某集团地产设计管理与业务交流讲义

集团地产设计管理与业务交流一、设计管理的范畴与定义1.1设计管理的范畴：设计管理是贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，兼顾任务管理、资源管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作。涉及房地产开发的全过程。内容包括：从意向工程初判的跟踪,到工程决策中对意向地块的规划研究分析和概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持。

房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成局部，在所有标杆地产企业都处于被高度重视的地位，甚至决定了一个工程的成败。

1.2设计管理的定义：契合企业的开展战略，锁定工程的经营目标,在符合企业开展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。设计管理中的任务管理作为业主方的设计人员，区别于所聘请的设计参谋单位〔设计院〕中设计人员最大的一点是：前者是任务的制定者，而后者是任务的执行者。1.3设计管理的目标：品质保证、进度控制、本钱控制一、设计管理的范畴与定义设计管理不仅仅是管“设计院〞！1.2.1设计管理中的任务管理好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到市场筹划、本钱测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。1.2.2设计管理中的资源管理在资源管理中涉及到的就是如何委托设计单位，同时建立资源库。要兼顾以下几个原那么：a.擅长原那么b.本钱和风险原那么c.磨合原那么d.技术优先原那么1.2.3设计管理中的进度管理设计成果的完成时间直接影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节，因此要对总体的设计进行方案、进度管理。总体设计方案的编制应该是在保证各个专业设计时间根底上，能够将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。务求详尽，可操作性。一、设计管理的范畴与定义房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，对设计托单位提出设计思路和设计要求。我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工作。一、设计管理的范畴与定义一、设计管理的范畴与定义设计公司、设计院地产公司设计部门房地产开发各个阶段两者工作的区别接受甲方方案设计任务书参与投资评审获取土地，提出设计任务书概念规划方案设计参与产品定位与策划建筑方案深化设计负责设计管理扩初设计负责设计管理施工图设计负责设计管理施工阶段工地配合施工现场配合、销售配合参与竣工验收与资料备案参与入伙阶段工作设计管理方面的区别作为服务方出现作为业主方（甲方）出现按照甲方的意图做设计做产品直线操作（技术条线）多线操作注重专业度强调的是资源整合能力质量、进度、成本的平衡意识较弱强调质量、进度、成本的平衡1.4设计公司和地产公司设计部门的区别职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司开展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责2.1职能型管控二、企业现阶段宜采取的设计管理模式2.2矩阵型管控在这种组织结构中,工程团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个工程经理的指挥和领导。矩阵型设计管理模式：也称小工程制，成立以工程总经理牵头负责的工程中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导。二、企业现阶段宜采取的设计管理模式建议：在集团现有的人员编成、组织情况及工程实施根底下，建议在今后1－2年内采取矩阵型设计管理模式进行设计团队管理，以满足现有工程的实际设计需求为主；今后在专业人员全部到位、组织架构明晰之后再采取职能型管控的模式。二、企业现阶段宜采取的设计管理模式三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系标准化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,标准设计管理制度和流程,以保证工程开发质量，提高工程开发效能，提升公司工程运营能力，打造企业核心竞争力。3.1建立标准化管理体系的意义负责设计产品研发，产品线的细分研究，工程投资拓展的规划技术可行性分析；进行工程设计管理，保证设计质量、进度、本钱目标的实现(总体规划、建筑设计、结构、水电、景观、室内设计)，对材料设备选型定板；配合本钱管理中心建立设计本钱基准体系，建立从研发开始的本钱控制理念与系统，提高产品综合性价比。组织并参与主要材料、设备的调研,与本钱管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供给商评价)3.2.1设计管理职责三.2体系建立的组成要素与核心内容三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系3.2.2其它部门在设计管理过程中的职责本钱管理部门按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需本钱目标；随着图纸的不断深化，调整本钱及控制目标；负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部门按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件；负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议；负责制定各阶段设计任务书中的市场定位局部的内容前期开发部门按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件；负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系设计产品研发新工程规划分析概念设计方案设计扩初设计施工图设计投资开发营销本钱工程物业主线流程协作部门主责部门规划设计部3.2.2组织与架构优化三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系设计总监〔兼〕部门经理部门副经理专业组工程组〔建筑师〕工程组2工程组1工程组N产品研发组1结构组设备组景观设计组室内组材料组产品研发组2档案、部门秘书工程组设计经理制重点“前期方案+工程设计管理〞专业组主管负责制技术支撑平台重点“技术支持+质量控制〞三.2体系建立的组成要