人力资源管理论文选集

行政与人力资源管理论文集（11）老板与职业经理人分工协作的八大理念……3用亲与用贤之争………………6职场跳槽纵横谈………………21企业如何留住核心人才？……………………25民营企业如何选用职业经理人？……………29谁来负责企业的绩效管理？…………………33领导五重诱惑…………………35十大举措让核心人才与企业如胶似漆………38只要“可过”就行……………41企业文化的真相：责任………43人力资源层级化配置探讨……………………45民营企业家族化管理病症单…………………47一个营销人员的梦呓…………50“工作狂”与企业文化………63宽带薪酬设计…………………66中国式管理的悲哀……………71中国式管理……………………73中国式管理的误区之一：启蒙教育…………81浅析“中国式管理”…………82从国人“劣根性”透析“中国式民企管理”…………………85透析轮岗玄机…………………87职业经理人如何管理老板的亲友？…………90老板与职业经理人分工协作的八大理念民营企业的董事会与经理层如何分工协作，或者说老板与职业经理人（一般为总经理，非大股东）按什么原则行使权力，这个问题实际上是公司治理的首要问题。董事长与职业经理人权力的火力交叉纠缠不清，常常是中国民营企业产生矛盾的起因。民企中常常上演一些职业经理人与老板分道扬镳反目成仇的故事，在很大的程度上就与这种分工不明确有着十分密切的关系。董事长与职业经理人如何分工，在许多人眼里似乎已不是问题，因为公司法对此有明确规定。然而，这些冠冕堂皇的规定貌似公平合理有根有据，实则并无多大的用途，在企业的经营管理过程中生搬硬套，往往很难行得通！因为，一则再周全的规定也难免挂一漏万，不是事事都可以与条文比照而找到答案；二则这些规定行得通的前提是董事长信奉这套理论。假定董事长不信奉这一套，他认为企业是他的，他说什么都应该算数，那么，公司法中对职业经理人权力的规定就象海市蜃楼，虽然美丽却不着边际。其实，民企中就常常有这样的现象在周而复始，即董事长大权在握，职业经理成为附庸，时间一长，职业经理人的主动性与才干被全部扼杀，合作破裂就无法避免；或者职业经理人书生意气，大刀阔斧敢做敢为，老板倍感大权旁落不被尊重，最终无法忍受怨气爆发，于是职业经理很快被缴械。这种现象说明，一味地依照产权的归属来分配权力，那么职业经理必被置于虚无，企业花了高代价请来职业经理却无法发挥其才干，最终是企业的损失；一味地照搬法律相关条文，职业经理有可能被下岗，不仅职业经理本人受到伤害，而且后任职业经理将缩手缩脚，再也不敢大胆创新，最终还是企业受损。也就是说，无论是依照产权归属来分配权力，还是依照法律规定来分配权力，都有很大的局限性！应该依据一个什么样的原则来分配老板与职业经理的权力，才能使双方风雨同舟和衷共济？实际上应当依靠双方内心都认同的理念来分工。只有在共同的理念引导下的分工协作，双方才会互相尊重，才能彼此自我约束，才能起到事半功倍相得益彰的效果。具体来说，有如下理念可资借鉴：一、老板侧重于外部资源的获取，职业经理致力于内部资源的整合。企业的发展离不开外部资源的输入，象资金支持、土地优价、税收返还等。这些权力一般都是掌握在政府手中，且政策执行弹性极大，如果能廉价地获得这些资源，无疑比内部的管理挖掘来得简单方便。中国大多数的民营企业老板都是土生土长，一般与当地官员有着深厚的人情与渊源，从行政官员手中或者说从政策的缝隙中去获取资源，应该是老板的强项；相反，如何调动内部的一切积极因素，充分挖掘利用企业的内部资源，职业经理人往往更加得心应手。因为，他们对业务领域有更透彻的研究与了解，或品质、或现场、或营销、或员工关系等方面都有独到的经验和实践，老板应该通过他们把从外部获得的资源优势通过内部的管理优势再变成实实在在的利润优势。二、老板侧重于对外关系的协调，职业经理致力于内部人情的调整。在中国，企业的许多行为都要经过政府的审批检查，而这些审批与检查偏左偏右都对企业有致命影响。手握重权的官员，一般喜欢老板本人对他表示十二分尊敬，职业经理的接待往往让这些官员感到很没面子，同时也认为自己的“施舍”没有被他所认可的人得到。在与这些官员打交道的时候，还少不了要请客送礼，耗费资源，如果都由职业经理人代劳，不仅给企业带来了泄密风险，而且这些社会关系往往就成了职业经理人与老板抗衡或者另谋高就的资本。相反，企业内部错综复杂的人际关系，尤其是家庭成员、远近亲属、创业元老、大小股东都是老板最难痛下决心及时处置的人，而职业经理人因为与企业内部成员牵扯不多，正好可以代老板杀一儆百，以正风气。职业经理人有时看上去没有顾及老板的面子，实则这种是非分明奖罚有序的作风正是老板所期望的（当然事前沟通是必不可少的）。三、老板侧重于个人魅力统率三军，职业经理致力于严刑峻法制衡员工。企业做到了一定的程度，老板都希望有个好名声，不希望在大众眼里是个小气鬼或者难讲话的人。实事(事实)上，大老板为人的大方与低调，的确有助于企业与政府建立融洽关系，有助于在企业危机公关时化险为夷，更有助于避免老板本人与普通员工关系的恶化。但是，林子大了什么鸟都有，没有人出头管理总是不行的，因此，职业经理就应该填补管理空白，不断地强化制度的执行力度，让苛刻而严密的制度使员工的懒惰与自私本性不敢跨越雷池半步，从而引导企业走向管理规范化和标准化。聪明的老板总是把微笑挂在脸上，把表扬吊在嘴边，在公开的场合里更是无微不至地关心员工感谢员工，但是私底下对职业经理层的紧箍咒却是越念越紧。这样，员工虽然对职业经理可能抱有怨恨，可对老板却心存感激，企业总是人心凝聚抱着一团的。四、老板侧重于人才的发现与培养，职业经理致力于制度的建设与执行。企业是老板的，老板不仅要关心它的今天，更要关心它的明天，所以老板要花更多的时间与精力去发现人才培养人才，为企业的发展壮大奠定人才基础；职业经理是打工的，明天的利益对他来说遥不可及，关注今天的业绩是人的本性所在，所以职业经理要不断完善管理制度，使各个员工的职责、各道工序的流程、各项业务的标准都有条不紊滴水不漏，通过管理出成绩出效益是致富之道。对企业重要人才的培养，老板不能寄希望于职业经理人，因为职业经理内心深处没有对替代自己人才的渴求，更不会为了培养一个竞争对手而去挖空心思；对企业管理制度的建设，职业经理也不要寄希望于老板，如果事事都等老板发话，样样都照猫画虎，老板必会断定这个职业经理只是个徒有其表的思想空壳。五、老板侧重于凭感性捕捉发展机会，职业经理致力于依理性大胆参谋论证。企业家往往都是天生的，他们有一般人无可比拟的商机捕捉能力。但是，成也萧何败也萧何，依靠大胆冒险捕捉商机起家的企业家，成就了庞大的企业帝国之后，自信心往往极度膨胀，盲目投资四面开花，结果因管理技术资金等原因而陷入困境的企业比比皆是。前车之覆，后车之鉴，在老板投资热情一路高歌的时候，职业经理依据自己的知识、经验和感觉，适时地泼一些冷水或者修正一些方案既有助于开阔老板的视野，启迪老板的思维，也是职业经理人的职业操守所在。当然，泼冷水既要深思熟虑一针见血，又要注意场合把握时机，切忌蜻蜓点水或者胡乱放炮。如果你的思想被采纳，那么老板定会对你更加器重；如果你的思想不是老板所希望，但只有(要)言之有据，精明的老板都知道这是你对企业表达忠诚的一种方式。六、老板侧重于果断决策指明战略方向，职业经理致力于管理到位执行不偏不离。无论是众说纷纭各执一词，还是众口一词坚决反对，老板往往是力排众议独立特行的！老板的最终决策总不是一般人所能想象的，他的远见卓识不被大家所理解也非常正常，因为，芸芸众生的思想意识总是偏向平稳和保守的。当职业经理尽了作为下属当参谋提意见的义务之后，最要紧的就是去适应老板支持老板，而不是一味地坚持去说服老板改造老板。这种支持不是体现在口头上，也不是体现在行动上，而是体现在思想上。职业经理只有在思想上与老板的决策保持一致，在执行中才不会三心二意偏左偏右，才不会把与老板相左的思想融进到工作中去，才不会把老板本来正确的决策扭曲得面目全非。