采购与供应链管理实战训练营

广东德美精细化工股份有限公司一线班组长管理技能培训内训筹划案采购与供给链管理实战训练营主讲：姜宏锋讲师介绍:AnthonyJiang/姜宏锋

正善治管理参谋特聘高级讲师原北大纵横采购咨询中心总经理，合伙人清华大学质量经理研修班特聘讲师，厦门大学MBA/国际职业培训师，实战型3T(TQM\TPS\TPM)供给链与生产运营讲师国际供给链与生产运营协会授权导师中国供给链管理网首席参谋社团法人日本产业训练协会授权TWI训练指导师中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师出版?采购过程控制：谈判技巧•本钱控制•合同管理?出版?采购部标准化工作指南?十年以上世界500强日企、美企与港资民企管理经验日本、新加坡管理研修姜宏锋老师主讲以下7门精品课题：?一体化精益供给链管理?、?SQM供给商质量管理?、?TQM?、?TWI?、?采购人员综合素质提升实战训练??双赢采购谈判与采购本钱降低?、?供给商开发、评估与全面管理?姜宏锋老师局部内训企业

NOKIA诺基亚(广东)日立影像〔中国〕海信电器〔青岛〕阿里巴巴〔杭州总部〕宇通客车〔河南〕美的家电〔广东〕中兴通讯(深圳总部)华意压缩机(江西总部)格兰仕〔广东〕OPPO手机宇通重工〔河南〕SGS通标

太古飞机〔厦门〕五羊本田〔广东〕GETRAG〔南昌〕医药采购联盟〔长沙〕皮尔轴承〔浙江〕马士基〔东莞〕

紫金矿业(内蒙古)海康威视(杭州)南昌电力蓝英工业〔沈阳〕立邦涂料〔上海总部〕齐耀瓦锡兰菱重麟山船用柴油机

辉煌水暖〔福建〕汇丰银行〔上海〕招商银行〔深圳〕爱普科斯〔珠海〕必达饲养设备诺和诺德制药〔天津〕

广电运通〔广州〕欧联卫浴ITT飞力泵业戴卡轮毂〔河南〕上美塑胶〔南京〕威胜仪表集团〔湖南总部〕

正泰电工〔温州〕龙工集团〔福建〕Delphi德尔福派克陕西汽车集团〔西安〕南车.时代新材〔湖南)课程目录.........模块一战略采购与供给链管理模块二模块三模块四采购本钱分析与降低方法...模块五双赢谈判技巧

供给商关系与开发、选择、全面管理合同与采购工作绩效提升企业净利润率指标调查原材料资源上涨竞争加剧人力本钱上升开源无力截流遇阻实体企业的生态环境民工荒电荒90后油价上涨物价上涨环保压力新劳动法人民币升值价格战在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.---杰克韦尔奇两手都要抓采购重要度如何测量？采购杠杆=采购管理目标排序？供给质量本钱库存流程价值竞争优势采购现状--月光下的独舞者与供给商太近、太远别人总觉得你有问题付不出款供给商逼债，无止境的COSTDOWN肥差这个词经常听到采购人不敢买贵用贵买不好，品保部门告状买多了，买快了财务仓库责怪买少了，买晚了生产与使用者告状都做好了，应该的入门容易专业难狠砍价作合同跟定单紧催货拖货款新采购Procurement1.外部资源2.各种方法优选获取3.满足企业经营、战略旧采购Purchase企业购置〔buying)以钱索物，所有权转移易货租借借用征用工程合作赞助…联盟货物效劳两点感悟：1.企业既有采购的过程，也含卖的过程2远景、未来、品牌、市场影响都可用来交换采购新定义采购角色转变—采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供给厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(Adversarial)压迫降价(PressureTactics)货源搜寻(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合本钱管理(JointCostManagement)传统未来采购流程模式及其对应采购组织架构内部客户决定标准选择供给商

合同

签订

订单下达供给商采购〔Procurement〕购置〔Buying〕搜寻下订单购战略性采第一阶供给商跟催与评量追踪与评量供给世界一流企业采购人员的三大职能：1.2.3.验收规格交付付款研发设计内部客户供给商财务.领导质量-生产方案.仓储.销售论采购业务的五大关系

