市场竞争与市场营销组合课件

第3章市场竞争与市场营销组合1/6/20241Ch09竞争性市场营销战略学习目标：掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象，竞争可选择的基本战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。1/6/20242谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的反应模式是什么？第一节竞争者分析1/6/20243一、识别竞争者从产品替代识别从行业结构识别从业务范围识别1/6/20244(一)从产品替代性（消费者）识别竞争者愿望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。又称通常竞争者、广义竞争者属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同种类产品以满足同一种需求的竞争者。又称行业竞争者形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称一般竞争者品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。1/6/202451.供应商数量、产品差异程度

2.进入障碍与退出障碍3.成本结构4.纵向一体化程度5.全球化经营程度(二)从行业结构识别竞争者1/6/20246（3）完全竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。1/6/20249（4）垄断竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。

竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。

对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。1/6/202410进入与流动障碍 缺乏足够的资本 未实现规模经济 无专利和许可证 无场地 原料供应不充分 难以找到愿意合作的分销商 产品的市场信誉不易建立等进入某细分市场政策变化业内公司：设置障碍2、进入与退出障碍1/6/202411退出与收缩障碍如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍。对顾客、债权人或雇员法律和道义上的义务政府限制专业化或设备陈旧导致资产利用价值低未发现更有利的市场机会高度的纵向一体化感情障碍业内公司：帮助退出1/6/2024123、成本结构各个行业的主要成本利润率不同工业、交通运输、商业：7%—20%；建筑业、房地产开发业：10%—20%；饮食服务业：10%—25%；娱乐业：20%—40%；其他行业：10%—30%。

业内公司：关注竞争对手主要成本变化；关注替代产品出现的可能1/6/2024134、纵向一体化

纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。

后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

业内公司：关注竞争对手；决定是否采取。1/6/2024145、全球经营全球经营的益处：扩大市场规模效应整合全球低成本资源利用先进技术和人力资源业内公司：退出或迎击1/6/202415调价还价的购买者调价还价的供应商

（三）从供求关系识别竞争者1/6/2024161/6/202417二、分析竞争者的战略和目标战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。企业通常需要对竞争者所属的（组合）战略群体作出判断。注意以下问题：1、同一战略群体内的竞争最为激烈。2、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。

3、不同战略群体的进入与流动障碍不同。（一）判定竞争者的战略1/6/202418（一）判定竞争者的战略

实例

福特是早期的赢家，因为它实现低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车省油。接着，日本人的战略是生产可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。

公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。

1/6/202419（二）分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合，但侧重点有所不同。

竞争者的目标可以有总目标与分目标、近期目标与远期目标等。要求企业采用动态的、具体分析的方法来判断竞争者的目标。1/6/202420在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。例如利润目标：实现利润目标；实现最大限度的利润；追求短期利润目标；追求长期利润目标在目标组合中的侧重点有所不同。如市场占有率、销售增长率、企业形象、获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先、服务领先等。当企业的重点目标遭受攻击时，便会作出强烈反应。确定企业目标的依据有所不同。如公司规模、地位、专业化程度等。

1/6/202421(一）评估竞争者的优势与劣势企业在目标市场的竞争地位分为六种：1、主宰型2、强壮型3、优势型4、防守型5、虚弱型6、难以生存型三、评估竞争者的实力1/6/202422收集信息分析评价定点超越评估竞争者的步骤1/6/202423第一步，搜集信息

竞争者业务上最近的关键数据：销售量、市场占有率、销售增长率心理份额及情感份额毛利、投资收益率、现金流量新投资、新设备能力、生产能力的利用

调查途径：二手资料（行业报告、公司年度报告、管理者言论、公司公开发表的文件或信息、竞争者参展资料；公司网址、互联网搜寻、商业媒体）；顾客、供应商、中间商、前雇员1/6/202424第二步，分析评价综合分析竞争者的优势和劣势：“扬长避短”是市场竞争的重要原则之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。

