第09章战略管理课件

管理学·管理总论篇第9章战略管理引导案例：杉杉&雅戈尔引导案例：杉杉&雅戈尔在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的服装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装业第一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的发展经历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是激烈的竞争对手。但后来双方不同的发展模式，使二者各自发展，又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。上世纪９０年代中后期，两企业资产规模和销售规模达到一定程度，后来者纷纷进入服装领域，市场竞争加剧。处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长变缓、市场占有率下降的态势。怎么办？引导案例：杉杉&雅戈尔郑永刚的做法是：将杉杉加工外包，并借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是，郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络。他认为“产供销一条龙”的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时，杉杉开始积极推进“多品牌、国际化”战略，在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、购买或与国外合作了２０多个服装品牌。郑永刚认为服装市场日趋饱和，增长潜力有限，开始向高科技型企业转化，并作为杉杉今后重点发展的产业。为适应这个调整，杉杉将总部迁往上海。目前杉杉已拥有１８微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等四项国家８６３项目。此外还拥有ＣＯ２萃取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等９个高科技项目。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为１０亿元，旗下已有高科技公司１３家。杉杉现在提出的经营范围是：服装、科技、投资，服装只是其三大板块之一。引导案例：杉杉&雅戈尔李如成的做法是：向“两头发展”向“上游”取水：为了控制成本，进一步加大利润空间，李如成投资建设了雅戈尔纺织城。他认为“最根本的还是想找一条自己独创的路。因为服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。”掌控“下游”渠道：有关数据显示，目前雅戈尔４０％以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。李如成坚守雅戈尔品牌，即使做多品牌，也不离“雅戈尔”左右：目前拥有金色、银色、绿色三个雅戈尔品牌。1.杉杉与雅戈尔在服装行业分别采取了什么样的战略?对应的具体发展思路是什么?2.杉杉与雅戈尔采取不同战略的原因是什么?与领导者的风格是否相关?3.杉杉与雅戈尔都采取了多元化战略,多元化的产业选择是否一致?多元化的目的是否相同?4.在品牌战略中,杉杉采用的是多品牌战略,雅戈尔采用的是单一品牌战略,各有何利弊?9.1战略管理的概念

战略是目标、意图或目的，以及为达到此目的而制定的方针和计划的—种模式。这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。

——肯尼斯·安德鲁斯《公司战略思想》9.1战略管理的概念战略管理：对活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，使组织自身条件与环境变化相适应，求得组织的生存与发展着眼大局、面向未来9.3战略管理过程确立宗旨、目标和远景分析组织的资源和能力识别机会和威胁识别优势和劣势构造战略实施战略评估结果SWOT分析企业存在的理由是什么？外部约束是什么？（宏观、行业）分析环境积极趋势或负面趋势？核心能力是什么？（价值创造技能）优势：擅长、专有劣势：不善产、非专有不要忽略文化的优劣！公司层面事业层面职能层面结构？领导？激励？控制？重新评估目标和远景

正确吗？需要修订吗？

如需调整，那么正确的方向是？

如不需调整，那么开始构造战略！9.2战略的层次和类型又叫公司战略，主要决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行业或领域

解决企业如何成长或发展的问题总体战略又叫事业战略，主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争

解决竞争手段问题竞争战略通常包括生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等，是在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划

实现公司和事业部门的战略计划职能战略9.2战略的层次和类型竞争战略职能战略密集性增长战略一体化增长战略多元化增长战略现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发充分利用产品和市场扩大业务

直接扩张总体战略9.2战略的层次和类型竞争战略职能战略密集性增长战略一体化增长战略多元化增长战略沿业务链的纵向或水平方向扩大业务总体战略9.2战略的层次和类型竞争战略职能战略密集性增长战略一体化增长战略多元化增长战略同时提供多种产品或服务总体战略增长？稳定？收缩？9.2战略的层次和类型职能战略成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略通过低价扩大市场占有率控制成本驱动因素

有效控制企业价值活动的成本重构价值链

采用与业内传统所不同的、效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后服务，全面系统地降低成本若无多元化，则：竞争战略=总体战略9.2战略的层次和类型职能战略成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略核心层形式层附加层产品或服务具有独特性核心层：产品的基本效用和性能形式层：包括质量、特色、式样、品牌和包装附加层：附加服务和附加利益产品差异化

