项目管理培训

工程管理培训建立工程管理-责任意识-反响本能掌握实际工程管理-方案-执行-控制培训的目的意识技能课程内容地图项目总体管理框架核心计划执行保障项目控制范围计划时间计划资源计划成本计划质量管理团队建设沟通管理常规控制风险控制变更控制第一章工程管理根底工程根底概念工程管理根本框架工程管理责任工程管理根底概念-1工程(Project)为到达预定的目的而从事的有时间和资源限制的一系列活动。工程广泛存于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中。工程的例子：……工程的特点包括：预定的目标，产生或得到具有独特性的产品、效劳或其他结果有时间的起点和终点，即临时性和暂时性不确定性逐步细化工程组织的开放性工程有其效劳对象、使用者、客户、投资人进行工程管理必须考虑工程的特点！工程管理根底概念-2在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对工程涉及的全部工作进行有效的管理，即从工程的投资决策开始到工程结束的全过程进行方案、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现工程的目标。范围费用时间质量工程管理根底概念-3工程干系人〔stakeholder〕工程涉及到的，或者其利益受到工程的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对工程产生影响。项目组项目经理项目成员项目总监最终用户项目协议方第三方供应商…………工程管理根底概念-4交付物〔Deliverables〕为到达工程目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的工程工作结果或输出物。有广义和狭义的两种含义：最终交付物中间交付物工程管理的二维构成过程组知识领域启动计划执行控制收尾项目总体管理编制项目任务书编制初步范围说明书编制项目综合计划领导并管理项目计划执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理工作范围计划工作范围定义编制WBS工作范围验证范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理活动费用估算费用预算制定费用控制人力资源管理人力资源计划团队人员获取团队建设团队管理工程管理的二维构成过程组知识领域启动计划执行控制收尾项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制项目沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划商务准备请求供应商应答供应商选择合同管理合同收尾工程管理总体框架-工作范围1要解决的问题1、我们的目标是什么？2、我们要实施什么工作？要求我们取得的结果是什么样子？3、为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动？4、中途任务有变化、影响工程目标怎么办？工程管理总体框架-工作范围2如何解决问题1、我们的目标是什么？以抢银行工程为例，在?工程任务书?中：定义目标：定义工程要求：2006年4月30日前，资金300万美元以内，保证工程主要人员平安，保证无人泄密。工程管理总体框架-工作范围3如何解决问题2、我们的工作和交付成果是什么？在?工程工作范围说明书?中：定义工作：工程筹划：规划工程实施方法，制定工程方案，……工程管理：工程启动，阶段评审，沟通例会，工程报告，…….前期准备：招聘人员，培训，武器准备，交通工具准备，采点，……现场施工：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX善后工作：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX工程收尾：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX定义工作成果：黄金数量：12吨以上13吨以下交付时间地点：2006年4月20日前，巴厘岛工程管理总体框架-工作范围4如何解决问题3、我们要做哪些具体的任务和活动？在WBS〔工作结构分解〕中整个工程工作的进行分解。