企业PR之乱新采购主管如何应对？案例研讨源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供给链局部

企业第三利润源-供给链管理〔SCM〕

供给链-21世纪企业竞争新利器，是最后一块未被开发的商业金矿！企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经开展成为一个企业的供给链同竞争对手的供给链之间的竞争!包材原流程PlannerissuePR货源确定BuyerissuePO采购订单采购订单采购订单回传、跟踪交期VendorPO确认收货/库存管理验票机发票，入库单转财务采购申请请批示物料需求计划（MRP）生产、配送途径长但不增值！库存控制被动！缺乏预测，断货风险！案例：采购供给链流程优化课程目录.........模块一战略采购与供给链管理模块二模块三模块四采购本钱分析与降低方法...模块五双赢谈判技巧

供给商关系与开发、选择、全面管理合同与采购工作绩效提升男怕入错行，女怕嫁错郎，企业怕选错供给商首善与水龙头理论选择比努力更重要牧养式供给商之用猎人式合作理念的转变供给商分类□例行年审■新开供给商索引：I类√＿II类＿＿＿III类＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定义：D——设计完全依赖于供给商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。ND——供给商完全按照组织要求加工，根本不进行产品开发。I类零部件——对社会反响质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；II类零部件——对社会反响造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；III类零部件——用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。支出金额影响发动机轮胎外壳材料空调坐椅玻璃音响仪表螺栓、螺母刹车装置

ABS制动防抱死系统Kraljic组合模型分类与策略供给商管理组织架构蝴蝶型钻石型供给商开发与管理流程评审和选择导入和监控考核与关系管理需求与情报供方调查现场评审整改与评级合格供方产品要求样品承认试生产PPAP承认批量生产监控问题解决（8D）绩效考核辅导与联合互动奖惩与退出关系与改进市场情报与供给商来源初步供给商调查资源市场调查深入供给商调查普通供给商来源：原有供给商、主动拜访供给商、行业杂志、黄页、网络、推荐供给商来源：现有供给商、竞争对手、同行采购圈推荐、高端展会…..供给商调查掌握供方根本情况，为现场审核做准备了解供方体系、过程和程序的现状水平让供方了解我方对体系、过程和程序的要求给供方一段时间自我审核，准备正式审核供给商现场审核按供给商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。供给商评价指标Q质量老四件T技术C成本D交期S服务M管理F柔性R风险环保.财务…新四件企业核心竞争力企业核心竞争力排序内部沟通与外部沟通i内部小组会议及个人分工认证启动流程化内部会议标准决定重点及分工外部沟通考查目的与事项接待安排认证团队组成人员职责与认证分工验证从出发开始？不良品区及仓库从产品要求查计量仪器问话技巧及现场验证、记录要求实战经验分享现场审核要点整改建议及跟踪考评范围：在已经认可的、现有供给商中进行目的：了解供给商的表现、促进供给商改进，并为供给商奖励、供给商优化提供依据考评的重点对象供给商绩效考评供给商绩效考评细那么指标与权重例：部门联动-促进供给商改进1.订单奖惩2.账期奖惩3.新产品给予4.参与研发鼓励5.优秀供给商荣誉鼓励6.列管供给商触及灵魂深处的教育…….1,寻找行业内最好的供给商,在技术本钱和产量规模上领先;2,所选定的供给商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证效劳水平和原料的可得性;3,供给商必须有足够的资金能力保持快速增长;4,每个产品至少由2—3个供给商供给,防止供给风险,保持良性竞争;5,每个原材料的供给商数目,不宜超过3个,防止过度竞争关系恶化;6,供给商的经营本钱每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;7,供给商的订货份额取决于总本钱分析=价格+质量+物流等效劳,本钱越高,订单份额就越少;8,新供给商可以在平等条件下参加西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供给商的时机;西门子供给商关系15条原那么1/29,当需要寻找新的供给商时,西门子会进行市场研究以找到适宜的被选供给商;10,对潜在供给商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;11,合格的供给商将参与研发或参加高级采购工程部门的设计;12,先通过试生产流程的审核,来证明供给商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;13,然后再通过较大规模的试生产,确保供给商到达6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;14,如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和效劳表现);如果不能到达关键效劳指标,西门子就会对供给商进行“再教育〞;15,当西门子的采购策略有变化时,供给商的总本钱或效劳水平低于西门子要求的时候,供给商的供给资格就可能被取消.西门子供给商关系15条原那么2/2

