转型期中国企业营销的困惑与新思维课件

走出困惑，开创未来中国人民大学教授

和君创业管理顾问咨询有限公司总裁

彭剑锋一、困惑（一）营销理念在天上飘，营销行为在地上爬，营销理念与营销战略没有执行力——执行力不足的困惑营销战略性与系统思考不足营销经理与企业沟通不畅，营销经理的思路与高层的差异，营销变革与创新的思路得不到高层的认可与支持队伍的理解力与执行力不足职责不清的管理层次,不稳定的管理机制,能力短缺的中层管理者（二）营销队伍激情衰减，冗员与人才短缺并存，核心人才流动过频，外部环境对营销人才的诱惑加大（以感情和兄弟情节为纽带的关系变得脆弱），营销团队难以形成——营销队伍的困惑一、困惑一、困惑（三）“营销为本，终端为王”的红旗到底能打多久，以市场推力为典型特征的中国营销模式是否已走到尽头——营销模式创新的困惑自建营销网络的转型与退出A.转型（多元化失效）B.退出（承包、股份改造）空战——地面战——地道战（二三线市场的渗透与争夺）终端管理的精细化、标准化、模式化区域市场的精耕细作与深度营销所引起的厂商矛盾外资企业营销的本土化使中国企业“终端为王”的优势丧失，产品与技术劣势凸现一、困惑（四）营销部门形成孤岛，研产销的沟通与协同不够、营销部门得不到企业整体的有效支持、系统效率低下——面向市场的协同与一体化运作的困惑研产销脱节打“组合拳”需要专业职能部门的支持，需要专业部门给予市场协同配合营销部门不懂得如何管理上级，没有学会与总部各职能部门打交道，关系紧张，沟通不畅终端推力与高端拉力的系统协同一、困惑（五）混沌的营销生态，“闷”和“紧”的厂商关系，使得厂商、流通商、消费者三者之间的关系比以往任何时期都变得复杂，如何正确处理营销各相关利益者关系——来自竞合的困惑角色混沌的营销生态（基于供应链分工的困惑）复杂的厂商关系与矛盾和消费者关系，以及相关利益群体之间的利益均衡厂商权力与利益的冲突与均衡厂商关系三个阶段厂商矛盾的表现短缺经济资源、产品稀缺厂家主导流通业态变化大流通商崛起流通商挟渠道以令制造商企业家思维崛起制造商希望掌控终端扁平化渠道厂商博弈矛盾升级双方利益受损寻求利益平衡点双赢战略同盟厂商分工与均衡厂商矛盾的表现制造商产品同质化、渠道管理能力低，渠道关系基于短期利益流通商不成熟，非理性化、非公平性的权力与利益要求流通商压抑制造商一、困惑（六）来自突发事件对营销体系和营销模式的冲击突发事件面前销售节奏与秩序被打乱企业营销体系缺乏多突发事件的危机处理能力中国企业缺乏对突发事件的系统应对能力,营销计划缺乏弹性二、中国企业营销的出路两个角度：跳出企业看企业——关注外部环境的变化及对企业营销模式的影响、新的市场环境需要企业基于价值链提升整体的系统竞争力、企业产业价值链的位置及核心竞争力的培育。所有外部环境的变化迫使企业不能局限于过去的成功模式跳出营销看营销——营销不仅仅是销售部门的事情，它是企业所有员工共同的责任。要基于市场一体化运作系统，内部价值链基于客户的整合与管理，营销资源的协同力与整合力正确认识中国企业面临的新的市场环境产能过剩与全球竞争——跨国公司不仅将中国作为一个产品销售基地，而且还将中国作为生产和研发基地，跨国公司的营销模式在继续发挥其品牌和传播优势的同时，也逐渐向终端靠近中国经济的基本特征：外资主导型（外资拉动型）经济（产品边缘化、技术边缘化、客户边缘化、人才边缘化趋势）消费者主权意识与权益声音增强，需求多样，分层分类，消费者对品质、品牌等理性诉求增加国际流通资本涌入，流通商崛起，商业资本形成，分销商的成长超过制造商，超级终端及商业资本形成，厂商主导到厂商博弈，厂商关系复杂数字化，互联网与媒体激增并购重组，突发事件与营销行业市场利润率下降，微利时代真正到来