素与核心内容3.2.2组织与架构优化三.2体系建立的组成要素与核心内容3.3设计流程的细分三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系一级流程:工程投资决策论证管理阶段流程(土地拓展〕工程设计管理阶段流程工程工程管理阶段流程工程销售管理阶段流程工程入伙管理阶段流程工程后评估管理流程二级流程:设计管理流程设计单位选择管理流程设计合同及付款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设计变更管理流程3.3.1设计流程框架－1三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系设计费用预算方案编制细那么设计合同编制工作细那么设计任务书编制工作细那么设计、咨询单位选择及信息管理细那么施工现场设计配合工作细那么设计关键点控制工作细那么设计变更管理细那么业务三级流程：流程图表化－－模板化－－程序化三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系3.3.1设计流程框架－2设计工作在论证、定位筹划、设计实施和施工阶段，按不同的设计内容、对象和参与部门及深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。为加快工程设计进度，缩短工程开发周期，将部品研究、材料选型景观设计和装修设计工作前置，使设计周期缩短30%以上。三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系3.4.1设计管理关键点的控制设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和本钱管理带来巨大的隐患!三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系3.4.2设计过程各横向关系的控制三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系本钱的全过程参与从房地产开发价值链〔VAC〕模型可以看出，本钱管理根本贯穿了工程开发的整个过程。本钱管理部门的提前介入不仅可以对工程尽快熟悉，还有利于整个工程本钱的控制，特别是随着行业竞争程度的加剧，在利润率差不多的情况下，这点尤为重要。加强设计阶段本钱管理的方法：1)工程拓展阶段〔土地获取前〕：本钱管理部门在拓展阶段根据本钱数据库及设计部门提供的概念设计草案等进行工程本钱估算工作；2)工程定位阶段〔土地获取后〕：本钱管理部门根据营销部门提供的产品建议书，设计部门提供的概念设计方案，相关规划指标和产品建造标准等进行工程本钱测算工作；3)方案阶段：本钱管理部门根据方案设计成果进行工程本钱匡算工作；4)扩初阶段：本钱管理部门在扩初阶段编制建安本钱概算，同时组织相关部门编制工程正式的目标本钱〔包括工程部门编制工程管理费、监理费测算，拓展及报批报建部门编制土地费用和报批报建费用测算，营销部门编制营销费用测算，财务部门编制管理及财务费用测算等，具体可根据本钱科目表进行细分〕，最终形成工程正式目标本钱，并报公司领导审批。工程正式目标本钱经审批后，分解到各个部门〔或者相关岗位〕等；通过责任本钱来进行追溯。通过工程正式的目标本钱指导工程进行施工图的限额设计，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的本钱费用使用与管理。工程正式目标本钱一经确定，不允许随便修改；在工程实施过程中，每月通过工程动态本钱来进行管理；如遇工程定位改变，原材料价格上涨等特殊情况可经领导审批后进行修正通过。3.4.3设计过程中，本钱管理的全过程参与三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系3.5方案管理设计周期基准目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系地产工程设计周期参考基准值简图三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系设计管理效率指标〔拟定〕设计管理效率提升的关键点：三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系3.6工程总体方案下设计方案的分级控制三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系缩短方案督查期，在重要节点提前核对催促;通过工程组周例会检查周工作方案，部门例会检查月方案－－检查与调整;跨部门工程协调会协调解决工程方案实施中的不定因素和困难等，同时检查和修订二级方案和一级方案;工程特点和当地报批流程、内容、标准是影响设计方案的主要因素和积累。公司客观制订一级方案；设计部制定工程设计方案；部门经理与各工程设计经理分解方案；各工程设计经理与组员再分解方案－－组员工作量确定、讨论工作量的缺失3.6.1各级方案的制定方式－－公司运营部门负责组织3.6.2监控方法三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系设计部年度KPI(关键业绩指标及年度方案)考核评价设计部门月份绩效方案/考核评价各人月度方案考核评价工程紧张时，周方案考核评价设计巡检制度－－检察表设计部年度KPI(关键业绩指标及年度方案)考核评价表设计部月绩效考核评价表员工月绩效考评表3.6.3考核制度与风险防范－－制定考核梯度三.建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系合理薪酬体系人才梯队建设员工素质审核与培养提升方案团队激情与凝聚力四、专业团队建设与能力提升最终的改进方向：1、设计管理流程集团到目前为止没有设计管理团队，要走向上水平上规模的开发业态，必须高度重视设计管理队伍建设，形成系统化的设计管理流程体系，将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管理流程、景观设计管理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。明确各个设计流程的逻辑关系，明确职责，在制度上保证各专业之间的配合，加快设计进度。2、设计任务书编制

设计各阶段，最终到达形成比较明确的输入、输出成果标准；

设计过程中本钱部门介入的深度不够，做到及时提供本钱限额指标，使本钱跟设计紧密挂钩，在确定限额设计指标时，本钱与设计应反复沟通，达成一致；

建立设计任务评审机制，为设计各个阶段制定设计任务书的标准模板，使设计成果满足公司的要求；明细化设计任务书，明确各个专业任务书的内容和深度。设计任务书由设计部门组织相关专业编制后，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效，减少反复修改和事后修改。最终的改进方向：最终的改进方向：3、材料选型定板材料设备选型定板滞后，会给材料设备的采购和