工程管理总体框架-工作范围5如何解决问题4、中途任务有变化，影响工程目标怎么处理？工程变更管理：标准变更提出流程影响评估变更决策、沟通方案调整、跟踪记录工程管理总体框架-时间管理1要解决的问题1、从决定抢，到黄金交付、工程结束需要多少时间？2、整个工程有几个阶段、里程碑？3、各任务在哪天做，做多长时间？4、各任务在时间上如何分配？5、工程进度能控制得住吗？工程管理总体框架-时间管理2解决方法1、工程时间方案以工程活动清单〔WBS〕为根底制定时间方案估算每一工程活动的工期，同时分配该活动的资源分析活动间顺序关系工期压缩、资源平衡分析工程关键路径工程管理总体框架-时间管理3解决方法2、工程进度控制进度的保障与工程管理的每一方面都相关进度状况的监督、评审、纠正工程管理总体框架-本钱管理1要解决的问题1、这个工程要花多少钱？2、我们将怎么花这些钱？3、我们怎么控制工程的费用？工程管理总体框架-本钱管理2解决方法1、估算工程费用总预算，作为工程本钱目标按WBS工作包顺序依次估算资源使用情况，列出表格估算资源对资金的耗用，方案总费用通常工程费用包括内部人力资源费用、外部费用、材料本钱、设备本钱、管理费用等工程管理总体框架-本钱管理3解决方法2、分解总费用，得到资金使用方案按时间周期或按主要任务作为本钱控制基准工程管理总体框架-本钱管理4解决方法3、费用控制周期性进行工程费用的核算、检查、审计发现实际发生费用与方案间的偏差，制定并执行纠正措施工程管理总体框架-质量管理1要解决的问题1、我们要求具体工作成果到达什么质量标准？2、我们有什么措施能保证这些标准得以实现？工程管理总体框架-质量管理2解决方法1、工程质量方案工程质量目标工程各环节质量标准工程关键质量环节分析质量责任安排质量保证措施质量控制措施工程管理总体框架-质量管理3解决方法2、工程质量保证工程管理总体框架-质量管理4解决方法3、工程质量控制工程管理总体框架-人力资源管理1要解决的问题1、要用多少人？2、这一帮歹徒怎么组织起来？如何指挥？3、各方责任是什么？4、如何使他们目标一致，凝结成一个强有力的战斗团队？工程管理总体框架-人力资源管理2解决方法1、人力资源方案人员数量、能力要求、投入工作时间组织结构、角色、责任团队建设措施、培训规划工程管理总体框架-人力资源管理3解决方法2、团队建设与管理评估团队绩效、发现团队问题有针对性制定解决团队问题的措施并执行筹划团队建设活动表彰和鼓励培训成员绩效评估工程管理总体框架-沟通管理1要解决的问题1、这一大帮歹徒各小组、各地点都有，怎么沟通？2、要求他们必须定期沟通什么信息？3、用什么规那么和格式进行沟通？4、如何保证沟通的效率？大家的沟通技能够吗？工程管理总体框架-沟通管理2解决方法1、制定沟通方案，定义工程沟通机制、模式和约定什么信息要沟通，信息的内容要求是什么和谁沟通沟通的机制、时期沟通的方式、规那么、格式约定工程管理总体框架-沟通管理3解决方法2、工程沟通促进，工程团队沟通意识和沟通技能的提高保证工程例行性沟通的执行沟通机制的宣传贯彻，沟通重要性的强调沟通的条件、渠道的取得沟通机制执行的监督、保障沟通技能的交流、提高工程管理总体框架-风险管理1要解决的问题1、这个工程有哪些风险？2、哪些风险最值得关注？3、如何让这些风险对我们的影响最小？4、如何控制住风险？工程管理总体框架-风险管理2解决方法1、风险方案风险识别风险分析风险应对措施制定，执行责任安排工程管理总体框架-风险管理3解决方法2、风险监控持续地、周期性地讨论、分析当前工程风险的状况：有无已识别的风险马上要发生有无以前未想到的新风险已方案的风险状况有无发生变化执行风险应对措施风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施工程管理总体框架-采购管理1要解决的问题1、我们要买什么？要把什么工作外包出去？2、怎么买才能保证符合需要、价格适宜、质量又好？3、外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗？工程管理总体框架-采购管理2解决方法1、采购方案买不买要买的是什么怎么买，过程将是怎么样的谁负责买工程管理总体框架-采购管理3解决方法2、询价方案、询价工程管理总体框架-采购管理4解决方法3、供给商选择对供给商及其提交材料的评审合同谈判合同签定工程管理总体框架-采购管理5解决方法4、合同监督执行对合同执行情况的检查、评审对交付物的检查、评审沟通工程管理的二维构成过程组知识领域启动计划执行控制收尾项目总体管理编制项目任务书编制初步范围说明书编制项目综合计划领导并管理项目计划执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理工作范围计划工作范围定义编制WBS工作范围验证范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理活动费用估算费用预算制定费用控制人力资源管理人力资源计划团队人员获取团队建设团队管理工程管理的二维构成过程组知识领域启动计划执行控制收尾项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制项目沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划商务准备请求供应商应答供应商选择合同管理合同收尾“九大领域〞管什么过程组知识领域管理目标管理内容项目总体管理保证项目有良好的执行整体计划、执行和控制进行整体计划、执行和控制项目范围管理保证项目有完整的做且只做项目应该做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行控制项目时间管理保证项目按进度计划完成定义项目详细进度计划，并进行控制项目费用管理保证项目按预算完成估算项目费用预算，并进行控制人力资源管理保证项目人员最有效地被利用规划项目的组织结构和人员、组成团队，并进行团队建设项目质量管理保证项目工作成果的质量确定项目的质量标准、执行标准、检验工作项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目项目风险管理保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控风险项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务规范化采购的全过程：采购计划、询价、供应商选择、合同管理工程管理的三大关键什么是“控制〞工程经理的管理职责实现工程目标——实现工程的最终目标，包括交付成果、进度、费用、质量等子目标—目标：确定、理解、分解—方案：分解、估算、安排、动态调整—执行：带队伍〔团队管理〕、沟通、质量管理—控制：了解、发现问题、分析、纠错从工程管理角度：第二章工程启动工程启动最重要的任务1、作出立项决定，明确工程最终目标2、提出对工程的初步〔总体〕范围说明和总体管理要求3、任命工程经理，明确其责权工程启动工程启动：为工程做出方针性、纲领性的框定，指南做出立项的决策〔工程选择〕，确立工程的启动发布工程立项书—宣告工程的启动—委任工程经理，列出工程经理的责任和权限，如人力资源使用，向上级汇报工程状况—概要描述工程总体目标、总体范围—对工程各方面的总体要求、成功标准定义—最根本的工程实施条件，如与范围、时间、资源、费用等方面相关的工程总体假设、约定等—概要描述工程总体实施策略、实施资源安排等〔可选〕〔ProjectCharter，或者称工程任务书、工程章程〕关于目标的常见错误因“怕领导〞而不敢与领导多讨论工作目标和要求，凭着主观的理解，自己闷头做。急于动手，没有理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通。领导只安排工作，不说明目标。目标描述得过于空洞。消极、被动的接受来自客户、领导、其他部门的要求，而不主动做自己的分析与估算。各部门各人对目标的认识不统一。有总目标，但各工作的具体执行部门、个人目标不明确。对工作的交付物及其标准模糊不清。关于目标，我们该做什么？动手前先理解目标！分解，分解，再分解！定义交付物及其标准！目标到人！形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！让所有人理解总体目标！对重要工作环节进行很好的定义、执行、审查把关！注意对目标的完整定义范围：交付物、验收标准时间本钱质量第三章工程核心方案概述范围方案时间方案资源方案费用方案工程核心方案1、清晰准确地了解项目的目标和总体要求2、清楚完备地定义项目的工作范围，并进行详细的工作分解3、进行任务排序和工期估算，分配所需资源4、估算项目的费用（成本）项目执行和控制项目核心计划项目目标项目工作范围项目工作分解项目进度项目资源分配项目费用预算工程前期方案过程的时序整个方案过程是一个整合、融合的过程！