+开源广调查全

－评定严合约细

X绩效促有法有据为明天，适超前供给商开发与管理要点促绩效÷奖惩适课程目录.........模块一战略采购与供给链管理模块二模块三模块四采购本钱分析与降低方法...模块五双赢谈判技巧

供给商关系与开发、选择、全面管理合同与采购工作绩效提升采购本钱降低的讨论如果企业要求你今年比去年CostDown5%,你会怎么做？如果企业要求你今年比去年CostDown10%,你会怎么做？如果企业要求你今年比去年CostDown30%,你会怎么做？本钱、价格与价值一袋方便面怎么定价？为什么有时能买到低于市场平均本钱的商品？如何把10块钱笔记本卖到100块？总本钱所有权本钱〔单价〕取得本钱取得后本钱价值…价格采购谈判=砍价？什么决定产品价格？采购与销售各想用什么标准来确定价格

交易前局部1〕调查货源2〕选定合格的供给商〔新供给商开发与认证〕3〕将供给商入系统4〕技术支持、培训交易局部1〕价格、付款条件2〕安排订货/准备3〕交货/运输保险4〕关税5〕支付货款6〕质量检查、退还货交易后局部1〕生产线上的废品2〕客户退货3〕维修件4〕维修与维护5〕顾客信誉/企业信誉所有权本钱〔总本钱〕＝单价材料费主料（材料单价*使用数量）辅料（材料单价*使用数量）不良率（%）加工费（设备、二次加工、检查）管理费利润本钱构成要素分析煮酒论英雄-杀手顾雏军需求网上汇总货源确定招标公告及标书用户名密码最低底价招标网上招标用户名密码用户名密码用户名密码绞肉机案例比照：日本企业的做法一：高度重视顾客价值，目标本钱倒推二：与供给商共享本钱模型〔时机与提升〕三：在选择供给商时即希望与其长期合作四：三现辅导，帮助供给商改善并降低本钱五：利用供给商进行创新六：不断挑战采购本钱降低的前提

供给商历史数据分析年采购总量TOP10供给商供给商价格走势分析新年度采购量预测制定目标〔PPV:PurchasingPriceVariation〕80％/20％原那么对TOP10供给商逐个制定降价指标其它供给商制定一般性指标相关部门的充分讨论分析指标分解到相关部门及相关人员有效降低采购本钱八法关住水龙头--通用性、模块化与标准化通过目标本钱法管理采购本钱通过VA/VE优化采购本钱早期采购与供给商参与研发，规格制定优化订单、包装、运交、库存等过程阳光化采购与集中采购八.采购谈判在所有控制采购本钱的方法中，最有效的方法是：

__________方法一：管好采购本钱的水龙头方法二：DFP〔通用.标准.模块〕规格的订定零件的互换性零件的标准化与简化价值分析零件的替代性零件的独特性1. 对质量、平安性与性能采取较严谨的要求标准2.使用理想的材料3.对本钱的关心有限4.对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5.对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6.对产品质量持概念抽象的眼光7.选择所需的材料8.关心产品的整体设计1. 对质量、平安性与性能采取最低可以接受的要求标准2.使用适当的材料3.寻求最低的总本钱4.最关心材料需要时可以取得5.对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.对产品质量持一般性的眼光7.对材料的本钱斤斤计较8.关心及时供货与供给商关系Purchasing采购Design研发方法三：通过目标本钱法管理采购本钱方法四：〔VA/VE〕OverallValuepotentialHighLow开发与检讨工程规格与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单下达订单下达前订单下达后绩效监控About70%costdesignedin