只有坚信老板的决策是正确的，职业经理才会有不达目标永不罢休的意志，才会有自我加压勇于承担的责任感。七、老板是侧重于大原则大局了然在胸，职业经理致力于细斟酌细节丝毫不放。企业做大以后，老板不能纠缠于日常事务，否则不仅没有时间思考企业大局，而且也不能体验成功者的生活乐趣。老板的主要精力应该放在如何获取更多的资源、如何把握正确的投资方向、如何减少企业风险、如何增强核心竞争力、如何凝聚人心、如何制定中长期发展目标、如何对经理层实施激励与监督等宏观层面上，而职业经理则是侧重抓落实抓细节。细节决定成败已经是当今企业界一个流行的话题，但是企业上下要真正做到抓好每一个细节，则必须要靠理念与制度做双重保证。所以，职业经理的一个重要职责就是要营造重视细节的氛围，宣传重视细节的文化，鼓励重视细节的制度创新，既要让重视细节的观念深入人心，并化为每一个员工的自觉行动，又要建立起相应的约束制度和激励制度，让重视和忽视细节的人分别受到相应的嘉奖与处罚！八、老板侧重于鼓励创新，职业经理致力于减少风险。无论是产品、包装还是组织机构、营销模式，方方面面的创新都是企业永恒的话题，只有不断地创新，企业才能基业长青。因此，老板的一项主要工作就是要不断地鼓励创新，从创新经费的划拨、工作氛围的宽容，到企业文化的激励、系列制度的保障，想尽一切办法促使企业创新的脚步永不停息。但是，创新是有风险的，盲目的创新不仅有可能损失了企业的当前利益，更有可能使企业误入歧途断送大好前程，所以职业经理人的职责就是去努力减少这种风险。职业经理人既要高扬老板倡导创新的大旗，鼓励一切新措施新方法新理念，更要依据自己的知识与经验，盯着大眼仔细审视一切后果不明的所谓创新，甄别名为创新实为倒退或者蛮干或者过于冒险的机会主义行为，慎重而稳妥地推进企业的管理创新。老板与职业经理的分工协作，需要双方根据各自所长并经过长期磨合与默契，形成统一的理念并不断修正，方能双剑合璧同舟共济，任何法律的硬性规定都是徒劳的！用亲与用贤之争主；欢迎各位观众来到前沿头脑风暴，我是袁岳，那么在这个狗年的春天呢，我们来关注欣欣向荣的民营企业，大家知道个，我们私人做一个公司，在开始的时候，有开夫妻老婆店的，有七大姑八大姨的，这个来开起一个店，然后靠自己的本事来做小生意的这种非常的多，但在企业规模发展的过程中间，我们就需要有越来越多的能人和贤人，但在这个使用的过程中间，他们是不是可信和可用，又成了一个非常尖锐的问题。所以这是我们的头脑风暴所关注的问题，就是民营企业怎么样选择核心的管理者。主：今天我们也请到了三位这个重量级的风暴嘉宾，那么除了这个我们的三位风暴嘉宾，我们也请来了两位重量级的风暴评论员，主；从我们的大屏幕上你已经能够看到了，尹明善先生有些话你听起来似乎耳熟，对不对，什么叫坚持多少年不动摇那不就是小平说的话嘛，所以我们想第一个问题问问尹总，你讲出这么有分量的，基本上可以放入语录的这样的话，这个有什么切肤之痛，让你发出这样的这个说法？尹：你说有没有切腹之痛，确实有，以前相当于我的CEO，那时候很小的，大家共同创立的比较大了以后，那么随后他就自己要出去当老板，自己去当老板我觉得可以理解，人各有志，可是他临走的时候，提了一个，这里面就有我们许多的机密文件，如果说你给我一百万块钱，我们就把它烧掉，如果你不给我一百万，对不起，我就要送到哪里哪里去，我说你那么聪明的人你不会有复印件吧，这不可能就把我这个原件给烧掉了，是不是，所以说我一分钱都不给你，你要么走可以，没有问题，你出去跟我竞争也没有问题，但是确实给我带来了很大的伤害，比如说我们一些技术机密，我们的一些销售渠道，这样的事情可能在中国是屡屡发生，所以在这种情况下，如果我用家族的人，一般的来说，不会出现这样的问题，所以叫用人为亲是为了稳定，但是，你家族无论多大，就是七大姑，八大姨，七八也只有十五个人啊，力帆集团里面有九千零五十多个人啊，怎么样也派不出那么多人，所以你还得要用人为贤。主：是不是两个轮子一起走的？尹；对，所以我认为用人之道一定要贤亲并用。主：如果站在王总你的角度来说，尹总这个就是贤亲并举的这个方针政策吧，你有什么看法？王：这个站在尹总的立场，我觉得很合适，这个不可能说家族企业一个亲人都不在，那么这个用人为贤呢这是每个企业应该做的。主；这两个之间有比重吗？王：对我来说呢，肯定要用人为贤比用人为亲多。主：所以那个轮子有大有小的问题。王：有大。主：所以这个有一个现实的例子就是说你用了黄辉先生。王：应该是这样说的。主：黄先生你看上他哪一点最值得用的地方？王：我们用黄辉先生跟我们整个的战略目标有关系，你的愿景有多大，你将来想走什么，黄辉先生，比方说，他在国际大公司待过，职业经理人这个，道德各方面应该说是跟我们国内现面就是怕不往上等等这方面，还是有差异的，主：你的意思是说，好像在国际大公司里待过的话，就能证明这个。王：也不完全，但是最起码就是说，他整个的这个道德系统啊，职业经理人的系统比较成熟。这个是我们对他一个判断依据。主：也就是说，在那个系统里面，他最后陶冶出来的应该比较好一些。王；应该这以说，人家陶冶过了。主：但是有一个问题啊，好像黄辉先生他是做咨询的是不是，一定程度上来说他不是一个干操盘手吧，咨询的这个，说不定他很会说，很会，我们这个、北京话很会矫情，这一练活是不是有问题啊？王：这个你就不知道了，我们选职业经理人有我们所到的一些，我跟黄辉从去年四月份开始接触的，那个时候没谈什么，我们就聊，聊企业发展，聊未来方向，聊中国的行业走向，主：你慢慢已经在摸底了。王：这个接触过程中，谈吐，举止，思维，逻辑性这都是我们的标准，我们还要请他就是，我选，比方说这个谈恋爱也好，先到公家家里去，这个婆婆好不好，家里的成员好不好，我也叫他知根知底摸了一把。主：到你们那儿看看。其实你是诱惑他。王：这个结婚的概率，结婚以后的离婚率低不低有关系。主；黄总，我想问你的是一个具体的情节，你还记得哪一天就是王总跟你把这个事情说破了，就是相当于应该，有一天有一个人跟你说我爱你的时候，就是跪下来求婚那个，那个场景你能跟你讲讲，就是哪一天，什么时候。黄：其实刚才王总也都说了，就是说刚才王总说的呢，传播一种我们在国内还不实行的伦理的一个层次，就是说，婚前先同居，主：就是你已经眉来目去已经很长时间了？黄：对，也就是我到这个均瑶集团以前呢，从去年的8月一五日，实际上我们已经同居了，已经到均瑶公司了。主：所以那个时候等于是你们，他敢没有收货单，实际上你们就行为上搞在一起了。黄：对。主：那这个有一个另外一个伦理问题啊，你就跟均瑶集团同居了，你跟毕博之间是不是有一个衔接上的问题啊？黄：这个我们都理的很清楚的，我们还是。主：赶紧报告那边老板，黄；我们都是一夫一妻制的。主：其实至少在我们另外看来，也算是一美女啊。那么后来你就看上了我们一个，其实基本上均瑶如果跟毕博比的话就像一个村妞是吧，就是长的不错啊，小芳，你怎么就看上那个均瑶集团，你看上他什么了。黄：毕博应该已经是六十多岁，一百岁了，是吧，均瑶集团今年十五岁，但十五岁呢，比较成熟的，所以呢大概现二十多岁左右。那你的选择和我的选择肯定是一样的。主：我想请问孙宏钢先生，你觉得这两个模式中间，哪个模式他是更有价值的，更有前途的，更有共性的。孙：其实我觉得啊，就是咱们谈这个，就是选亲还是选贤，或者换句话说，是从背后话来讲是什么呢，是选忠还是选能，因为亲在的好处就是比较忠诚，刚才尹先生他讲的，他可能不会背叛你，你看咱们在提到背叛这两个词的时候，我觉得这已经说明问题了，什么人之间会出现背叛的关系呢，夫妻会背叛，父子会背叛，君臣会背叛，那么老板和企业经理人之间，如果也需要用背叛来形容的话，那么这老板和职业经理人之间的关系，他可能不是那种人和人之间平等的交易关系，他是那种人身之间依附的，或者支配型的关系。主：你说看待这个关系本身用的眼光。孙：我觉得有可能本身我们的出发点是不是，就已经把自己框住了。主；你再直接一点说，是不是尹总这思想有问题。