几乎每个过程间都有输入/输出关系！目标，要求，条件工作范围资源时间风险费用沟通质量采购项目总体计划工程范围方案有经验的工程经理，在一接受工程工作后，要做的第一件事情工程范围——解决“做什么〞的问题明确、清晰、详细地定义为了成功到达工程目标，什么工作且仅该局部工作包括在工程范围中“什么〞包括：产品〔交付物〕、效劳、所承诺的维护等定义上述工作范围的相关条件：假设、约束、对方责任、依赖条件等是工程方案、执行、监控和验收的基石，可用以对工程范围达成共同的理解，并确认共同的理解工程的工作范围定义详细程度描述工程范围的三个文档工程立项书——工程的“宪章〞：总体目标和要求

工程范围说明书——根底的根底：交付成果和主要任务WBS〔WorkBreakdownStructures，工作结构分解〕——整个工程管理的核心：工作活动的分解工作范围说明书的主要内容工程交付成果及其验收描述工程主要工作任务描述工程假设工程约束验收标准不在范围内说明变更管理方法(可选)工程假设〔Assumption〕是在进行工程方案时，为实现工程目标应视为成立、真实、确定的依赖条件；该条件不成立将影响工程目标的实现一般来说假设条件是位于工程组外部的、工程管理人员不可控的因素，而不是工程管理人员应去努力做到的、可控的方面假设条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行屡次工程的假定条件应被详细记录并周知所有工程干系人假定条件隐含了工程潜在的风险工程约束/限制〔Constraint〕对工程目标的实现起限制、约束作用的因素，工程必须在这些因素的制约下进行方案、实施和控制，工程某些方面的目标或子目标将受到明确的影响约束/限制是工程管理人员不可控的因素约束/限制有时是对工程的要求，有时是工程实施的现实条件、环境，工程必须在其限定和要求之下到达预定目标补充经验：要……不要……要：—要尽可能详细、准确—描述要尽可能限定和量化—要提出完成承诺的假定条件和约束条件—要把质量属性和功能属性分开—要使各分包商的承诺与主方案保持一致—最好请有该方面经验的人审阅，并为他预留足够的时间不要：—防止承诺类似“能够提升业绩〞或“节约本钱〞之类的话—不要做无确实根据的断言或陈述—不要假定对方的想法肯定和我们的一样—不要想：双方都已经口头同意了，没必要再写下来了WBS——工作分解结构是工程成功的关键之一，是其他很多工程子方案的根底把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细的、更便于管理的细项WBS的主要目的是：—提高费用本钱、时间和资源使用预算的精度—为工程状况评估和监控定义一个方案基准—便于工程任务和责任的分配安排使用以前同类工程的WBS作为模板是个很好的方法WBS分解的要点分解出来的是工作/活动/任务,而不是输出成果由不同人员或部门完成的工作可考虑拆分开最好、尽量用动宾词组作为活动名称40小时/80小时法那么关于“滚动方案法〞注意加上准备工作、检查、评审、验证活动注意为文档编写安排活动注意为沟通活动〔会议、确认、反响等〕安排活动工程成员一起讨论、编制，请熟悉各专业业务的人员编制或补充该部门内容WBS分解的方式按生命周期分解按主要工作/部件分解按工程的各工作归属分解〔按组织〕WBS分解的原那么完备所有工程的任务都在WBS之内，不在WBS之内的任务也不在工程的工作范围之内详细可管理、可控、方便以此为根底制定其他方案了，参考40小时法那么尽量逻辑化使工程干系人便以理解、方便以后的工程管理工程时间方案把工程工作分解、进度、资源、本钱结合为一体，清楚地知道何时何人该干何事工程时间方案如何得到进度方案？