成本领先

产品差异化若无多元化，则：竞争战略=总体战略被顾客接受9.2战略的层次和类型职能战略成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位低成本产品差异全行业范围成本领先战略差异化战略特定细分市场基于低成本的集中战略基于差异化的集中战略若无多元化，则：竞争战略=总体战略广阔市场上的竞争优势9.4战略管理的分析方法战略分析过去：你是怎样成功的？今天：你的现状又如何？明天：你准备走到那里？建立健全你的支持系统！9.4战略管理的分析方法宏观：PEST分析行业：五力模型确立宗旨、目标和远景分析组织的资源和能力识别机会和威胁识别优势和劣势构造战略实施战略评估结果SWOT分析分析环境外部因素评价矩阵（EFE矩阵）价值链分析内部因素评价矩阵（IFE矩阵）SWOT分析波士顿矩阵通用矩阵平衡计分卡T：技术环境技术总体水平、技术突破、产品寿命周期技术变化速度……E：经济环境GDP增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、就业、通货膨胀……S：社会文化环境教育水平、生活方式社会价值观、工作习惯、社会习俗……P：政治法律环境政府政策、政府管制、立法、国家政局……企业宏观环境：PEST分析行业环境：波特五力模型波特五力模型新入者威胁规模经济、品牌忠诚度、资本规模供应商讨价还价能力供应商的集中度、替代输入的可获得性现有竞争者产品差异、产业的增长率、增长或下降的需求购买者讨价还价能力顾客数量、顾客所掌握的信息、替代品的可获得性替代威胁转换成本、购买者的忠诚度外部因素评价矩阵（EFE矩阵）关键外部要素权重评价值加权评价值利率提高0.320.6人口增加0.240.8本行业新法规出台0.330.9信息处理计算机化0.140.4竞争对手扩张战略0.110.1综合加权评价值2.8列出关键性要素：基于PEST分析和五力模型分析确定权重：根据该要素对该企业在该行业中经营成败的相对重要性评价各要素：给各要素打分（1—4）1：主要威胁，2：一般威胁，3：一般机会，4：主要机会计算加权评价值平均水平为2.5分，>2.5机会较大；<2.5威胁较大价值链分析法

支持性活动基本活动价值链理论:企业要生存和发展就要创造价值，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动（“增值活动”），这些活动构成了创造价值的动态过程，即企业的“价值链”内部因素评价矩阵（IFE矩阵）列出关键性要素：基于价值链分析确定权重：根据该要素对该企业在该行业中经营成败的相对重要性评价各要素：给各要素打分（1—4）1：主要弱点，2：一般弱点，3：一般优势，4：主要优势计算加权评价值平均水平为2.5分，>2.5优势较大；<2.5劣势较大关键内部要素权重评价值加权评价值职工士气(不高)0.2020.4产品质量(优异)0.2040.8流动资金(充足)0.1030.3利润水平(中下)0.1520.3研发人员(缺少)0.0520.1组织结构(不完善)0.3010.3综合加权评价值2.2SWOT分析SWOT分析法:就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略S-Strengths(优势)W-Weakness(劣势)O-Opportunities(机会)T-Threats(威胁)机会(O)威胁(T)劣势(W)优势(S)扭转型战略(由巩固型向增长型)WO利用机会，克服弱点增长型战略SO发挥优势，利用机会收缩型战略(防御型战略)WT减小弱点，回避威胁多样化战略(多种经营战略)ST利用优势，回避威胁波士顿矩阵BCDHGFEA市场增长率相对市场占有率问题业务明星业务金牛业务瘦狗业务高低低高市场现状未来预期GE矩阵1成长—渗透2发展性投资4选择性投资或剥离3选择性收获或投资5细分市场或选择性投资7有控制的退出或剥离6收获现金8有控制的收获9快速退出或作为攻击性业务市场吸引力高中低高中低竞争地位GE矩阵CPM：评价竞争能力企业关键战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0.2030.620.420.4价格竞争0.2010.240.810.2财务地位0.402