孙：我觉得他因为比较传统，有可能啊，尹；任何一个人都不可能脱离传统，我们中国几千年的传统文化是家文化，你看，我们把中国人的能人都说成是家，什么历史家，军事家，科技家，我们中国人啊把国家叫作国家，而不是国体了，国土啊，国群，因为中国的国家就是说若干个小家庭结合起来的大家庭，中国要把家这个摆脱是摆不掉的，家是一个无处不在的褒义词，我们的中国说叫有中国特色的社会主义，或者中国特色的家庭企业，我们必须承认这样一个事实，所以你要从一个家去谈，像西方这样，我觉得太超前了一点，所以我说五十年的话，恐怕要经过五十年的那么一个转变，所以我认为一个企业用人之道也是有上中下三层，下层就是用人为亲，中层呢用人为贤，上层是贤亲并举，为什么，全都是贤人，一个人的能干，用我们四川土话来讲，荷叶包钉子是个个想出头啊，他们之间的磨合啊要花很长的时间，再加上中国的传统是文人相亲，越是能干的越是孤傲，所以你把一批能人，……那付出的时间代价太长，用人之首是中层，上层就是贤亲并举，所谓贤，所谓亲不一定是家人，同学，朋友，老同事，跟我干了很多年，不是一家人就变成了一家人，就是说工作很久了，他们很默契，就是说一个字，一个眼神，那么外人就是要讲一大遍道理，所以我认为全世界用人之道上层都一定是贤亲并举。主：谢谢。孙先生，你觉得怎么样？孙：其实我觉得贤也罢，这个亲也罢，都不重要，最重要是什么呢，你的企业在一个什么样的阶段，用的这个人是不是适合你的企业需要，而且亲也好，贤也好，恐怕都是一个阶段性的角色，为什么呢，因为你这个儿子他的这个阶段比较长，大概能够50年，那有些职业经理人大概是一年，二年，十年八年，仅此而以，他一定是根据你写当前的任务和目标来的，那么我现在这个企业适合一个什么样的人来坐什么样的位置，那么我就请一个什么样的人来，这是最好的。张：我觉得亲人当中也有贤人，就是也是有能力的人，所以我觉得这也是一个很重要的，只不过强调的是亲人，或者是有情感基础的人，然后说贤人原来是不熟悉的，没有什么情感基础而已，所以呢应该说亲人当中有贤人才能够用，亲人当是庸才，你用了也不行。主：王总你这个。王：这个，我可以这么说，均瑶集团有亲吧，我们只是把亲跟贤治理结构上的关系，我现在的亲，亲到董事会成员，贤，贤到管理层层面，这个是很有意义的事情。主：把所有权和管理权分离。王：民营企业到一定程度，未来要走什么程度，是不是你将来要走国际化，你有没有百年目标，这个就是治理结构的问题而存在，我现在做的是，黄辉来好，还不但是黄辉来，我们还有其它板块的都可以来，包括现在的总裁，副总裁，以及各板块的，全是职业经理人，我们重大决策在董事会身上，执行层的问题和经营层的问题，那是他们的事情，这个就是甩手给他的。我可能有，虽然我是现代服务业集团，但是现在服务业里面我每一块都不一样，对不对，产业还有不一样，都是自己去管，我家里有几个兄弟，几个姐妹去管，那肯定是没戏，就是你就不要想做大，这是我的一个观点，我们把战略定完，方向定完，请最合适的人来干，这是我要做的事情。主：黄辉，我问你一个简单的问题，你想过为均瑶这样一个公司服务多少年？黄：你问我一个这么难的问题啊，这个实际上刚才董事长也说了，我们在，我们两个人都有一个最基本的原则，最基本的原则，也就是这个事情我们要决定过了，只需成功不需失败，就相当于背水一战，为什么这么说呢，一个如果是失败的，不单单对我们企业有影响，对我也有影响，对整个业界，今后这种趋势的发展更有影响，是不是，也就以后这个民营企业可能再也不敢去请外面的人了，所以我们对这个事情是很慎重的，然后同时我们做了很多的沟通，那最后包括这个婚前同居的一段经历啊，我们觉得应该我们能够偕头到老的把握是很大的。主：要到老，是这个意思吗？黄：回答你问题了。主；现在假定在座的各位，你们是民营企业的老板，你做一个基本的判断，就是你该不该用，或者是能不能用外部的贤才作为企业的核心管理者，你们这个能还是不能，A代表能，B代表不能，C代表说不清楚。主：正如我们所预期的那样，能的占了大部分，大部分如果要不能的话，在座的你们就当不了职业经理人了是吧，但是我们有10%左右的观众朋友还是选择了不能，我想请这个说不能的讲讲道理好，这位。男：我觉得目前说作为一个职业经理人，这个社会诱惑太多，他所能去选择的工作太多，从这个角度考虑看，我不可能去选择外来的人帮我来做，我只会选择和我共同成长，有那么一鼓拼劲，就是刚才黄辉先生说的，能白头皆老的这种来跟我一起合作。主；白头偕老的人也有可能是外来人啊？男；我觉得亲人这种比例更大的多。主：谢谢，这位观众的观点你们有什么看法？尹：小企业不用外人，那么小，中企业呢也用的比较少，但是大企业不能说绝对不行，太大了。哪里顾得了啊，现在计划生育也不允许生十个八个了。就生十个八个子也不行，中国人的经历还不够成熟，但是我相信，随着我们社会主义市场经济体制的完善，我们的职业经理人，为他们的职业道德，职业技能有个逐渐完善起来，这个过程。主：还有哪位你觉得不能用的，有其它理由的？男：我非常同意尹先生的观点，家族企业五十年不变，你第一代的话，自己打拼出来的东西怎么可能让给外人呢，可能到了第二代，第三代，它的规模肯定是很多了，很大了，那么我也相信中国的民营企业毕竟走的路也很短，如果走到第二代，第三代，他到那个时候不用职业经理人也不行了，他是一定要有职业经理人，那么中国民营企业的最光辉的时代我想非常同意尹先生的观点，包括我们国家的发展，我们还是看五十年吧。主；我们还有哪一位来？男；我认为不能，但是我不是站在尹董的角度上来看的，我是站在一个职业经理人的角度上来看的，因为我首先觉得就是职业经理人为谁服务的问题。如果说，就比如说我现在作为一个职业经理人，我有一个家庭企业去服从，去做，或者去卖命的话，我会觉得就是一种从属关系。主；就是你人格上会有一种君臣关系吧，尹：这个我认为刚才嘉宾讲的，是反映了我们当前对职业经理人的普通的认识，但是我感觉很遗憾，是一个普遍的问题。核心是他们对民营企业，对私人企业，还没有认识，还没有党中央同步了。那么党中央他不认为跟私营公司打工，是跟某一个人打工。因为私营企业他创造的社会财富，是社会的财富也是国家的财富，如果一旦他认识到跟私人企业，跟国有企业打工，跟股份制企业打工，是一样的跟社会做贡献，实现自己价值的时候，他就不会有这种心态。主；这个问题听起来就好像不是你的问题了，是某些职业经理人的问题了，你就把尹总看得跟党和国家一样，他就是一个，其实他是一个民意所有权，你跟他干活一样很光荣，你就没有这个问题了。尹：没有什么差别，不是一样都是交税嘛，他们国有企业还能做什么，国有企业，国家还没有给我一分钱投资，我去年给国家拿了2亿8千100万的税啊。主；这个跟国有企业有差别吗？男；他刚才讲的这个，这种见解呢，那是比较古典的或者是传统的家族型企业，就是拿这个王懂跟，王总啊，你们这么长时间的勾通，你们原来是做咨询，对很多企业都有比较敏锐的，做到深层次的一种分析的能力/，这个过程当中就是一个认同的过程，对他的这个，尽管是家族企业，你看家族企业支撑的定位，他的理念，他已经是把自己看作是社会会化企业，如果一个企业把自己当作是奢华的生活，那么你这个打工的心态是一样的，所以首先是家族企业自身的价值观，理念，然后是职业经理人对你价值观的理解。如果他的价值观是定得很高了，那么我也是为社会做贡献，就是刚才尹董说的，这就不矛盾了。孙；而且就是从刚才那位朋友讲的，他那种观点也太传统了，为啥打工重要吗？我也在为老板打工，你是在为老板打工，可是你做的是你自己的生意，你在做你自己的职业发展，对吧，我尹尹先生打工，给黄先生或者给袁先生打工都不重要，谁发给我都是人民币，一样。谁发给你股票也都是一样的股票，那么我在做来做去以后，积累的品牌是我自己的，我发展是我自己的，所以呢，最好的心态是一种什么心态，大家是生意的合作伙伴，对吧，每个人都有自己的期望，都有自己的利益追求，那么和你的期望能够匹配，能够合适，那至于您是私营老板还是美国，还是什么样的老板不重要了，对你来说有什么意义吗？我们要做自己的生意，这才是一个比较成熟的交易时代的职业经理人的态度。