6sigma绿带改善和控制阶段培训-课件

6sigma绿带改善和控制阶段培训

培训纪律不能参加培训要提前请假。培训期间不能交头接耳。培训开始后要将手机调为震动，接打电话请到教室外面。每次培训情况要向公司高层汇报。点名无特殊原因，要求所有人员必须参加，不能参加的要提前说明原因。培训回顾商业问题分析/统计问题分析/统计解决方法商业解决方法ICMDA总体情况我们在何处?我们为何在此?6Sigma解决商业问题的方法目标主要活动潜在的工具和技术关键的成果1.0定义机会2.0测量业绩3.0分析机会4.0改进业绩5.0控制业绩识别、评估和选择正确的改进解决方案。制定一个变革管理方案帮助组织适应实施解决方案中引进的各种变革。解决方案流程图和文件实施里程碑改进影响和收益故事板变革图产生解决方案的想法确定解决方案的影响评估收益，选择解决方案制定流程图和高层次计划制定和展示故事板向所有利益攸关人说明解决方案进行领导人把关的评审DesignofExperimentAnalysis/ScreeningResponseSurface头脑风暴法（Brain-Storming）萧伯纳诺贝尔文学奖获得者倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换，那么，你和我仍然是只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流，我们每个人将各有两种思想。思想的交换，1:1=2头脑风暴法简介：头脑风暴法又称脑力激荡法、智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A•F•奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法，目的是通过找到新的和异想天开的解决问题的方法来解决问题。头脑风暴法简介：运用头脑风暴法组织会议针对某一主题，营造自由愉快、畅所欲言的气氛，让所有参加者自由提出想法或点子，并以此相互启发、相互激励、引起联想、产生共振和连锁反应，从而可以诱发更多的创意及灵感。无拘无束环境下的头脑风暴的创造力头脑风暴法的定义：

头脑风暴法

是快速大量寻求解决问题构想的集体思考方法。头脑风暴法基本原理：原理一：只专心提出构想而不加以评价；

原理二：不局限思考的空间，鼓励天马行空，想出越多主意越好。在这里“神马”都不是“浮云”四大原则之一：自由奔放去思考即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”；欢迎自由奔放、异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好。没有什么不可能，只要你敢想！四大原则之二：会后评判

禁止与会者在会上对他人的设想评头论足，排除评论性的判断。至于对设想的评判，留在会后进行，也不允许自谦。四大原则之三：以量求质鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在，设想多多益善，不必顾虑构思内容的好坏。

由量可以产生质，笨拙的枪手射多了也会击中目标需要的是创意要求量则没有批评的时间以量求质的诀窍：接连不断地发言；指名发言方式也有效；一想到马上开口发言；

1分钟就出1个创意；累了就休息；四大原则之四：“搭便车”，见解无专利鼓励盗用别人的构思，借题发挥，根据别人的构思联想另一个构思，即利用一个灵感引发另外一个灵感，或者把别人的构思加以修改。头脑风暴法的8点要求：1、运用头脑风暴法，首先应有主题；2、不能同时有两个以上的主题混在一起，主题应单一；3、问题太大时，要细分成几个小问题；4、创造力强，分析力亦要强，要有幽默感；5、头脑风暴要在45到60分钟内完成；6、主持人要把构思写在白板上，字体清晰，以启发其它人的联想；7、在头脑风暴后，对创意进行评价（会后评价）；8、评价创意时，作分类处理：可以立即实施的构思；须较长时间，加以研究或调查的构思；缺少实用性的构思。头脑风暴会流程：确认要讨论的主题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理构思找到关键会后评价准备阶段头脑风暴阶段评价选择阶段案例：去除电线上的积雪头脑风暴主题：有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。案例：去除电线上的积雪过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。用扫帚扫用锹铲用刀刮、砸案例：去除电线上的积雪

电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：禁止批评别人的意见；提倡自由思考，天马行空、异想天开，越新奇越好；观点意见越多越好；引发联想，补充完善。案例：去除电线上的积雪按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。设计一种专用的电线清雪机乘坐直升机去扫电线上的雪用电热来化解冰雪用振荡技术来清雪案例：去除电线上的积雪对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。案例2：去除电线上的积雪会后，公司组织专家对设想进行论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。随着工作的复杂性和涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的战术则显示出攻无不克的威力。评估和选择解决方案1.缩小并优先处理清单2.综合和选择方案3.检查驱动力和制约力第1步:缩小/优先处理清单–

排除“明星”方案有些解决方案很明显不合时宜或者是““明星”方案”有些想法的提出只是为了引发其它的解决方案其它想法可能包含阻碍它们被实施的部分进行另外分析前应该排除这些“明星”方案

项目“明星”方案的实例包括这些想法，它们:解决次品（问题），但对客户造成大的负面影响违反政治法律或公司政策违反物理或自然法律超越了项目章程的范围排除

“明星”方案初始的解决方案第2步:综合和选择

方案所有的解决方案和标准都展示列表中。选择一个解决方案作为基准。剩余的解决方案和每个标准的基准相比，评定为更好，相同或更差。去除正面因素明显少的解决方案。第3步:检查驱动力和制约力分析方案的动力和阻力，帮助团队实施方案并进一步确保解决方案的成功。是否还有任何人或现有流程会支持或阻碍这个解决方案。确认经筛选的解决方案的可行性你能消除任何制约力吗?怎样消除?你能减小它们吗?怎样减小?可以加强驱动力或使它们更显著吗?怎样做?目标主要活动潜在的工具和技术主要成果1.0定义机会2.0测量业绩3.0分析机会4.0改进业绩5.0

