万达信息管理中心与商业地产成本部-信息化招标操作手册

信息化项目招标（采购）管理办法大连万达集团股份有限公司2013年5月总则适用范围本办法依据大连万达商业地产有限公司《招标（采购）管理》制度，结合信息化研发、建设特点制定。规定了信息化各类招标（采购）工作的权责划分和操作流程。本办法适用于大连万达集团及所属各系统各部门（公司）。2招标（采购）分类(与评标办法相对应)按招标（采购）业务特点分类：信息化集成类（工程类）：包括信息化软硬件集成项目以及信息工程与弱电工程集成项目，项目同时涉及软硬件采购和集成部署及工程实施；产品采购类（1）硬件设备：包括服务器、存储设备，网络设备，信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及必须的安装；（2）软件产品：成熟的、产品化、不需二次开发的标准软件产品及用户授权的采购，包括系统软件、办公软件、专业软件和安全软件等；服务类：（1）软件开发类：没有完全符合的产品化软件，由厂商按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续优化和升级服务的项目；（2）外包服务类：指自主研发的信息化项目，将信息系统研发从需求分析到编码开发到测试到实施各阶段的工作，全部或部分外包给专业的软件开发公司技术人员的项目；（3）维保服务类：指硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：包括信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。2.1.4上述分类与招标文件示范文本及评标办法相对应。按招标（采购）经办权限分类：2.2.1集团类标，由集团信息管理中心安排年度预算，组织，成本控制部和各相关业态、部门参加的信息化招标采购，包括所有信息化集成类（包括信息化软硬件集成和信息工程与弱电工程集成）、产品类（软件产品及硬件产品）和服务类（包括软件开发、运维服务和设计咨询等）。2.2.3地方类标，由各系统公司安排预算的，自行组织招标采购和项目实施并由各系统安排预算的，包括POS机、电脑等终端类硬件设备、局域网网络设备、视频会议设备、电话、打印机、UPS电源设备。招标管理招标（采购）方式根据各类招标业务的特点和标的额大小，信息化招标（采购）分以下四种方式进行操作：招标：除满足直接委托、框架、小额支出条件的项目外，均应招标；直接委托：详见第三节“直接委托控制要点”；小额支出：适用于估算金额在1万元以内、无需签订合同或协议的采购业务，操作办法详见财务管理制度相关规定。框架：适用于下述两类情况，一是项目紧急，仅需较少人员进行架构设计、系统开发等阶段性开发工作；二是自主研发要求较高，业务需求和功能模块清晰，工作量相对确定，项目总金额较小（200万以内）的软件开发类项目，详见第三节“框架合作采购控制要点”。招标（采购）计划年度招标（采购）计划：集团领导签批《信息化研发项目计划》后，信息管理中心应编制年度信息化招标计划，并报集团成本控制部备案：单项招标（采购）计划：针对具体招标项目，项目经理与招标经办人应首先编制单项招标计划，作为该项目招标工作的依据。招标（采购）计划应对采购方式、拟入围单位及工作节点时间安排做出计划。招标（采购）计划必须科学、合理、严肃，招标计划作为对信息化招标管理进行考核的内容之一。招标小组每项招标（采购）都应成立招标小组，负责整个招标工作。与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。招标小组人数必须为奇数，且不少于（含）7人，原则上不多于9人，且应设组长一职。招标小组应划分为技术组、商务组，每个组的人数均不得少于（含）3人。集团类招标小组由集团信息管理中心、成本控制部、需求部门（单位）的相关人员组成，其中商务标评委由信息管理中心、成本控制部、需求部门（单位）成本或财务人员组成，技术标评委由信息管理中心和需求部门业务人员组成。招标小组成员由各参与部门总经理指定，组长由集团信息管理中心副总以上人员担任；集团信息管理中心具体负责招标组织工作。