主；尹先生，你有没有发现，像孙主编的人才就是可以挖去做职业经理人，是不是啊。其实呢，我们今天请来一位专家，给大家相相面。我们有一位来自于台湾的形象设计专家，谢立君女士。你看一下从他们这二个配合来看，你觉得他们是一个能够白头偕老的吗？女；那王先生其实我们如果暂时把头盖住啊，就衣着来讲啊，他是在场各位中最年轻的。因为他的配色最大胆，然后他的服装线条，我们来看，所谓的时尚界，实际上是有很多的语言在里头，能够穿条文的浅色的西装的人，一般比较有国际观。然后他愿意接受一些新观点，还有新的东西。那么相反我们看一下黄先生啊，他这种配色是最国际的，所以我一看就知道是在国际公司上过班的，因为呢我们注意看，如果愿意用颜色叫协调色的，而且是那种很低调的，淡灰色，淡兰色，这种颜色配领带的话呢，这种颜色是很低调的，肯定他旁边是有很多审视他和监督他的人。所以跟你们俩个配合来讲啊，一个要守外一个要守内，一个完全是天马行空的思考，然后黄先生可能就是要守住他的。主；好像听起来他真的是董事长，总裁的感觉？女；可是就事业体系来讲，我觉得要面面观嘛，我觉得他们合作的一个模式是非常好的。我觉得如果面对外来的一些，就是我们说公关对话来讲，黄先生很适合，因为他有一口白牙，然后面对镜头他非常可亲。我刚刚这样子慢慢看啊，我发现他的笑容特别迷人，如果均瑶有卖牙膏的话，应该卖第一名的。那我们现在看一看尹先生啊，就是尹先生来讲，你头发一直都没有染过吗？一直都是黑色的？男；染过的，我原装的是白颜色。女；因为这个颜色会比较固执，全黑的颜色是很固执的颜色，比较不能够接受新的东西，他可能像一只牛一样的往前冲，往前冲，不管前面是什么路，再苦他都要往前冲的人。所以我肯定他以前是受过很多苦，也吃过很多亏，不过也恭喜他现在闯出一片天。主；你听了我们形象顾问的一番这个言论，你有什么样的回音？判断如何？王：应该说这个判断的话，比方说黄辉的情况判断，我是蛮赞同的。我认为啊，这个所以我敢用职业经理人。我把职业经理人，不当职业经理人，当伙伴，当伙伴来用，这个并肩作战。你没发现我的名字均军嘛，我是为和谐社会做贡献的人。而且这个不是我今天说的，将来肯定会体现的，肯定是成为现实的事情。所以我觉得呢，这是一块。另外呢就是我承认，我蛮冲的。但是有一点就是，我还蛮稳的，你没说出来啊。那么冲是一个叫企业家，一定要远的思维大胆的设想，但是行动的是要步步为营。所以这是我的原则，我稳健起来可能比黄辉不差多少，主；尹总？尹：实际上我的好多东西说得比较准，可能也算个谢半仙吧，比方说她说我过去一定吃过很多苦，我是1979年平反冤假错案才落实政策的，我当过21年的牛鬼蛇神。主；资历很老了。尹：第二呢，就是我认定了一件事情不会回头，当初我做摩托车的时候，是我周围的人来说，认识我的是百分之百的反对，绝对不会成功。但是你去看我成功了，做轿车，虽然我已经积累了相当的成本，但是我的亲戚当中还是有70%的人反对，你干嘛去冒这么大的险，轿车是中国人能造成的吗？外国人做得多么强大，但是我认定不回头，管它呢，就哪怕输掉了也输得轰轰烈烈的人。，主；你是比较坚持的人？尹：对，比较坚持的人。我经常说，要尽量大量的培养自己的人。我们企业有一个叫带薪留职，就是我看中了谁，我把你送去，现在我外送的人到英国去留学，说我看中了你去，凡是我的员工愿意上进，愿意去进修，专升本啊，本升专啊，成年啊这些没问题，他愿意去。主；你付钱啊？男；对，我付钱，而且还带薪留职，学费我给，到英国去路费我也给，原来的工资奖金什么都不变。我内部培养的内取胜过外招。主；我们这个节目一播出以后，你这个地方应聘的人就不用打广告，人挺多的。主：现在看到尹总这么说的时候，我想到张教授，你说的心中有贤。当然尹总你的这个方法，有点像这个，应该叫贤中养亲，有一种说法就是我柳传志培养杨元庆跟郭为，他是一种模拟家族制。这个人是我看着养大的，不是说我家的什么七大姑八大姨，但是我一直因为培养他培养他，他实际上有很多的。尹；我的两句话是不是一家人，变成了一家人。张；我觉得企业在选择核心管理人员的时候呢，有很多可选择的，比如说内部选择的或者外部选择，内部选择当中一个，他有一个，对这种人的用人过程。比如说，韦尔奇选这个伊梅尔特，经过了很长时间。所以我觉得还是印证了一句话，企业是军队，在企业里头有规矩，企业是家庭，就是刚才尹总特别强调这个家的概念，同时企业还是学校。在企业自己的事业当中，就在训练人锻炼人，这个与我们今天我们国家企业家的外部市场，相对阻力不充分有关系。比如说黄辉先生，他因为有丰富的咨询的经历，然后经过那么长时间跟王总的沟通，所以彼此之间达成了一种对价值观的认同，这是最重要的东西。即使是内部的东西也是象外部一样，所以从这个意义上说内容还是一样，没有什么区别。主；谢谢。主：尹总，我问你一个问题，这个我知道除了你现在有一位洋总裁之外，杨总裁是属于整个集团的总裁。尹；对。主：然后我知道你的孩子是在管一些产业的一些核心业务，还有包括足球这个部分的，你的孩子在他的下面，这管起来多少有点问题？尹：这个用人，选人，培养人啊可以说是大民营企业董事长最揪心的事情，可是获得了我们一半以上的时间，因为谁是人才，谁不是人才，老实说很难讲，像我们企业也想了很多的办法，比方说吧，就是我，可能作为我第一家，我现在在企业实行科举制，开科举制。主：什么叫开科举制啊？尹：开科举制就是随便什么人，哪怕是个小工人，也有参与考试的资格，我每两年考一次，考一次，比方说我考起来了，比方说我取十位，相当于进士吧，然后最后有第一位状员，榜眼，探花。每一个人至少管升一级，因为我实话实说，在民营企业人才出来甚至比国有企业还难，民营企业老板说了算，老板下面CEO说了算，每个方面权力非常集中，把下面人才压制了，我后来发现，挺厉害，比国有企业还厉害，他们出不来，都出不来怎么办，我想来想去，我科举制度好，无论出生多么寒微。遇到同样的机会，主：你看我们尹总的动脑筋啊，这个动的很有意思，这个均金你觉得啊，在黄辉来之前和来之后，他所进行的管理，最大的不一样在什么方面？王：计划性，黄辉应该说，这个国际经理人吧，所以他的计划性很强，我们可以把05年的，一年的工作比方说，他可排下来，我们平时做到月度已经很不错了，这一块，计划性的跟，比方说五年计划，三年计划，二年计划，特别这一块，黄辉这个应该说是，但是计划性对一个企业很有意义，所以这一点我觉得对我们来说，也是，包括我们的高管，高管以前这个工作计划，周计划有，可能月计划都不一定完善，不定完善，这是民营企业的弊病吧，应该说以前。主：黄辉，在你的角度上来说，你觉得能够他们过去做不了就是像你这样的计划性，最主要的原因是什么？黄：这不是一个均瑶集团特有的，应该是在我认识了很多中国企业里面一个普遍性，虽然我们原来的经济是计划经济，但是我们这个企业计划的能力啊是比较弱的，计划呢是作为一个协调的机制，来协调我整个企业各个部门，各个层面的发展，因为我们这个国内的企业，我们本身，我们的商业法里面，给我们企业造成管理上的困难是非常多的，这个方面也导致了我们的企业他的组织结构呢变成非常庞大和混乱，所以你根本就没办法把计划做下来，计划做下来你也实行不下去。主：我们给在座的一次机会，现在假定你们现在要在他们两个企业中间选择一个，作为投奔的对象，在座的有哪些觉得咱们要投奔开科举制的力帆集团，愿意投奔的举手我看看，哪位愿意跟我们说。你最看中他们什么，这位。男：我觉得最看中就是力帆集团那个老总说的，唯才是举，他给了大家公平的机会，通过考试他可以显示自己的才能，选拔人才，所以我觉得去力帆的话，能有这种公平的机会，就能得到自己想要得到的机会。主：至少在这个时代你还能混个进士当当，不错的。哪一位，哪一位再来跟我们分享，来，这位。男：刚才的一个观点我也是说，作为一个企业的老板，我不会用外人，但是我为什么会作为一个外人，我会去投奔力帆呢，我是想把我一个外人转变成他的内人，主：你要排在第一系列。男：我把外人先转变成内人，你可以看一下，中国在最繁荣的时代，他的做法是什么，盛唐时代，他把他的公主远嫁，远嫁到内蒙，内蒙就成了他的一个。