为了得到工程时间进度表，我们要进行：—工程活动定义：列出为完成工程的各项须交付任务需执行的各具体工程活动〔可跟WBS分解结合进行〕—工程活动排序：确定各工程活动间的相互关系—活开工期估算：估算要完成各工程活动所需的时间—工程进度表分析活动排序、活开工期和资源需求，编制工程进度表活动排序关键路径是工程路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成工程的最短时间；关键路径中任何一活动的延期将导致整个工程的延期，故工程经理应把较多的精力集中在关键路径中的活动上找出关键路径的两种方法：—找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径—计算每一活动的slack，包含slack为0的活动路径即为关键路径Slack〔或称为Float〕：自由时差活动最多可延期而不会引起整个工程延期的时长Slack=最晚开始时间–最早开始时间或者Slack=最晚结束时间–最早结束时间关键路径可能多于一条，同时关键路径在工程实施过程中可能会发生变化活动间顺序关系活动间关系：提前、滞后活开工期估算的5种方法类比法单位时间估算专家判断三点法〔PERT〕ExpectedValue=(O+4M+P)/6Delphi法工期压缩赶工〔Crashing〕：用增加最少费用的方法最大限度地压缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加工程的费用1〕找出关键路径2〕确定要压缩的时间目标3〕计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加4〕优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩5〕每次压缩后检查当前的关键路径6〕循环进行4和5，直到到达目标并行法〔FastTracking，快速跟进〕：把通常串行执行的任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工作。用此方法通常会增加工程风险或引起返工资源平衡〔ResourceLeveling〕调整工程进度方案以提高资源使用效率。工程资源包括1〕人力资源2〕设备3〕材料可利用工程进度表中的slack进行资源平衡关键的罕有资源通常先安排在关键路径中经过资源平衡后的进度方案通常比原来的方案需要更长的时间工程资源方案需要什么人？多少人？多长时间？这些人如何组织、分工管理？不同形式的组织要注意什么问题？工程资源方案工程资源方案要解决的问题：1〕工程的全部工作需要什么人、多少人来做？他们各自要参与工程多长时间？2〕整个工程团队以什么样的组织结构来执行？3〕工程团队中的各角色有何职责？4〕工程要使用到何种重要设备或材料？工程资源方案要做的工作在工程启动时大致估算所需资源情况在进行时间方案时，以WBS为根底、考虑工作量、工作时间、资源能力、资源本钱等因素，为每一个工作包安排适当的资源把上述安排汇总得到工程资源配备方案，并明确每一小组、角色的责任，复杂的工程可按工程组织结构画出组织结构图资源配备方案内容：—工程的全部工作需要什么人—多少人来做—他们各自要参与工程多长时间—各做什么工作、具体职责是什么要做出该方案，应对以下方面进行分析、综合：—WBS、进度方案、现有资源状况、风险、费用可以与WBS及进度方案结合，或使用工程管理工具编制出来工程费用/本钱方案工程可以花多少钱？这是怎么估算出来的？为了按这个目标控制住工程本钱在方案时该做什么工作？工程费用本钱管理思路工程费用方案工程费用方案过程包括：—费用估算：估算要完成工程活动所需资源将耗用多少费用〔总预算〕—费用分配：把费用预算分配到每一项活动中以获得工程费用方案基准关于工程费用〔本钱〕在很多工程中，费用超出预算的主要原因是工程周期超出方案〔工程延期〕工程的前期对费用的可控里较大，越往后越小工程费用包括〔但不限于〕以下各项的费用：—人力资源—设备—材料—风险准备金工程核心方案总结：操作方法第四章工程执行保障概述质量管理团队建设工程沟通工程质量管理为了保证最终工程结果的质量我们是否可以保证工程过程中每一个环节的质量？工程质量管理过程质量：满足明确或隐含需求的全部属性质量管理过程包括：—质量方案：确定工程应遵从的质量标准并确定如何遵从它—质量保证：评估工程状况以保证工程遵从相应的质量标准—质量控制：监督工程具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因质量管理的对象既包括产品也包括效劳工程质量管理的概要过程-1确定工程质量管理目标有选择地确定工程质量管理的重点对象质量管理活动的组织、责任、所需资源确实定、分配/发动和活动推进确定质量标准和允许的偏差范围制定工程质量保证措施制定工程质量控制措施确定检验、检测方法制定标准操作流程和标准模板工程质量管理的概要过程-2质量方案的内容质量方案内容包括：—质量目标—质量组织—质量责任—关于质量标准的描述—质量保证措施—质量控制措施质量保证质量控制监督工程具体工作成果，判断其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因检查—痕量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准—养成习惯：重要工作一完成马上进行工作验证、检查分析—分析原因—工具：控制图、鱼刺图等纠正—找出并执行消除质量缺陷原因的措施质量改进过程的例子PDCA循环工程团队建设我们的工程团队有足够的战斗力吗？