正确认识中国企业面临的新的市场环境出路（一）从营销技巧与营销管理走向营销策略与营销经营营销资源的战略性，从技巧层面上升到策略层面,要学会运用策略调整渠道关系,运用策略打组合拳,而不仅仅是依靠技巧层面上的绝招从单一地争夺资源到整合资源，经营营销资源经营客户。从单一地与消费者接触沟通到消费者群体内部的互动激活，赢得客户的长期价值和客户资源的整合价值经营品牌。从单一的市场推力转向推力与拉力结合，提升品牌价值经营资金。把营销体系看作是一个资金流平台，而不是简单地看成成本中心、费用中心经营信息。走出信息孤岛，打通企业与市场、营销系统与企业其他业务部门双向交流的通道，实现信息增值经营人才。要把过去对人才的控制转变为发挥人才的潜能和创造性，提高其应对复杂多变市场竞争环境和各种突发事件的能力企业家要有大营销思维，流通商要有企业家思维，有所为有所不为，要完成企业战略定位的系统思考，从商人到企业家出路（二）产品与市场的整合，提高企业的整体协同力中国企业在产品与市场方面仍旧存在多方面的问题，具体表现在如下几个方面：1、

研产销脱节中国企业一直没有解决研、产、销脱节的问题，这种脱节表现在：生产部门同市场部门、研发部门之间严格的的业务分隔，各部门基本上是独立运作，部门间缺乏相互协同与信息共享；不能按消费者的需求来有效组织研、产、销，市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常扭曲和失真；研发部门的技术情结、生产部门以自我为中心安排生产以及营销组织的无限度膨胀，使得企业研、产、销之间失衡，难以一体化响应市场变化。2、

局部运行速度快，而整体运行速度慢由于研、产、销脱节，企业内部就无法平衡产能，使各个业务环节难以协调一致，结果是在某些环节上形成瓶颈，影响整个业务流程的运转，因此，企业价值链各环节会出现运行效率的差异分化，由于瓶颈的存在抵消了局部快速运行的效率而使整体运行速度放缓。3、

产品与市场没有系统效率这里我们所说的产品是广义的产品活动，包含从原料采购、研发、生产制造以及营销和服务等在内的企业整条价值链的活动，而非提供给顾客的表象的产品。中国企业目前看重并且擅长的是产品销售就是广告促销、终端出货的能力，但这种能力如果不跟上下游环节、不跟市场进行整合互动，获得的将只能是点效率而非系统效率，并且这种点效率只能是无本之木。4、

资源共享与企业活力矛盾企业获得系统效率的前提是资源共享，能力互补，但资源共享容易造成企业各部门的责任模糊，原先的诸侯经济受到挑战，影响企业活力。旺盛的企业活力与理性的系统思维的完美结合是企业的难题也是终极目标。出路如何进行产品与市场的整合构建产品与市场一体化运作的文化理念基础与系统思维方式。建立产品与市场整合的内在牵引机制和动力机制客户需求决定着整合的方向

权力、利益的调整与均衡是整合的核心

建立面向客户一体化的组织管理体制与运行模式建立理性权威，内生企业管理能力

基于IT系统的产品与市场整合

出路（三）优化营销生态，在策略联盟合作中寻求各相关利益者的均衡1、厂商的战略思维与角色定位：策略联盟与合作战略合作伙伴型的要点：（1）厂商的理念与经营思路协同（战略沟通与战术沟通：只注重价格政策，不注重了解厂商的竞争地位和战略意图）（2）产品线规划与推广的协同（过渡侧重于存量营销，忽视增量营销，不断向厂家争取费用保护老市场老产品，忽视新产品推广，薪市场开发和薄弱市场提升）（3）区域市场运作协同（市场的粗放式经营难以确定在区域市场上的绝对领先与控制地位）

（4）品牌推广与市场服务协同（厂商的品牌传播定位与客户资源的精耕细作，服务质量的提升和服务的及时性）

（5）厂商能力协同（经销模式的转型，终端渠道的管理力与营销队伍能力的提升）

出路2、从单一地争夺资源到整合资源（终端资源的整合者，供应链的管理者），学会运用资本杠杆，在