主；随便问一下尹总，有女儿吗？尹：一个儿子一个女儿。男：对，就是说你要把你的女儿，你的儿子。你要给她找个婆家或者是给他找个老婆，你要娶老婆，作为一个企业，你把你企业的一些资源可以变成一个个的儿子和女儿，然后把他嫁给你的人，嫁给你，你找一个可以嫁的人，这是我的观点。主：好，谢谢。在座的有谁准备投奔均瑶集团的举手，有哪一位来跟我们分享，来，这位。男：我为什么要选择投奔这个均瑶，因为均瑶能够在民营企业普遍的采用内举的时候，能够去用外部的人员，说明他已经是能够走在这个，其它企业的前面，不是说一定要保持五十年不变，这取于每个企业他的机会，就是说所有的外资企业都可以把我们的职业经理人弄好，为什么民营企业不能用好这些经理人呢。主：下面我们想请这个三位企业的老总，来告诉我们，在我们现在例出的这若干个权力，就是公司内部的管理职权方面，包括了战略发展，投资方向，组织架构，财务预算等等吧，这些方面，在现在你作为一个最高管理者，董事长和总裁的分工中间，我们底下例出来了，哪些是你主管的，哪些是这个总裁主管的。主：我们先看看尹总的，尹总你把这个亮出来，对外亮出来给我们看。您管的是战略发展和人力资源，兼管的是投资方向，财务预算，品牌建设，对外形象，国际合作，差不多兼管的很多啊。尹：兼管我就是出出主意吧。主：组织架构你不管，这个给我们讲讲，你那个，你那个人力资源，你是个怎么个，像刚才你说的那些制度是不是都是你想出来的？尹：是，为什么呢，就是每一个职业经理人他有一种潜意识，就是有点压职员，我经常讲，就是一个小和尚的时候，是被老和尚欺负，当时想我当了老和尚的时候我一定要善待小和尚，但是非常遗憾，绝大多数小和尚当了老和尚之后，仍然是欺负小和尚。所以如果这一块我全部交给他们的话，可能有的人比他强，往往还出不来，所以这一块事情呢，我一定要自己把它管起来。主：我前面问一下，人力资源，你们公司有没有像这个外面请来的什么人力资源总监啊什么等等这样的？尹；没有，但是我。主：主要就是你来管的。尹：对，我是合作管这些的话，一般是管的虚一点，他们管的实一点，就是他们说说主意，说给我听听，我说行，好吧，好吧，你比如说投资方向，往往因为我顾不了那么多，但是他们提出的主意，什么东西可以做，我说那行吧，比如说技术开发，我显然不是内行，但是我知道方向，我知道方向该怎么走。主：好，现在我们看看均金的。均金的拿到外面给我们看一下，然后黄辉的，你同时给他转到外面。王：我这个打圈是有说法的，我也不能打叉，我只是了解知道，所以我也把它画上圈，应该打圈的比重我是百分之二十，打圈的比重我是了解了百分之二十，八十是他的事，但是我把它圈画上去了，战略我肯定管，但是呢战略不是黄辉不管的，战略黄辉跟我，他跟我是个制定过程。主：就是你们，你说他也参与。主：是你提出来，黄辉提意见，还是黄辉提了来，你拍板？王；这个一同探讨，探讨完以后，然后最终决定权是我的。主：你在其它的方面这个，兼管的方面你是用什么方法。王：我不叫兼管，你比方人力资源，人力资源是他的事情不是我的事情，但是呢，副总裁的他有一票否决制，我指副总裁，但是副总裁任命我一定要过问，要了解，但是他可以不同意，不同意就不同意了，主：不同意也不行了。王：所以他的权力，不同意，这个就不同意了，他的权力比我要大。主：我们看黄辉，你现在把它拿出来，这个黄辉的这个，黄辉的这个整个的里面，你在你管的这个里面中间，你自己的感觉，什么是你现在管理最重要的重点。黄；现在是吧，其实这张图呢和这个，刚才董事长画的基本一致的，基本一致的，我到位以后，一个半月以后吧，我们，我和董事长一起，我们就对整个组织结构进行了调整，进行了扁平化的调整，那这个为了，是为了提高我们的计划性，为了提高我们的自身力，为了这些目的，所以这些方面呢，我们目前花的时间比较多，在下一段我们可能更多呢，会花在几个方面，一个呢战略发展方面，是吧，这个当然是，战略的方向，一个企业战略方向，最后的拍板全都是在董事会，也就是董事长这边。黄：对。主：那么我想请问你们两位评论员，你们对这个，他们的分工模式有什么样的观察和评论？孙：其实在企业里面啊，一说这儿呢就容易谈到一个话题，叫作用人不疑，疑人不用，其实这个话题我觉得，今天我们也批判它，总的来讲是批判他们，为什么啊，这种所谓充分的，完全的这种授权和授信，他来自于一个信息不通畅的时代，皇上要打仗啊，派大将出征，这个人家一打仗出去之后，走十天半个月，一年；两年都是他，你没法，没有互联网，没有手机，不知道前方的战事情况怎么样，沟通一次可能要一两个月时间，所以只能是用人不疑，疑人不用，那现在企业不是这样的，而且我们现代企业呢，面临着这种市场的环境是瞬息万变的，所以说，在目前这种情况下，完全的充分的授权，这件事情就是我管，那件事情就是职业经理人管，其实意义都不大，就是哪件事情彻底归谁管，哪件事情完全归谁管的话，也不像以前那样，因为他是不得不授权所以才授权，现在这种授权的方式啊，有一个平衡基本就OK了，适度的有一个授权，黄：刚才王主编说的这一点是非常重要的，孙虹钢。尤其在企业这个高层，不管是董事长，总裁或者副总裁也好，我们对整个战略发展方向，组织结构等等啊，达成共识是非常重要的，也就是谁管这个，只不过是说明谁领导这个事情，是吧。谁主动的去推这个事情，但是呢实际上在整个过程中，整个企业的高管都是参与的。主；我们对于外来的职业经理人有很高的期望，但是不幸的，我们也看到很多的这个外来经理人并没有能够成功的完成他们以前所承诺或者预期的使命，也让我们来看一下大屏幕来展示的一些这样的案例。主：那么我想是请问两位老总的就是，你觉得这个问题的关键是什么，你们在什么方面可以做到比这些企业更好，从而能够避免这些，王：我开头谈到的，我们这个恋爱过程是把家底，家庭背景什么，子子孙子都调查过，那么他也认同你的家庭文化，我也认同这个人，他品德上，他作风上，他出去也不乱搞恋爱关系等等，这很重要，这个我也了解了，所以这个成功率会高，主：黄辉有什么补充？黄：这几个例子呢他反映了一个普遍性的问题，在国内一个比较普遍的问题，也就是我们的董事会的运做是不成熟的，一个好的董事会，他必须能够在公司的一个特定的阶段，在公司今后要怎么样走出困境，怎么样发展，这个方向是应该掌握的很明确的，而且呢为了实现这个方向，那他需要什么样素质的职业经理人进来，来做，那这个董事会要把握的非常好，主：战略明确的情况下再找人。尹总。尹：职业经理人跳槽，黄宏生先生说的对，这是个正常现象，市场经济嘛，但是就一定要尊重你原来，曾经原来在那儿服务过的企业，如果从微软出来骂微软，创维出来骂创维，你这个就可能就不太好。主：你有什么办法可以防止这个现象。尹；我想这种，大家分手的话，可能董事会方面，不同的案例嘛，可能有的是董事会方面的原因，有的是职业经理人的原因，一般来说，中国的民营企业家，也就是在这一二十年起来，那么他也不具备真正的国外人投资人的素质，就是把职业经理人干预的太多，或者是感情上伤害的太多，这人走了，我们要警惕，因为我们的职业经理人多半学历都比我们高。主；尹先生，这你是比较克己服理，就是从自己身上是吧。尹：但是另一方面呢，职业经理人的问题又出在哪里呢，就是职业经理人往往他们也干预了老板的权力，所以我最近一个小的发现，外国人为什么不叫总裁，不叫总经理，反而叫首席执行官呢，我觉得改的很对，总裁什么事情都要他来裁，这个权力太大，总经理什么东西都要他来经营管理，叫首席执行官，你更明确，职业经理首先是执行，所以就是首席执行官，真的，改的有道理，所以我希望我的职业经理人，他守他的本份，我也希望我这个老板，我要做的厚道，所以我在企业提了一个口号嘛，叫老板厚道，员工地道，和谐企业，生财有道。张：我觉得从现有的这种沟通，或者是一个最基本的价值观的认同，应该说是可贵的东西，我觉得可能在今后的实践当中，不可避免，也可能会发生对某些问题间接的差异，那就取决于这种差异当中是怎么沟通的，或者说，即使是，比如说某一个人占了上风，最后是以他的观点为准去做了，也许还不成功的情况下，是怎么消化的，我觉得这个是最重要的。