1/6/202425

定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。定点超越是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿,它是一种创造性的模仿.它以别人的成功经验或实践为基础，通过定点超越获得有价值的观念,并将其付诸于企业的实践。它是一种“站在别人肩上再向上走一步”的创造性活动。第三步，定点超越1/6/202426定点超越——是指企业将其产品服务和其它业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程.定点超越的内涵可归纳为四个要点:

(1)对比；(2)分析和改进；(3)提高效率；(4)成为最好的。定点超越1/6/202427定点超越有四种基本类型：

1.产品或服务定点超越。模仿竞争对手的产品生产方法，提供同样好的产品，甚至通过改进，使产品或服务的质量、性能等方面赶超竞争对手。

2.过程定点超越。它是通过生产经营管理过程的比较，发现隐藏在过程中的关键差异，以寻找影响不同企业或部门绩效的因素。

3.组织定点超越。它是通过与竞争对手的组织系统结构进行比较，以设计更为有效的组织系统结构，以提高企业组织的运行效率和经营管理水平。

4.战略定点超越。它是通过与竞争对手的各项战略进行比较和研究，确定它们所采用的战略取得成功的关键要素，从而指导本企业的战略规划，以取得竞争的胜利。

1/6/202428

从容型竞争者选择型竞争者

强烈型竞争者随机型竞争者（二）预测竞争者的反应模式1/6/2024291．从容型竞争者竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。例如，当米勒公司(Miller)公司在20世纪70年代后期引入淡啤酒时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才开始开发自己的淡啤酒，但为时已晚。对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足够的资金支持等。1/6/2024302．选择型竞争者竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。

1/6/202431案例万家乐与神州之战

前几年，万家乐与神州之战打起了广告战。互相相持不下，其结果是推动了双方的品牌知名度都得到了提升，市场份额增长。最初的时候，神州燃气热水器的广告词是：神州热水器，安全又省气。万家乐从广东本地媒体上看到这则广告后，气不打一出处，设计了一则：“万家乐岂止是安全又省气”予以反击。后来，广告宣传战不断升级，打到了中央电视台。万家乐请香港明星汪明荃作为其形象代言人，大肆宣传其产品，而神州也不甘示弱，借调整产品线之机，从意大利引进新产品生产线，同时打出肥婆沈殿霞的招徕广告，吸引更多的家庭。再到后来，神州又出新招，设计了：“款款神州，万家追求”的富有竞争性的广告词，万家乐得知这一信息后，岂能善罢甘休，同样制作了很有喻意广告语反唇相讥：“万家乐崛起神州，挑战海外。”1/6/2024323．强烈型竞争者竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底。宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。4．随机型竞争者竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵，他们就会放弃。1/6/202433第二节

不同市场地位的企业营销战略一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略1/6/202434一、竞争性地位的分析根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。

2.市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。它们可以通过攻击市场领先者和其他竞争对手，以取得更多的市场份额。

1/6/2024353.市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。企业努力维持其市场份额，但并不希望通过竞争扰乱市场局面。

4.市场利基者(MarketNicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。

精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。

一、竞争性地位的分析1/6/202436假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额1/6/202437二、市场领导者战略1/6/202438市场领导者所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。1/6/202439（一）扩大整体市场

一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：

(1)发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透策略)；说服男士使用香水(新市场策略)；或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为整个洗发精市场的领导者。1/6/202440

(2)开辟产品新用途。

公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但在使用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此，公司必须要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。1/6/202441(3)扩大产品的使用量促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。1/6/202442（二）保护市场占有率

处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要防备富士公司的进攻等。市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位，同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的防御”。1/6/202443（三）增加市场份额

市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的响”(PIMS)的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。1/6/202444亚太区个人计算机：HP公司、戴尔碳酸饮料行业：百事可乐公司手机行业：三星公司中国食用油市场：中粮集团——福临门芯片市场：AMD各行业市场挑战者

三、市场挑战者战略1/6/202445确定战略目标与竞争对手1.攻击市场领导者。案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