投标保证金由招标单位收取和退还，签约单位负责履约保函的收取与退还，并负责及时支付合同款。招标领导小组招标领导小组由5人组成分别为：信息管理中心总经理（组长）、商业地产成本控制部总经理/文化成本管理中心总经理、商业地产成本管理中心对应接口副总经理/文化成本管理中心对应接口副总经理、信息管理中心业务副总经理（根据具体项目所对应的信息中心业务副总参加）、业务部门总经理。招标领导小组职责：信息化招标采购管理制度的审核及修订；符合制度的软件开发类项目，最高价中标高于次高价20%的定标结果审批；所有不符合制度的招标项目入围单位、定标结果审批；暂停使用供方或恢复合格供方资格；供方进黑名单审批。5招标过程控制要点招标文件信息化项目完成立项审批，成立招标小组并确定招标计划后，招标小组成员共同起草招标文件。招标技术条件：所有招标（采购）项目必须达到发标的技术条件方可进行招标文件会审，技术条件必须写入招标文件中，相关业务部门和技术人员应严格按照招标计划中的相应时间节点提交招标技术条件。信息管理中心拟定信息化招标文件示范文本，由集团信息管理中心、成本控制部、财务部、法律事务部等相关部门履行审批，分管信息化副总裁，分管成本和财务副总裁批准后颁布使用。信息化集团类招标（采购）的招标文件由信息管理中心根据示范文本拟定，由招标小组成员审核会签后，报信息管理中心总经理、成本控制部总经理批准。地方类招标文件由招标单位根据示范文本自行拟定。招标文件与范本有实质性偏离，需报信息化招标领导小组及法律事务部总经理批准。确定入围单位资格预审和供方考察合格的供方称为合格供方，经过审批获准参加投标的合格供方称为入围单位。入围单位应从《信息化合格供方名录》中选择，其中集团信息化合格供方可直接被邀请参加地方类招标（采购）；合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它途径选择，从其他途径选择时必须先执行资格预审程序，经资审合格后方可参加投标，并及时纳入《信息化合格供方名录》管理。每项招标（采购）且每个标段入围单位应不少于（含）三家。如入围单位不足，需经信息化招标领导小组审核，并报分管信息化副总裁批准。5.3.4招标经办人应将招标（采购）项目的标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件整理成投标邀请函，合格供方根据自身情况，以书面承诺回复，决定是否参加；招标小组从承诺参加的供方中，确定该项目候选入围单位，推荐领导审批。入围单位应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。集团类招标（采购）的入围单位名单，由招标小组拟订，经成本控制部总经理审核，报分管信息化副总裁批准。发标招标经办人员按招标小组确定的时间、地点发放招标文件。发标应由招标经办人独立操作，并应做好书面记录，其他人员不得越权发放。对于可能涉及网络结构和数据中心系统及设备类型等机密的项目，应在投标单位签署我方规范的保密协议后，方可发出招标文件。招标答疑如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，对投标单位提出的一切问题，招标小组应以文字形式解答并形成答疑文件，经招标小组会签后，发给所有领取招标文件的入围单位。所有边界条件均应在回标前的招标答疑中明确，原则上保证各投标单位的回标报价在统一的经济、技术条件下进行，具有可比性和竞争性（行业垄断等特殊情况除外）。回标和开标招标经办人员负责敦促投标人按规定时间回标，并检查标书是否有效。招标小组组长负责组织开标，并责成招标经办人员作好开标记录。开标应在规定的时间、地点公开进行。开标前，投标单位应按招标文件约定缴纳投标保证金，财务部人员对缴纳情况进行确认。开标时招标小组成员至少两个部门且超过三人以上人员到场参加。招标经办人在完成证件和标书密封情况核查后，按递交投标文件的逆序进行公开唱标并记录。标书唱标后，由投标单位委托代理人签字确认。评标、定标、中标信息化集成类、软件开发类、设计咨询类项目，开标后可安排技术答辩及系统测试，答辩时间和系统测试时间应严格依照招标文件规定执行，按递交投标文件的逆序依次进行。