孙：其实从我的角度来看，是不是说明这些经理人失败，或者说企业失败，表面上看有点这样，因为有点中国式离婚的这个意思，但是，也许这种结局对于这个经理人和对于这个职业来说是最好的选择，为什么呢，因为就像一个企业他有这种阶段性的这种目标，他对于这个经理人是有阶段性的期望的，那么经理人这一阶段，他对自己也有一个阶段性的期望，所以呢，两年时间大概啊，反正说双方都达到自己的期望了，所以这段美满的婚姻也这好说好散了。主：所以空降兵离开不一定是个坏事。孙：空降兵本来就是完成阶段性任务的。主：好，最后给大家布置最后一个作业，这个请我们三位，十年以后在均瑶最有可能的首席执行官是谁，你先不用说啊，黄辉，你也想一下，十年以后最有可能的啊，尹总您想一下，十年以后最有可能的首席执行官是谁，你们二位各选二个，你觉得均瑶和力帆十年以后最有可能的首席执行官是谁，在座的我们给大家一点时间，有谁能够大胆的猜一猜，说十年以后，最有可能是，你愿意判断我们哪个企业就哪个企业，哪个愿意来跟我们说说。好，这边这个。男：我觉得十年以后呢，力帆可能是现在尹总的儿子，可以预见十年以后的均瑶肯定不是现在的黄总。主：简单说一句为什么是儿子，为什么不是黄辉？男：因为我知道，像尹总呢他就是一个封建社会的皇帝，他的一个思维就是这样的，他是一个非常智扭的一个人，然后均瑶呢，他的一个，从我所了解均瑶的不管他的业务还是他一贯的作风来看，均瑶他不一定是说我要和他，结婚要偕头白老的这种，百年好合。好，谢谢。好，那我们看一看，这个黄辉先生您是写的什么？这个内部培养的CEO。说说看你的理由是什么？黄；就是说任何一个企业，当然我们在企业发展的一个特定的阶段，我们需要引进一些人才，但是任何一个企业呢，他今后这个百年的核心人才呢，都应该是内部培养的，所以我们现在，今年开始呢，我们就开始开放我们整个均瑶集团的领导力，这一块的培养，那以后涌现的不单单是一个CEO，可能很多CEO。主：十年以后你在哪里？黄；我现在是打算五年以后要退休的啊，这个如果这个我还在的话，我肯定还在均瑶集团做一个比较重要的人物为主吧。主：OK，谢谢，尹总呢。尹：绝不可能我的儿子当CEO。主；让我们看看你的答案。尹：我的儿子是当董事长的，怎么会当CEO呢，从开始我就培养他，如何决策，如何搞战略研究，如果说能够他们当董事长，不能够就当大股东。但是CEO一定不会是咱们自己家里面的人。主：好，谢谢。均金呢。王：这个十年以后呢，我很肯定的说还是黄辉，为什么呢，这个我们沟通的战略不是五年，是十年以上，我们连十年以后怎么发展，我们都有想法，所以呢，虽然说现在是这样的，将来均瑶集团可能十年以后，不一样，跟现在不一样，可能是规模有一定的层次，他自身也要正好成长在这个层次，所以还是他当CEO合适。主：但是我刚才听黄辉的意思啊，他有点像我再培养出来一个CEO，我呢这个有一个很重要的职位，我的意思是相当于副董事长的，就是你那个意思还只能当CEO，他这个空间是不是就没了。王：这是这样说的就是，CEO好，副董事长好，也不排除将来十年以后，成熟了，副董事长兼CEO行不行啊，也可以啊。主：反正你逃不了要干活啊，各位记住。谢谢，我们看看孙虹刚你写的什么？孙：我写的这句话是这样，有两个前提，第一个前提，十年以后，二位的企业还在，第二个为什么说最好现场的人不在了，台上这几位都有点老了，为什么希望各位也成为他们的这个，给他们打工啊，成为CEO，最好各位，我们今天讨论的见证人，然后咱啊还有一个希望是什么呢，我们能够去做比他们更大的企业的CEO或者老板，好不好。主：张教授。张；我觉得这个啊，如果说十年后还要黄辉守在这个CEO位置上是有点不公平的，这是我一个最基本的看法，当然我也同意尹总讲他，他儿子一定是董事长，我觉得这个是比较符合规律的，符合逻辑的，所以我觉得，应该说十年后谁来做他们的CEO，应该是内部人才晋升的CEO，或者说是能胜任企业发展新格局的一个职业经理人。主：好，谢谢。主：那我们最后呢将决定权交给我们在座的各位，你们对我们刚才前面五位所做的这个评价和预测做出一个判断，你觉得谁的这个判断最有可能接近于十年以后的事实，最同意哪一位的观点。主：这个恭喜尹总啊，我们这个今天的节目呢到现在就要接近尾声了，为了恭喜这个尹总，您有十年以后是78岁高龄啊，那么那一年呢正好是一个猴年，所以呢我们呢就送你一个特别的礼物，是二只这个，这是绑在一起的猴子。尹；我要把它留下来，我儿子一个，今后的CEO一个。主：对对对，好，这个我们另外二位呢，虽然他们在得分上面没有那么高，但是我想我们对他们的祝愿还是一样的，今天在我们这个节目中间，我们探讨了一个大家感兴趣的话题，我们也希望这个话题带到我们企业实践中间，能够一起共同创造一个可持续的，健康发展的企业，让我们共同拥有可持续的，健康发展的中国的民营经济和中国的国民经济，那么最后呢我一会儿请这个你们每一位选自己比较，今天比较欣赏的观众，作为你们赠送礼物的对象，谢谢各位今天参与我们的节目，也谢谢电视机前面的观众朋友，欢迎大家下一次继续参与我们的节目，谢谢大家，再见。职场跳槽纵横谈一、跳槽，是一种伤感的美丽跳槽，不是撒旦，也不是菲多拉的魔盒，远非—些职场专家把它定义成种种企业“问题”的符号。跳槽，无非是分手、一个人或一群人离开一个企业、离开某种团体。我们应以一种宽容心、平常心、来看待跳槽。从唯物论哲学的角度看：任何事物都存在不断变化，从量变到质变。世界上只要有物质存在，就不可能永恒不变的。不承认“变”者是机械唯心主义。世上何来“永恒不变”的物质，一切变化不以人的意志为转移。无论你情愿与否，它都在变化。人的生命无比宝贵，我们希望她不变，最后还是无奈伤感地看着她也要从童年走向青春，从青丝英年走向白发隆钟。爱情是何等美丽的，但恒古不变的爱曲只有在人们的想象之中，是“此曲只应天上有”。跳槽是人与人，人与团队合作分离的一种“质变”的现象。从人性的角度看：喜新厌旧，寻求刺激挑战。我们可以从人爱好旅游的心态诠释跳槽的合乎人性，人天生就有“喜新厌旧”的因子，在一个地方处久了，自然而然就FromEMKTxx要迁徙、外出、旅居他方。但也有人的喜新厌旧的心理效应。从组织管理的角度看：人是群体、人是江湖，江湖必有阶层差异矛盾存在，、江湖中人为改变或缩小这种“阶层差异”的矛盾，会演绎出分久必合，合久必分。从利益的分配驱动看：职场实际是某种形式劳资双方的商业合作，商业合作存在着利益分配。而利益分配也不可能永远是公平的，即然合作双利益分配不可能永远公平，而合作的某一方又过于专注利益驱动时，自然会导致合作双方的分离。对此，我们可以超然一点去理解，人与人的“离别”说是“分手”，政治上的“离别”定义为“分裂”；人与地方的“离别”叫做“旅游；”职场的“离别”则叫做“跳槽”。对跳槽者来说跳槽告别过去、走向未来、走向希望。意味着创业、意味着下一个辉煌的新生。对跳槽者企业来说，出现跳槽意味着企业的吐故纳新，迎接更新生的血液。跳槽意味着一种美丽，当然因为分离，自会有那一丝伤感。二、跳槽，是思想者专利在这个星球上，人之所以能和动物种群区分开来，在于人有思想。在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有思想。思想者的快乐，得益于他的思想力的实践和执行，当一种智慧和思想能影响大众，为社共同分享时，快乐是无穷的。但思想者往往又都是痛苦的，因为当他们生存的空间无法承载他思想的灵性飞翔，当他想立足的舞台无法让他的翩翩起舞脚步伸展，当他的思想受到禁锢而无从渲泄压抑迸发时，思想者是痛苦的，这是一种智者的巨大痛苦，也是一种智者的悲哀。思想者往往是痛苦的，痛苦的根源往往不在于是否拥有优雅的生活条件和个人待遇，而是思想者的思想张力和他所处的生存空间不匹配。古往今来，当现实生存环境和思想者的思想不协调时，巨大的矛盾冲突和精神痛苦的悲剧就产生了，在和这些巨大的矛盾冲突和精神痛苦的博弈中，思想者会产生“强迫型人格”，强迫自己以更新的观念意识和方式去解决这种冲突与痛苦。