所要的质量标准，销售员就很难再争论下去。运送：列出别的供给商所能做到的事实，销售员很难再反驳。价格：如果你做了价格和本钱调查，你也应该提供足够的依据。即使那没有经验的销售人员非常情绪化，他也很难推翻事实。万一对方还是十分固执怎么办？那就可利用第三方专家的方法。让对方知道这样做是为了使双方更好地合作，因为第三方在谈判后可在双方面前提供反响意见。第三方可来自仲裁机构、行业协会、或双方认可的组织，或者你可让销售员指定他自己公司的专业人员来充当第三者。总之，目的是让一个客观的第三者参与谈判。最后要记住两点：

第一，责备是毫无意义的，销售员不会因为责备而突然对产品十分了解；第二，不要有情绪感和失败感，销售员不讲道理，可你必须讲道理。当然这说起来容易做起来难，但这正是显示你谈判智慧的时候。拟定备选策略A王QK910项目使用目的闭锁式询问1.

获取客户的确认

夏天来临，我们中原夏天的那种热真让人难受！给家里买台空调，是自己和家人很幸福的事，您说是吧！

2.

在客户确认点上发挥自的优点

您说得也是，什么都得钱，钱也难赚。不过老话说了，“吃不穷，用不穷，划算不好一世穷”，现在空调又便宜，一两千块钱现在算什么，在其他方面挤一挤也就出来了，您说是不是？

3.

引导客户进入您要谈的主题你说到质量，这一点我们公司毫不含糊，一些空调家电企业有的转产，有的搞所谓的多种经营，但我们格力空调建成17年来一直作空调，质量是最过硬的，并且，中央台报道的格力被评为世界名牌产品，质量也好，品牌也好都是您知道的，是吧!

4.

缩小主题的范围现在是五月份，正是我们公司的优惠月，提前买可以省200多元钱，多划算，赚200元可不容易，您说是不是？

谈判封闭式提问的设计案例分析谈判分析－SWOTS-Strength长处W-Weakness短处O-Opportunity时机T-Threaten威胁知己知彼，百战不殆！知已知彼小林如何追到小芳的：——小林与小芳是同一个单位的，小林非常爱小芳。但某单位一英俊的经理正在追求小芳。小林不仅收入和地位都比那位男士低，而且长相更是没法和他比，但小林是自己公司的骨干，深得老总的器重。小芳虽然没有很清晰的想法和谁在一起，但更多的较认可经理。但小芳的妈妈更喜欢小林，家中的家务活，常叫小林来帮助。SWOT分析工具应用练习开价的条件与策略开条件应该高开，除以下情况外一、投标现象二、竞争对手已赢得客户心中没数心中有底还价策略期望7000底线8000价格谈判案例开价????对方报价：100我方期望：90我方低于：？AB价格让步的六种类型水落石出型〔0/0/0/60〕平分秋色型〔15/15/15/15〕一步到位型〔60/0/0/0〕虎头蛇尾型〔49/10/0/1〕芝麻开花型〔8/13/17/22〕步步为营型〔22/17/13/8〕采购谈判六种“让步技巧〞四种可以让步的情况案例1：谈判权限采购谈判策略前期策略〔布局〕： 开价策略、还价策略、老虎钳法 接受策略、分割策略、故作惊讶 不情愿法、集中精力中期策略〔守势〕： 请示领导、异议策略、趁人之危 折中策略、烫手山芋、礼尚往来后期策略〔双赢〕： 红脸白脸、蚕食策略、让步策略 反悔策略、小恩小惠、草拟合同异议策略1.认同2.赞美3.转移4.反问推动谈判的技巧第一个是吸取以往的教训

对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议

它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。采购临门“成交技巧五法〞①排除法：②二择一法：提供两个肯定答案的有利建议，让供给商感到被尊重，从而作出决定。③动作法：④引导法：对于犹豫不决的供给商、针对某种利益诱惑其下定决心⑤交换法：以某一方面的让步作为成交的代价

谈判打破僵局的方法突显双方已达成的成果；分析造成的原因并量度彼此差异的距离；强调僵局将造成的严重后果；暂停谈判但保持非正式的接触；将僵局的议题切割成两个或多个小议题来讨论；请第三者介入；换掉某位谈判者；请高阶主管参加；退回僵局前一步骤，思考其他解决途径；下最后的通牒。成功采购商务谈判

14戒

准备不周缺乏警觉脾气暴躁自鸣得意过分谦虚不留情面

轻诺寡信

过分沉默无精打采过分紧张贪得无厌玩弄权术泄露机密缺乏耐心谈判过程的影响因素谈判的阻碍将复杂的问题简单归结为"输赢"问题个人风格与谈判抵触谈判方权限不足以达成协议为了“赢”将谈判延续得太长以前和对方有过矛盾认为谈判是输和赢的关系成功谈判的阻碍案例：家乐福买手采购商务谈判培训材料永远不要试图喜欢一个销售人员要把销售人员作为我们的“头号敌人〞永远不要接受对方的第一次报价，让销售人员“乞求〞，这将提供更好时机要求销售人员必须确保是最低供货价不断要求更多更优惠的条件，直到销售人员无法做出更大的让步在采购商务谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员、通过延后协议来威胁他，让他等当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是不轻易得到的，可进一步提要求不断的重复反对意见，即使它们是荒唐的，你重复次数越多，销售人员就会越相信在对方没有提出异议前不要让步当销售人员来要求某事时，要求他必须做出对等的让步别忘记80%的条件往往是在最后一轮采购商务谈判中获得的要做的不要做的采购商务谈判是为了达成双方都能接受的协议和目标而讨价还价的行为过程了解实力平衡与能采购商务谈判的人进行采购商务谈判提出大量问题耐心：时间能成为实力充满热情为改善关系和采购商务谈判目标保持沟通避免冲实知道何时沉默好（利用沉默）谈论共同的策略做记录总是期待意料之外的事情最大化你所退让的价值，最小化采购的价值积极结束采购商务谈判没有得到回报的退让创造先例，缺乏长远考虑对所在采购商务谈判的问题没有控制力或影响力单一的贸易点或贸易点遗漏匆促或惊慌僵局停下来思考或做出假设自满迷失方向妥协你的根本目标放松警惕低估别人让采购认为你还有更多东西惧怕失去当前所得雀巢公司人员采购商务谈判培训材料采购谈判强势的17个技巧采购谈判的6个基准点采购谈判的七个适宜时机采购谈判高手的19特征双赢谈判单赢双赢采取强硬立场理解对方的需求和希望竞争固定的价值强调共同点多于己方利益严厉使用权力压制对方合作解决问题并且找出创造性方案产生新的价值追求敌意的关系公开分享信息国际谈判模式美国人自信、坦率、务实、重利、守法律、重合同，但也存在恐吓、威胁、警告、压力等等强硬的谈判方式。美国美国竞争性招标(密封投标制)是美国传统的政府采购