能保证一群出色的团队成员做出出色的成果吗？工程的组成形式矩阵型工程型职能型工程组织结构特点工程组织类型比较工程团队管理任务资源/团队规划团队组建、资源获得团队建设团队管理获得资源、获得承诺获得资源管理者的承诺—投入的资源—资源的投入时间获得团队成员的承诺—成员的投入时间—工作责任、主要工作成果—技能做法—文档〔如方案〕、面谈协商、会议、邮件、……—申请、说明、分析、确认—沟通、折衷、寻求多种解决方案，……工程团队建设提高工程中个人和团队的能力以提高整个工程的绩效工程团队建设的目标—使工程成员目标一致—使工程成员更好地进行配合和协调，有良好的工作气氛、适当的竞争，减少冲突—使工程组在一个大机构环境中凝聚成一个有效的团队—提高工程的工作能力和效率工程经理该做的包括：工程沟通管理一切的根底！沟通的目的/意义沟通是保证方案合理性和准确度的根底沟通是推开工程执行的根底沟通是监督/控制的根底沟通是做好协调、保证良好配合的根底沟通是防范风险的很需要手段沟通是进行团队建设的重要手段沟通是减少冲突的润滑剂，是化解冲突的良方是管理、控制好采购、外包工程的根底工程的成功对沟通的要求沟通对象——所有工程干系人工程组内全体成员、管理部门、客户、供给商……沟通时机—方案一定要提前沟通和确认—工程过程中保证有足够的周期性例行沟通—问题和风险的沟通越早越好沟通内容—方案、执行、控制、范围、任务、进度、费用、风险、质量沟通手段/形式—非正式、正式、口头、书面应尽量做到积极、主动、提前的沟通；工程经理的两大任务沟通机制方案、建立工程沟通模式的约定，以沟通方案的形式跟工程干系人沟通沟通促进提高沟通意识、提高沟通技能、提高沟通效率按沟通机制运行沟通机制的约定周期性工程沟通—如周例会，晨会，周报，月报阶段性沟通—阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反响、评审事件性沟通—发生变更时，变更引起一系列沟通行为—出现意外事件时，事件上报方法等—预见到紧急风险事件时，应急流程—……第五章工程控制概述控制模式，进度/费用控制风险管理变更管理工程管理的三大关键过程之三：控制控制的根底：完备的方案控制的目标：工程工作成果〔交付物+管理结果〕控制的关键：持续的监督控制：检查工程执行情况及其工作成果，对照工程方案，分析、评估方案与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施计划执行控制检查对照分析评估制定措施工程进度控制进度控制第一件事：找出影响工程进度的要素—时间目标是否合理—工作范围是否受控、稳定—工程管理是否有效合理〔方案、执行、控制〕及进度控制的力度—资源是否足够—人员、外包方能力是否足够—风险管理是否足够—工程组的工作状态〔士气、效率、配合等〕—对客户是否进行了有效的管理—……经验：如何保证工程按进度方案实施-1意识到与工程进度相关的关键因素：受控的工作范围、足够的资源、工程组的工作状态〔士气、效率、配合等〕、有效合理的工程管理、风险、客户等编制完备、详细的范围说明书和WBS编制工程进度网络图，制定合理、周详的工程进度方案找到关键路径，把其中的活动作为重点关注对象；随时关注关键路径的变化进行活开工期估算以保证估算尽可能准确与上级进行足够的沟通和协商，以获得足够的适宜的资源经验：如何保证工程按进度方案实施-2保证工程任务和活动有良好的跟踪措施〔如每月、每周、每天、每个任务的汇报、检查、评估〕，密切控制进度相对于方案的背离，重点关注关键任务〔影响较大的任务〕周期性预测近期、中期和长期的进度结果，及时发现对工程进度潜在的影响因素，采取防范措施利用各种时机把工程紧迫感传递给工程相关各方与工程组成员保持密切联系/沟通，杜绝任何“意外惊喜〞，这是在工程的持续监控过程中保证工程