开标后禁止接受个别投标单位的优惠降价和单独议标。产品采购类（硬件、软件）招标项目的技术标评分权重不得超过35%：信息化集成类的技术标评分权重不得超过50%；服务类招标项目中框架招标技术标评分权重不得超过50%；外包服务和维保服务类的技术标评分权重不得超过60%；服务类招标项目中软件开发和设计咨询类的技术标评分权重不得超过70%。上述比例，确需突破的，报成本控制部总经理审批。招标小组组长按招标文件约定主持标书评审工作，在整个过程中招标小组成员应全程参与，如确因特殊情况（如出差等）无法参加，须书面授权胜任人员参加评审（特殊情况，须事后补授权委托书），禁止未经授权的人员参加评标并签字。招标小组成员要独立行使职权，承担责任，禁止私下串通、人为操控或代替打分。评标工作应严格按照招标文件的要求，严禁在开标后变更评标办法。开标前应做好充分的标前准备及调研，开标后应进行深入、全面的标函分析。已经具备定标条件的必须定标，确实不具备定标条件的应进行清标，但清标次数原则上不能超过2次。评标过程参照集团《招标（采购）管理》9.7的有关规定进行。清标如对投标文件的有关内容存有疑问，招标小组应以清标问卷或答辩形式向投标单位提出质询，并要求其做出书面澄清。清标问卷经招标小组审批会签后，原则上应同时发给所有投标单位。定标审批1）招标小组根据招标文件约定的评标办法，对全部通过初步评审、技术评审和商务评审的有效投标进行最终评定，推荐中标单位。2）集团类招标，定标的审批流程：招标小组会签后，经成本控制部总经理审核，报分管信息化副总裁批准。地方类定标，报所属系统总经理审批。3）确因特殊情况，发生不符合制度的事项，集团类标应经招标领导小组审核后，报分管成本副总裁审批。地方类招标，应报信息管理中心总经理、成本控制部总经理审批。4..7.11地方类信息化招标中单项合同估算金额在30万以上的招标定标后5个工作日将相关资料报集团信息管理中心备案。4.8中标通知书定标审批结束后，由经办部门向中标人发出加盖公章的《中标通知书》，同时将中标结果以感谢函形式通知其他投标单位。合同签订后，招标经办部门负责清退未中标单位的投标保证金和投标样品。其他采购管理1直接委托控制要点可以进行直接委托的信息化业务类别：集团类合同估算金额在30万以下（不含）的业务；地方类单项合同估算金额在5万（不含）以下的业务；垄断经营或独家代理销售的硬件或软件：关键技术唯一满足我方需求的产品或服务；现有软硬件产品及系统的延续性服务（如系统升级改造、增加用户数）；特急业务（不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项，例如核心网络设备损坏的修复、数据中心空调、UPS电源故障修复，临时安全漏洞的紧急修复等可能导致网络中断或系统宕机的事项等）。直接委托业务的供方已在合格名录中，经办部门可择优选择；不在合格供方名录中的供方，应先进行资格预审。直接委托的报备和审批流程，应参照集团《招标（采购）管理》第4节的规定执行。2完全自主开发框架协议控制要点为满足万达独特业务需求，缩短系统研发周期，确保信息和数据安全，采用与规模实力较大，开发资源较多的软件开发厂商签订年度框架合作协议，直接发包承担完全自主开发项目；完全自主开发实施模式

以公开招标形式遴选出专业的软件外包开发公司，签订年度框架合作协议（协议范本已经集团法务部审核），约定不同级别外包开发人员单价，协议中对实际外包总合同额和总工作量不作承诺；在完全自主开发框架协议招标过程中中标单位，列入信息化框架合作伙伴名录；经项目经理和商务人员评审，符合下列条件之一的可采用完全自主研发框架模式：单个项目合同额较小，不超过200万元；业务需求和功能模块清晰，工作量相对确定；仅需较少人员进行架构设计、系统开发等阶段性工作；对项目信息和代码安全性要求较高。完全自主研发项目的知识产权和源代码完全归属万达集团所有。