控制业绩懂得计划并根据计划实施的重要性，确定采用的方法，确保取得目标成果。懂得怎样传播得到的经验经验教训，识别流程/机会的复制和标准化并制定相应的计划。流程控制系统标准和程序培训团队评估变革实施计划潜在的问题分析试验和解决方案的结果成功的故事经过训练的员工复制机会标准化机会计划年度收益移交给流程所有人制定和实施试验计划和解决方案核实根源的减少是由于解决方案的西格玛改进

识别是否需要另外的解决方案去达到目标识别和制定复制和标准化的机会在每日工作流程中整合和管理解决方案整合得到的经验教训

识别团队的下一步行动并为剩余的机会做计划控制阶段工作

1收集改善后1-2个月的数据，根据数据确认改善效果和结果。

2培训团队。

3变革带来的潜在风险分析。

4编写项目总结报告，展示成功的经验。

5确认是否有复制本次成功的机会。

6将改善标准化，避免问题出现反复。

7向财务部门提供项目的财务收益。

8向流程负责人交接项目。控制计划1、什么是控制计划产品制造过程中，对过程的每个阶段（包括进货、储存、搬运、生产过程、出货等）中体现的特殊特性所需的控制措施作简要说明的书面描述。2、定义的理解适用于制造过程和技术的广泛领域控制计划不能代替作业指导书是整个质量策划过程的一个重要阶段3、控制计划的指导意义作业指导书检验卡片MSA（测量系统分析）SPC（统计过程控制）等控制计划项目完成后如果涉及到控制计划变更，必须升级控制计划。说出两个控制计划的重要信息来源流程图DFMEA,PFMEA产品/过程特殊特性相似零件的经验统计过程控制-SPC20世纪20年代，美国休哈特提出；二战后期，美国将休哈特方法在军工部门推行；1950~1980，逐渐从美国工业中消失；休哈特的同事戴明博士在日本推行SPC；在日本强有力的竞争下，80年代起，美国又重新大规模推行SPC；美国三大汽车厂联合制定QS9000标准。SPC的发展34SPC的作用1、确保制程持续稳定、可预测。2、提高产品质量、生产能力、降低成本。3、为制程分析提供依据。4、区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。100％的检验不能保证100％的合格过程能力具有能力的过程过程能力不具有能力的过程过程能力指数：Cpk如果车的宽度越小，就越容易将车开进车库过程能力客户要求生活中的Cpk过程能力指数：Cpk有时，车的宽度足以放进车库，但因为车没有对准门，也开不进车库生活中的Cpk用6Sigma观点如何解释车进不了车库？均值和中心值发生了偏移，过程能力不足控制图是个图形工具，用于监视一个流程并确定流程中是否存在特殊变异原因

控制图的组成部分

由流程数据的统计分析法所决定控制图反应变量时间UCLCLLCL从属变量(Y)对了变量(X)反应值底部控制界限上部控制界限中心线+3s

来自中心线-3s

来自

中心线失控值控制图的组成部分通过控制图懂得变异反应变量时间UCLCLLCL在控制之下的流程反应变量时间UCLCLLCL失去控制的流程1124353防错法“防错（ErrorProofing）”的概念和定义：

为防止不合格产品的制造而进行的产品和制造过程的设计和开发。又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警装置、标识、分类等手段，使作业人员不特別注意时也不会失误的方法，就是再笨的人也不会做错的一种方法。◆防错是一种消除错误的技术，是一种使工作不会发生错误(失误)的方法，通常称之为“防止失效”。◆防错应作为控制重复性任务或行为的预防性技术，该技术用来减少顾客的顾虑。

传统的错误(失误)防止方式:培训与惩罚。但由于人为疏忽、忘记等所造成的错误(失误)却很难防止。经长期以来的大量实践及质量管理学者研究发现：惩罚与教育相结合的防错方式并不怎么成功。防错法防错法防止方式:克劳士比提出了质量“零缺陷”的理论，很快成为最新的质量标准，各优秀企业均以此为追求目标。很明显仅靠“培训和惩罚”的传统防错方法所取得的改善效果与新的质量标准相去甚远。用一套设备或方法使作业员在作业时直接可以明显发现缺陷或使操作错误(失误)后不产生缺陷。作业人员通过POKA-YOKE完成自我检查，错误(失误)会得明白易见◆防错是一种方法，也是一种理念。◆作为一种方法，它是利用人的智慧与独创性，以一定的方法或器具使员工在任何时间生产出的产品都是没有缺陷的。◆作为一种理念，防错要求“第一次就把事情做对！”。◆认识到人与机器都会犯错。◆用简单而又有创造性的办法来防止人与机器发生错误。◆不接受“操作错误”作为问题发生的根本原因。◆防错是降低质量成本的最好办法。防错的理念标准化标准化定义：ISO9000-2000中对标准化的定义：为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的