V=F/CValue

Analysis&Value

Engineering

针对产品或效劳的功能加以研究，以最低的生命周期本钱，透过剔除、简化、变更、替代(ECRS)等方法，来达成降低本钱的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程那么是针对现有产品的功能/本钱，做系统化的研究与分析.最正确企业案例CCC21丰田汽车世纪本钱竞争架构方法五：供给商/采购早期参与〔ESI/EPI〕传统方式研发规格采购经手厂商制造产品同步工程规格检讨研发规格厂商制造产品ESI架构研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品几种本钱管理方法对采购本钱的奉献力序号降低采购成本的方式成本可降低的比例1改进采购过程及价格谈判11％2供应商改进质量14％3利用供应商开展即时生产（JIT）20％440％542％资料来源：美国密执安州立大学研究全球范围内的采购与供给链研究结果：

术--采购方法

手段是先进的….过程是标准的….竞争是残酷的…..这种采购的方式，人们称之为____都称为招投标，但其偏重却不同政府公共2000年开始实施形式公平第一内容标准责任躲避

招投标分类企业资源整合，本钱第一效率团队堵采购漏洞企业竞争力.新奥运模式缔造者-尤布罗斯1972年幕尼黑亏损10亿美元〔恐怖绑架事件〕1976年加拿大蒙特利尔亏损20亿美元三个申请者：加拿大蒙特利尔、莫斯科、洛山机1980年莫斯科亏损90亿〔苏联入侵阿富汗〕1984年无人愿意承办指派美国洛山机无人愿意租办公室给组委会，只好自己掏钱100美元开了一个账户分析资源，也做广告，但资源分散，招标30家企业的产品作为奥运指定产品，招投标从饮料开始，可口可乐1500万，甩掉只肯出价200万美元的柯达公司，接受日本富士公司700万美元的赞助合同,允许40家公司的产品可以用五环旗徽的标志电视转播〔一个国家只指定一个台〕ABC〔转播权千万〕3亿6，CBS，MBC接力总长度1.45万公里，每公里3000美元，人们趋之假设鹜，沿途440万人参加了长跑活动，收益4500万美元门票的成功运作双赢：中标者通过资源整合，使资源表达出了以往没有的价值。资源最大化这个案例是卖资源，采购是买资源，但表达的价值与手段是一样的。他设计增收节支手段布局精细，原那么是根本建设能利用旧的就不新建，器材用品能租借绝不购置，能创收的工程绝不放过一个。如需要强光照明的游泳池，临时用汽车驾高发电，节省了供电系统和灯塔的建筑费。奥运村的家具在比赛结束的第二天就全部卖掉。首次使奥运会主办城市盈利〔2．25亿美元〕，本钱优势方法七阳光化集采竞价标准化阳光化老板放心采购省心..51caigou.企业招标集采平台四大平台企业招标信息发布专用平台供给商信用评价一站式个性化管理平台电子竞价平台

跨企业团购供给商精准搜供给商E管理1.阳光采购平台2.竞价本钱平台3.集采平台4.供给商E管理培训与咨询实现与深化..51caigou.无忧采购51caigou电子招标平台示意图课程目录.........模块一战略采购与供给链管理模块二模块三模块四采购本钱分析与降低方法...模块五双赢谈判技巧

供给商关系与开发、选择、全面管理合同与采购工作绩效提升谈判能力自我评估识破报价单的六大陷阱

陷阱瞒天过海正算公差实用负朝三暮四单位〔货币、计量+税率鱼目混珠〔品牌型号〕暗藏杀机：弹性工程+小数位数投其所好功能报价袖里乾坤〔损耗+边角料+再生材〕先上勾：逐步加价有廉价有贵，选哪个？破解之法-管好供给商报价报价须知报价一律按料、工、费、利润、税收等工程分开报价。“报价单〞格式见附件1〔请自行影印备用〕报价均为含17%增值税，本市[本公司名称]**有限公司仓库交货价。报价单上必须注明交货周期。口头报价无效，所有报价都须使用书面形式。报价都须供给商授权人签字及盖供给商的公章、财务章或合同章。Texoil1是一家大型的石油提炼公司，旗下拥有一些效劳站。但它业务中最大的一局部是与一些私营的效劳站签约，按照他们的需求提供汽油、原油、轮胎、电池和汽车配件。有一位已经与Texoil合作了12年的私营效劳站老板最近要卖掉他的效劳站。除了通知Texoil以外，他还在当地的报纸和一份全国性的专业杂志上登了广告，其中声明他之所以要出售效劳站是由于家庭因素。这家效劳站位于通往洛杉矶港口的一条主道上；由于西海岸的港口正在实施合并，这个港口区会越来越大。它现在是全天24小时开放的，有充分的理由预计将来仍然如此。在这一带有几家小型的购物中心和很多仓库，但附近只有三家效劳站，只有我们提到的这一家是私人所有。这家效劳站属于一对夫妇所有，他们都在站内工作——每周六天，营业时间是6:00a.m.—10:00p.m.周日不营业。他们的年收入目前大约为$75,000〔税前〕。效劳站老板和Texoil的一位代表方案一次会面，讨论有关Texoil可能收购这家效劳站的事宜。谈判练习：公开信息局部对抗性谈判与合作性谈判比较谈判的根本认识谈判是通过交换解决相互的需要或寻找一致的过程--------CIPS英国皇家采购与供给协会定义辩论？砍价？因分歧而谈判