完全自主开发框架商务模式信息管理中心根据年度项目研发计划确定框架合作伙伴名录增补和合同续签，并制订招标计划；为维护信息系统稳定性，满足持续优化的需求，对于满足需求、履约较好的框架合作厂商应保持长期合作关系，协议到期后原则上可续签，续签商务和技术条件由双方经谈判确认；如原有框架合作伙伴资源已不能满足项目研发需求，可提出重新调整和增补框架合作伙伴的申请；框架协议续签及调整，由信息管理中心提出，经信息化招标领导小组审核后，报分管信息化副总裁审批；成立由信息管理中心、成本控制部、业态信息部组成的招标小组，按照信息化招标（采购）制度进行采购工作；框架协议招标定标前需报信息化招标领导小组审批。完全自主开发框架协议执行模式项目经理和商务经办人进行项目分析，确定是否满足选用完全自主开发框架协议模式的条件；成立由信息管理中心和业务部门组成的专家评审小组，小组人数不少于两部门五人，由信息管理中心分管副总任组长；对于由于项目紧急，仅需较少人员进行架构设计、系统开发等阶段性工作，经专家评审小组研讨后，可委托能够快速提供资源的框架合作供方，签订人天模式开发合同；对于需整体外包开发的项目，应分别与框架合作名录中具有相关项目研发能力和资源的供方进行详细交流，并发出询价文件（询价文件应规定评审规则），要求各供方提交技术方案和工作量评估；专家小组经评审后，确定最终合作单位；专家评审小组会签的框架协议项目委托报告，在OA系统中报信息管理中心总经理和分管副总裁批准后，与合作厂商签订订单合同；完全自主开发框架合作单位的评价、管理分项目进行独立的履约评估，最终按年度所有项目汇总结果确定对此单位的评价意见；履约评估得分为良好的框架合作单位，在承诺下一年度报价不增加的前提下，原则上可以续签一年；完全自主研发框架合作续签，经信息管理中心总经理、成本部总经理、分管信息化副总裁审批。合同签订招标经办部门向中标单位发出中标通知书后，相关业务部门指定责任人负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的投标承诺，与中标单位签订经济合同。合同签订前，业务部门应按《合同审批责任及流程》的相关规定，完成相关审批手续。除非在招标文件中另有约定，可以将中标通知书作为中标单位进场或订货的条件以外，原则上未签订合同不允许启动项目实施和研发。结算管理信息化项目合同结算由信息管理中心组织，各相关业务部门配合完成；严格按照合同约定的付款条件进行结算；每（季度/半年）将合同执行情况表整理汇总后在信息化采购例会上向信息中心领导及相关成本部领导进行汇报。结算审核流程：涉及集团和商业地产的列支的信息化项目由信息管理中心组织的合同结算，按下表规定办理合同类型须递交结算资料的付款节点结算资料会签审批人员集成类货物送达甲方指定地点并安装、调试经甲方验收合格后，甲方向乙方支付合同价款的X%货物验收单乙方项目经理、信息管理中心项目经理及分管副总设备运行调试经甲方验收合格且正常稳定运行满三个月后,甲方向乙方支付至合同价款的X%项目验收单乙方项目经理、信息管理中心项目经理及分管副总、相关业务部门产品采购类合同所述全部货物送达甲方指定地点且安装调试完成并经甲方验收合格后，甲方向乙方支付合同价款的X%货物验收单乙方项目经理、信息管理中心项目经理及分管副总、相关业务部门软件开发类软件详细设计完成，得到甲方书面确认并通过验收后，甲方向乙方支付合同价款的X%详细设计文档、详细设计阶段验收单乙方项目经理、信息管理中心项目经理及其分管副总全部开发成果得到甲方书面确认并通过验收合格后，甲方向乙方支付合同价款的X%项目初步验收单乙方项目经理、信息管理中心项目经理及分管副总、相关业务部门软件所有开发工作完成上线，正常运行3/6个月之后，甲方向乙方支付合同价款的X%项目最终验收单、对合同原定工作量的结算说明乙方项目经理、信息管理中心项目经理及分管副总外包服务类（人天）根据人天验收单的确认，在每自然月最后一个工作日进行统计，在统计完成并经甲方或具体委托方确认统计结果后，甲方向乙方付款服务人天验收确认单、考勤记录乙方项目经理、信息管理中心项目经理及分管副总、相关业务部门维保服务类维保期内按照季度/半年，在当期乙方维保工作结束后，乙方向甲方提供工作报告，经甲方核实确认后向乙方支付合同价款的X%维保服务确认单、维保工作记录乙方项目经理、信息管理中心项目经理及分管副总、相关业务部门设计咨询类乙方完成项目前期调研工作后出具调研报告，经甲方认可后，甲方向乙方支付合同价款的X%调研报告、项目阶段验收单乙方项目经理、信息管理中心项目经理及分管副总乙方完成项目所有工作后出具咨询报告及结论，经甲方认可后，甲方向乙方支付合同价款的X%咨询报告及结论、项目最终验收单乙方项目经理、信息管理中心项目经理及分管副总、相关业务部门供方管理供方是各类承包商、供应商、服务商的总称。