“强迫型人格”解决痛苦冲突的方法分为“健康强迫型”和“非健康强迫型”两大类：“健康强迫型”的一种解决模式是“跳槽创业”：创业是一个充满激情和英雄主义色彩的字眼，它意味着创业者的勇气、信心、智慧、坚韧等优秀素质的综合展示，它昭示着创业预期成功的幸福和欢悦，也包含着创业可能失败的巨大痛苦和死亡。但不管成功与失败，创业应该是思想者通过“创业”强迫自己去实践自己思想力的最好方式。成功了，它让思想者的智慧和思想得到最大力度的实践满足，失败了，它同样让思想者的智慧情节得以排谴，不论成功还是失败，请问人生的创业又能有几次？“健康强迫型”第二种解决模式是“跳槽异地”：当思想者所处的平台太小了，他又无法忍受思想被压抑的痛苦，而他又是一个自视甚高、勇于革命的人。他最好的选择之一是出走，跳槽到另一个企业，寻找另一个平台，希冀在另一个企业得遇明主，能够再展宏图，同步实践自已的思想力。如果新平台和他的思想力吻合，他会长袖善舞，如果不吻合，他再选择新企业。中国企业的职业经理人跳槽极为频繁，很多人认为是职业经理人在追求更大的个人物质价值，但深一层去看，出走的原因成分是追求个人理想价值的成分更大些。三、另一种意义上的跳槽不是思想者“崇高”意义上的跳槽，称之为另一种意义上的跳槽。1、厚利诱惑下的跳槽：一个经理人有了本事名气，自然成为对手的目标。很多企业为了增强自己的竞争优势，或刚进入一个新兴的行业企业，为缩短企业市场进入的时间成本，往往用高薪厚利将同业中的知名人士挖走。我算过一笔帐：企业挖一个中层经理，等于为自节省了二三年的时间成本，节省了各种培训费用40万元，而挖一个高层经理，等于为自节省了八---十年的时间成本，节省了各种培训费用120万元。2、野心膨胀下跳槽：有的经理人在本职工作中略有建树，便不同程度的野心膨胀。“要钱要官”成为口头禅，当企业无法满足他的“膨胀欲”时，他便跳槽而去。3、权利倾轧下的跳槽：职场不是净土，职场FromEMKTxx是江湖，江湖就有血雨腥风的斗争。不论是外企、国企、私企中的职场都存在经理层的权利倾轧。很多时候经理人整经理人手段更狡诈、之狠毒比老板斗员工还有过之而无不及。不少经理人跳槽并不是和所在企业老板过不去，而是他所处的环境太“残酷”，内部山头林立，派系复杂，相互斗争，相互倾轧，他无法适应这种权术之场，便跳槽而走。四、不跳槽者何人？而不跳槽的人往往是没思想的，或是一个中庸者。其一，他不思跳，其二，他不敢它，其三，他不知何为跳。他安于现状，默守陈规，让自己的思想屈服于现实和环境。他往往这样想，当自己无法战胜现实时，那么就以一种无为，或半无为的“中庸模式”生存，等待时机，或尽可能的创造条件，争取时光，等待时机去实现自己的理想，这种模式在中国存在了好几千年，也诞生了很多著名的“忍术”“权谋”。但最永远沉没在组织的“人海”里，没有自己。五、跳槽有点可怕1、跳槽的冰河时期：经理人跳槽给“老东家”有可能最大打击的是从事营销、品牌、市场和技术工作的。他们个人及团队的离去会给该企业从最基础的产品销售，到最高难度的品牌销售，以及产品研发带来一个“冰河时期”。如果企业不能在这个阶段及时调整战略方向，这将会给企业一次“致命”的冲击。2、经理人跳槽给竞争对手增强竞手优势：为了能迅速产生“空降兵”的效果及体现自身价值，注定经理团队的谋职范围是较为固定的，跨行业的谋职现象较少出现，这也就预示着经理团队的离职与入职会给企业间带来“此消彼长”的现象。3、品牌无形价值的损害品牌，作为企业的终极销售资源，它会随着经理团队的离去也放慢了它的“脚步”，或改变品牌原有的定位，无形当中给品牌带来损害。六、跳槽，也并不太可怕职场的跳槽有震动，但很多企业这种跳槽震动是被人为放大的。放大者有企业方，也有经理人方。跳槽震动也并不象一些人所讲的那么可怕，职业经理人跳槽导致企业出现一时的震荡是可能的，但说职业经理人跳槽会导致一个企业复灭，那就太抬举放大职业经理人的作为了。试想一下，中国有那一个职业经理人敢和伟人相比，好几个伟人离开了我们，中国并没有因为伟人的离开而天塌，我们依然把伟大的事业演绎得更波澜壮阔。更何况一个小职业经理人，如果企业因职业经理人跳槽导致企业破灭，与其怪罪跳槽的职业经理人，倒不如骂该企业的老板混蛋无能。当然，为保证企业的人及相对稳足，即又能减少跳槽出现的人才断裂，我企业应有四种准备，称之为理想状态下的跳槽。七、最理想状态下的完美跳槽经理人跳槽也有好处：1、让出位置激励下人。企业不会因为一个人或一个营销团队的离去而彻底崩盘，在“乱世出英雄”的中国特色市场环境下，有人下肯定就有人上，新经理人会随着原先经理人的离去而不断成熟。2、不适合企业发展的经理人走了更好。“要么自己适应别人，要么别人适应自己”，不过在中国绝大多数企业中不可能因为经理团队的出现而改变企业思路及方向，只能经理团队适应企业的发展，否则只有离开。企业应该让经理人跳槽在“最理想状态下的完成”，“最理想状态下的完成”的跳槽是双方共赢。1、梯队储备，应对经理人跳槽。公司人力资源部应根据岗位的重要和在职经理人的任职状况，及时做好各种人才的储备，当经理人跳槽时，仍然有人弥补空缺。2、制定人才成长政策，公司人力资源应根据在职服务经理人对公司的重要性，为他进行个人职场成长计划的设计，制定相关的个人成长政策。通过公司提供的学习、培训，让他在公司服务期间顺利成长，从而拥有对公司的忠诚度。3、搭建更大的平台，供“心大”的经理人重新起舞，不少经理人跳槽是因为旧的岗位平台太小，难抒鸿鹄之志。但他们又有一种恋旧之情，毕竟志企业留下了他们的聪明才智，如果公司能顺势搭建新的企业平台，可以让些有用之才再度辉煌。4、建立新的战略单元：职场窝里斗的根源是舞台太小，职业分配资源不够，当多个旗鼓相当的经理人互不臣服时，极易导致权力倾轧出现。如果这些经理人都是有用之材，应将公司业务划分更多的战略单元，以细分业分的方式搭建多个FromEMKTxx舞台，让各个经理人在各自新的地盘一展身手。5、礼送出境，多建盟友：对无心恋栈的的经理人，不如主动送客。留人不留心，没用，“天要下雨，娘要嫁人”，对一意跳槽的经理人，企业也不必恼羞成怒，反目成仇，处处设卡，令经理人走的不顺心。倒不如礼送出境，令其走的身心舒泰，经理人在你的企业是条龙，外出也不是一条虫。日后也会成为企业盟友。6、雪中可送炭：对跳槽自己创业的经理人，如果其创业的项目又有较大发展前景的，而创业者前期财力紧张。企业也可以在他创业之初给予财力方面支持。或作为投资方进行投资，共同在新的领成为—合作伙伴。八、最糟糕的跳槽：最糟糕的跳槽是：反目成仇，互相功讦，公堂对簿。这种结局在中国一些企业也发生了，这是一种双输的局面。造成这种局面实为当事的某一方过于偏激处事所至。退一步海阔天空。跳槽经理人应多想想，你面对的他是自己的旧主和“老家”，旧主和“老家”对自己有培育之恩，何必反目成仇？老板也可以深思，跳槽者曾是自己的旧臣，为自己企业艰苦付出，创造财富，没有功劳，也有苦劳，不必步步紧逼。相互攻讦者，于企业非常不利，易授人一个“企业不宽容”之弊。只是有益于对手。于经理人个人形象也不利，易落个望恩负义之徒。公堂对尊者，更是劳神伤心，身心俱损，更容易成为舆论的美柄。企业如何留住核心人才？核心人才的流失，往往是因为其与企业不兼容，而与企业不兼容又往往是因为与企业的某个环节不兼容，管理者必须善于找到关键，完善人才管理系统。年关前后是跳槽的高峰期，这个时候，对于核心人才的问题，企业人力资源部门十分敏感，特别是对于核心人才的流失，无疑令其大伤脑筋。那么，要留住核心人才，首先要识别核心人才。具备何种素质的员工是核心人才呢？是讨巧老板或上司的人，是八面玲珑，构筑和谐氛围的好好先生，是资历深、忠诚度高的老员工，还是职位高、薪酬优厚的高级主管？笔者认为，这些都不能定义为企业的核心人才，所谓核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足。