利益分歧冲突矛盾调和各方利益并创造性解决分歧胶着于各自利益导致谈判破裂项目搁浅无利或损失替代方案退而求其次当期与长期利益绝对与相对收益谈判成功

对抗性谈判与合作性谈判传统的谈判模式：传统及较具实效的谈判模式较具实效的谈判模式：认定己方之需要探讨对方之需求探寻解决途径协议或破裂探寻解决途径探寻对方之需要认定己方之需要甲方乙方采取立场维护立场让步妥协或破裂让步维护立场采取立场甲方乙方鸡蛋火腿肠工程为什么失败？双赢政策—只是赢得多与赢得少一方恒输的结果最后是双输。

1.清楚共同利益的障碍

2．在既定策略中建立创造性

3．换位思考

4.扩大选择范围,协调谈判双方的利益

5.设计不同的解决方案

6.找出彼此可接受的方案成功谈判的特征高效率双方达成合作协议双方对协议结果都满意谈判结束后双发能保持良好〔正常〕的关系谈判活动的根本要素5W2H■谈判主体(参与谈判的当事人)■谈判客体(谈判的议题及内容)■谈判目的■谈判结果准备谈判内容及希望达成的目标采购中典型的谈判工程：价格〔本钱〕交货生产周期付款方式库存质量效劳

RP

(RequiredPrice底线)

WOP

(Walk-Out-Price退出价格)

ZOPA

(ZoneOfPossibleAgreement议价范围)

BATNA

(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement替代方案)对采购来说谈判的三个重要因素

1．

：对方对你及你的需求似乎总比你对他们 知道的清楚。

2．

：时间包含时点．时机和期限对方并不了解你在公司受到压力。

3.：对方所拥有的力量和权威似乎总是比你认为你所拥有的为高。

让步技巧如何让步？幅度速度次数布局造势局势术用术谈判之舞的三个重要节拍建立→控制→获得

巧用资源，打破僵局白脸—黑脸模糊的上级与组织第三者

谈判高手素质自信判断决策提问聆听求证谈判语言艺术：假设成交您要啤酒还要红酒？周三汇款还是周五汇款？都黄脸婆了，380元快去用-临门一脚下午3点打电话谈容易成功善用请教,寻求对方帮助及建议一开始就让对方说“是〞使用数据表示法,带小数点更加让人信服。身体语言:坐姿、目光、记录、哈欠..除了会说太贵了，还要会说“？？……〞案例演练：想要钻戒的林太太林太太又快过生日了，以前做职员的丈夫林先生送过花、香水、巧克力。而今年的林太太想让林先生买一个钻戒作为生日礼物送给她。案例：土地拍卖中的谈判布局89身体语言解读我看好你哦！他说的是真心话吗？我看好你哦！她说的是真心话吗？1语言沟通2非语言沟通第一条：认清

与

·

第二条：帮对方

·

第三条：请坐

，请喝

·

第四条：

给你，

给我第五条：我

，你

·

切蛋糕的心理第六条：看身体说出

·解读身体语言第七条：先

，再

第八条：原来都是

·

床头吵床尾和第九条：

常是最好的沟通·

傻瓜的聪明话第十条：要亲吻，请找