责任界定集团信息化合格供方品牌信息化合格供方名录是信息管理中心参照集团管理模式，将有能力提供拟采购的产品、服务等的信息化项目供方，通过资格预审和现场考察，建立起来的信息化合格供方体系。信息管理中心是信息化合格供方名录的管理责任部门。负责按招标计划和项目建立合格供方名录，进行跟踪评审和履约评估。资格预审信息化合格供方资格预审，由信息管理中心牵头组织，相关部门参与组成资格审查小组共同完成。根据信息化研发项目需要，进行的资格预审，资格审查小组职责由该项目招标小组承担。资格预审程序信息管理中心招标经办人员组织编制资格预审文件，资格审查小组审核；招标经办人员向潜在供方发出邀请，并发出资格预审文件；潜在供方编制并提交资格预审文件；资格审查小组对潜在供方提交的资格预审文件进行审查，如发现潜在供方资料不全，可要求其补充复审；所有潜在供方所有资料均完整后，资格审查小组做出最终审查结论，填写资格审查表，由小组成员会签；资格审查小组对通过资格预审文件审查的供方进行现场考察，考察评分的平均分不足60分，不得通过资格预审；资格审查小组完成合格供方评审后，形成书面评审报告，小组会签后经成本部总经理审核，报分管信息化副总裁审批通过。招标经办人员向合格供方发出资格预审合格通知书，同时将认证的合格供方加入《信息化合格供方名录》。资格预审的每个步骤应同时保证至少两部门三人共同进行，所有的评审记录应由参与人员会签。资格预审要点：对注册资金、企业规模等要求应在同等水平选择潜在供方；确定供方资质应符合项目要求和行业标准；原则上资格预审要求提供经审计的三年财务报表，如确因项目特殊，潜在供方不能提供，可由供方财务部门自行出具，并附《财务资料真实性承诺》。现场考察要点参与现场考察人员由资格审查小组成员组成，至少两部门三人以上；招标经办人员负责编制现场考察计划和现场考察评分表；考察结束后，考察小组填写供方现场考察评分表，并会签意见；现场考察开始前，招标经办人应向供方介绍我方关于廉洁自律的相关规定，不得接受供方安排的车辆，不得出席供方宴请和接受供方礼品。合格供方管理信息管理中心于每年6月20日和12月20日前将信息化合格供方名录向成本控制部备案，并专项说明供方更新情况。信息管理中心专人负责对信息化合格供方进行日常管理，随时更新合格供方的基本信息和近期业绩。集团信息化合格供方可直接被邀请参与集团内各类信息化招标（采购）活动。合格供方的跟踪评审对合格供方名录中超过一年未投标或未中标的合格供方，需对其进行跟踪评审（更新资质、业绩和财务报表），评审合格的继续保留合格供方资格。合格供方履约管理供方履约管理分为例行履约评估和项目履约评估两种情况。例行履约评估，例行履约评估每年进行一次，对其履约表现评估一次。例行履约评估由项目经理和业务部门共同打分，由信息管理中心商务组负责汇总。。例行履约评估不合格的供方，应及时上报信息管理中心，同时反馈供方要求其限期整改。履约综合评估，即合同履行完毕或终止合同后进行的履约评估。要求合同履约综合评估应于合同履行完毕后30天内完成：对框架合作方进行例行履约评估和履约综合评估1、例行履约评估，例行履约评估适用于合同工期六个月以上（含），每半年对其履约表现评估一次。例行履约评估由项目经理和业务部门共同打分，由信管中心商务组负责汇总。2、履约综合评估，即合同履行完毕或终止合同后进行的履约评估。要求合同履约综合评估应于合同履行完毕后30天内完成：3、年度评审对框架合作方在年度内完成的所有项目得分进行加权汇总得出年度评审得分具体评审方法如下：年度得分=其中Si—第I个项目的项目评估得分；Vi—第I个项目合同额占参与评估全部项目合同额的比重；Vi=；Ci=第I个项目合同额；年度评审每年四季度，信息管理中心在成本控制部指导下组