他们有些是区域经理，有些是战略决策的智囊团成员，有些是企业某个领域的意见领袖而并非管理者。他们掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。因此，他们在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力。核心人才为什么要出走？留住核心人才，作为企业管理者，应该换位思考一下，为什么核心人才会离开？从笔者的从业经验来看，核心人才流失无外乎以下几种因素：第一种是引进外部空降兵后，由于薪酬待遇、职位等因素打破了企业内部的平衡，特别是对于内部核心人才来说这种矛盾更加突出，导致内部核心人才在这个时候选择离开。第二种因素是企业政治的缘故。企业做到中等规模以后，在内部就会存在着公司政治，也就是企业潜规则。这些不成文的游戏规则，很容易伤到那些有一些理想主义色彩的核心人才。情商较低、注重做事、务实低调是核心人才共有特征。那些十分熟悉企业潜规则的和珅式员工很容易遮盖核心人才本有的光芒，使企业高层患上白内障。这使得核心人才的许多“美芹十论”很难达到高层的视听。第三种因素是企业缺乏科学的人才考核与评价标准。在中国很多民营企业里几乎都设置了人力资源部，但很多都是聋子的耳朵，配配相而已，很难发挥其专业和战略参谋的作用。企业对人才的任命和使用，都是凭借领导的感觉或者听周边人并不准确与客观的评价来做决定。可能这个员工经常在他眼前晃动，直觉告诉他，这个员工做了很多事情，不错，应该对此人予以提拔。由于没有考核标准，或者有了标准但这些考核指标设置不合理，导致能者下，平者让，庸者上。这种现象严重挫伤了核心人才的积极性，让他们很难看到在该企业的前途和未来，从而最终选择离开。第四种因素是信任的缺失导致核心人才的流失。在民营企业里，员工取得老板信任是第一位的。为了考验一个人对企业的忠诚度，往往是通过时间的长短来证明。比如那些元老级的人物，不管其水平如何，总是要让他担任一个比较显要的职务。而这些都导致新加入企业的核心人才很难发挥其作用，毕竟新老观念的交锋，最终是由人脉资源雄厚的元老级人物胜出。或者企业表面好像是在引进核心人才，实际上在开始就没有给予信任和重用的初衷，只是将其作为阶段性的一颗棋子而已。这些导致了一些企业引进的核心人才很难施展自己的抱负，最终抱撼而去。中国很多知名企业虽然引进了很多核心人才，由于其缺乏对资源的基本使用权，导致其处于被架空状态，责、权、利不对等，做着盛名之下，其实难符的事情，处境十分尴尬。建立合理的人才消化系统从以上核心人才出走的主要原因来看，无论是由于外来户打破“平衡”的空间，还是企业政治斗争的问题；无论是考核标准的欠缺，还是老板（管理者）自身修养、管理素质的问题，归根结底都是由于企业本身没有形成一种合理的人才消化系统，没有建立起开发人才、吸引人才、容纳人才的有力机制，使核心人才之间出现不兼容的问题，那么如何留住核心人才，让不同风格的人才，在企业发展的不同阶段都能够积极地为企业不断地贡献价值呢？首先，要有容纳人才共同创造价值的企业文化和环境。我们企业经常说待遇留人、情感留人、事业留人。其实对于核心人才来说，我认为更为重要的其所在企业的文化沉淀与工作氛围，以及其在企业的发展空间。有人认为，核心人才一定要认同公司的企业文化。对此笔者持保留态度。笔者认为，作为核心人才需要认同企业的核心理念，这无疑是正确的。但如果要他也认同企业文化中的糟粕与垃圾，认同那些阻碍与制约企业发展的企业文化某些因素，这无疑是残酷的，它将很大程度上在消解核心人才的引进对企业所产生的价值。其实，核心人才的作用，特别是空降过来的核心人才，其价值很大程度上是对原有企业文化的改良与更新，并由此使之不断向前发展。在很多企业里，对人才特别是核心人才的考核，往往会以是否认同企业文化作为考核的重要指标，这无疑有些武断。其次是要落实“信任”，做到用人不疑，疑人不用。这个观点经常被企业家引用，特别是在公开场合。但很多都是出于做秀的目的，真正能够做到这点的企业还不多见。何享健在接受媒体采访时说到，美的集团之所以能够成功，主要是做到了：集权有道、分权有术、授权有章、用权有度。美的授权机制是十分成熟的，虽然现在美的集团在做一些整合，但事业部制的实行无疑成就了今天的美的。方洪波，这个没有销售经历，历史专业出身，但有着十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企业危难的时候委以重任，作为核心人才的方洪波在美的成就了自己辉煌的职业生涯，而美的也因为方洪波而在空调行业数一数二。第三，管理者的成长与素质提升。这点对于一些民营企业尤为重要，企业家或者高层管理者往往会与核心人才由于在专业及具体问题上出现分歧，作为企业家和管理者，必须有良好的大局观和战略远见。企业家或者高层主管应该有广阔的胸怀和有容乃大的器量。俗话说，金无足赤，人无完人。每个人身上都有缺点，那么核心人才很有可能是缺点如同优点般明显。而且事情做得越多，也许犯错的概率也就越高。所以，一个比较宽松、容许犯错的工作氛围十分重要。这样，核心人才就会有“士为知己者死”的感激与用心的回报。当然，这也是有前提的，原则性问题必须注意坚持和沟通。第四，企业应该对核心人才加强培训。俗话说，好刀还需磨刀石啊。企业对核心人才的培训，不仅可以让他们能够有归属感，同时也提升了他们的素质，减少了决策成本，提升了决策效率和质量。在规范的跨国企业，作为核心人才，每年都有很多的培训，甚至是轮岗。首先是企业家和高层主管要亲自给核心人才做好培训。2004年，笔者在TCL任职期间，聆听了集团高级执行副总裁袁信成给企业主管讲授的《关于职业经理人的十大挑战趋势》。整整一天的课程，让笔者大开眼界。后来很多同事告诉我，袁总在公司有教授的美誉。而我认为，即使是高水平的教授也讲不过袁信成。其实，袁信成一直很重视带队伍。目前TCL的高级管理人员，有相当一部分都是在他手下锻造与打磨而成的。其次，培训一定要与考核结合起来，比如通过考试的方法来强化培训的效果。笔者就是通过这种方式使同事对我给他们培训的内容进行温故而知新。第三，内训与外训要结合起来，适当的让核心人才走出去，与行业其他品牌进行沟通与交流，会使企业核心人才成长得更快，使其对企业的忠诚度也会越高。第五，企业应该做好核心人才的平衡工作，包括工作加压与减压、核心人才的后顾之忧比如其家属等等。如何将企业政治对核心人才的损害度降到最低，是企业家或者高层主管应该重点考虑的问题。一个只要员工拼命工作而不考虑其家庭和生活幸福，如果一个核心员工在为企业无私奉献却被某些事情之外的因素所羁绊的话，严格意义上来讲这个企业不可能走得很远。而另外一种平衡是核心人才之间的平衡。一山不容二虎，这既是动物的天性，作为高级动物的人，也未能免俗。有些企业，核心人才之间互不买账，内耗严重，影响了企业的效率与速度。如何平衡好他们的关系，其实因人设岗也是一个不错的选择。对于核心人才因人设岗应该利大于弊。笔者认为联想在这方面堪称典范。郭为和杨元庆都是联想的核心人才，是柳传志的得力干将。为了平衡好两者的关系，避免出现此起彼走的局面，柳传志可谓良苦用心，用分槽喂马的方式，将联想分拆为联想与神州数码，杨元庆主政联想，成为柳传志的接班人；而郭为掌舵神州数码．从目前来看，这两个公司势头都很猛，联想成功并购IBM全球PC业务，而郭为领军的神州数码，已经在业内风生水起。这些与柳传志对核心人才高明的使用方略密不可分。第六，企业对核心人才清晰的职业生涯规划也是成就核心人才企业忠诚度的重要手段。作为职业经理人，核心人才都明白自己在企业最有价值或者自身最有冲劲的年龄段位。在职场中有“35岁现象”，企业在聘用人才的时候都会对员工的年龄提出要求，原则上不能超过35岁。如何规划好核心人才的晋升路径，让他知道自己做到怎样的程度就可以达到何种位置，这是目前很多企业都需要考虑的重要命题。当然，这个位置不一定就是行政序列，也可以是专家序列，比如总工程师，企业营销委员会核心成员