客户经营-价值增值课件

客户经营价值增值

挑战与机遇客户经营与服务营销

经典案例分析工具分享结束语挑战与机遇金融危机人民币升值……国际环境通货膨胀股市下跌楼市下跌,滞销三鹿奶粉引发的“信任危机”经济衰退的征兆－航空业亏损原材料大幅波动……国内环境出口企业大量倒闭外汇储备迅速贬值……国内消费能力下降企业生存环境恶化利润吞噬、挤压……挑战与机遇—外部环境如“冬天”来临现金流周转不畅债务高筑经营效率低下利润微薄/亏损……引发企业危机的爆破点当外部经营环境恶化时,内部管理不善将导致企业危机重重！挑战与机遇—内部的风险随时爆发EnterpriseSOA(企业面向服务架构):SAPholdsaproventrackrecordofhelpingcustomersharnessthechallengesandreapthebenefitsofthecontinualevolutionofinformationtechnology.For35years,wehavestoodattheforefrontofITinnovationforbusiness,consistentlyofferingtherightproductsattherighttime.Today,SAPishelpingcompaniestakeabusiness-drivenapproachastheygearupfortheimpendingparadigmshiftinthewayenterprisesoftwaresystemsaredesigned,deployed,andinterconnected.——SAP说出了企业SOA在SAP眼中将对企业IT所起的创新意义:通过采用新的业务驱动方式达到企业软件系统设计、实施、互联的方式转变。SAPhelpscustomersleverageadvancesinIT,notforthesakeoftechnologyitself,butwiththeprimarygoalofachievingbusinessaims.——SAP帮助客户达到IT应用事半功倍的效果,不是为了技术本身,而以达到业务目的为主要目标。SAP2006年报摘要挑战与机遇—SAP业务构成Oracle支持服务Oracle分期付款服务Oracle大学Oracle外包服务Oracle顾问咨询服务整合、优化和管理将业务数据应用到工作中的软件,使企业能够从Oracle投资中获得最大价值充分发挥Oracle解决方案的价值。让Oracle全球专家团队帮助减少操作和升级Oracle系统所需的时间、工作和成本通过Oracle专家了解Oracle的产品和服务。Oracle大学提供专家指导的培训,通过这种与Oracle的联系,可使所有的Oracle用户受益让Oracle来管理Oracle软件,以便企业集中精力进行创新,而不是进行日常的维护工作。降低购买和拥有成本,加速Oracle解决方案的投资回报。挑战与机遇—Oracle业务构成付费客户数客户总数2006年客户数三年收入组成年度分类收入占比同期增长06software32335%11.8%services61365%28.5%total93622.2%05software28938%10.7%services47762%11.9%total76611.5%04software26138%services42662%total687单位:₤m数据来源:SAGE2006年报挑战与机遇—SAGE业务构成挑战与机遇—Ufida客户经营转型麦肯锡建议,IT服务业务被定位为神州数码转型的方向。公司目前的IT服务业务布局在金融、税务、电信、电子政务、ERP和软件外包六大子行业。IDC于2007年4月的分析报告中,神州数码服务业务在同领域的国内企业中,市场排名位列第一,其中在政府、银行两个细分行业市场中亦稳占第一位。公司在国税系统占据了90%的市场份额。挑战与机遇—神州数码服务转型挑战与机遇——神州数码服务转型金融:西安神州数码融信软件有限公司ERP:神州数码管理系统有限公司电信:北京思特奇信息技术股份有限公司税务、电子政务:公司政府一部、二部、三部负责。软件外包:与日本GE、TIS合资成立软件外包公司,正在快速发展。挑战与机遇——神州数码的三次选择第一次是2000年,麦肯锡给神州数码提供了三条道路:一是通过电子商务改造分销体系,成为供应链管理型企业,榜样是英迈国际和香港利丰;二是由渠道分销前移,成为合同制造企业,范例是伟创力;三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发,最后整合到IT服务的大旗下。郭为当时选择了第三条道路。在其后的两年,神州数码除了分销业务,其余业务均增长乏力。2004年,郭为再次调整公司战略,将战略调整为“三级火箭”:分销、系统、IT服务分别作为短中长期业务重点,短期为长期打基础。随后,神州数码通过合资与收购在IT服务领域跑马圈地。至2006年,神州数码认为IT服务已经打下一定的基础,做出了第三次选择,实施四大虚拟子公司战略:将公司四大事业部进行整合,调整为四大方向:海量分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务,并相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团、神州数码产品集团四个虚拟子公司。1996IBM全球服务部成立AvailabilityService在中国成立,成为首家进入中国从事IT服务的国际大厂商成立蓝色快车1998率先通过ISO9001认证在北京建立覆盖全国的Call-Center2000在中国首次对IT服务进行明确定义,IBM被Gartner、IDC列为行业领袖2002整合普华永道咨询部门蓝泰科技成立2004通过CMMIL5等级认证2005成立IBM中国商业价值研究院2006IBM全球服务转型挑战与机遇——IBM全球服务在中国10年历史商业价值基础架构价值服务和软件服务器与存储客户组件价值通过流程创新、应用实施和整合实现商业价值全球企业咨询服务部通过运行先进的、优化的IT环境促进业务转型策略外包、应用系统管理和随取即用服务帮助客户建造和运行自有架构全球信息科技服务部挑战与机遇——服务在IBM战略中的定位IBM全球企业咨询服务部IBM全球信息科技服务部整合运营部咨询和系统集成应用系统管理服务服务策略战略外包业务转型外包整合科技服务维护服务GTS产品组合服务产品线服务解决方案整合供应链整合科技执行整合BTO执行挑战与机遇——IBM全球转型战略

“你的技术比IBM先进。你的价格比IBM便宜,但是我要IBM,因为IBM服务比你周到”。在世界各地,到处有这种来自消费者的声音。研究IBM的发展历程,人们不难发现,作为IT行业的常青树,IBM与时俱进的服务转型是其成功的重要因素之一。长期以来,IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。但进入90年代,随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期,IBM陷入了前所未有的困境。仅90年代的最初三年,IBM就亏损了160亿美元,并在1993年单年亏损高达81亿美元,公司濒临破产边缘。同年4月1日,郭士纳出任IBM公司CEO,在他的率领下,IBM开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型……2007年4月18日,IBM第一季度财报显示由于软件和服务销售的增长,净利润由上年同期的17.1亿美元增长到了18.4亿美元。在IBM全球的营收体系中,目前大约有55%的收入来自IT服务。挑战与机遇——成功之路……客户经营与服务营销普遍管理需求特定管理需求个性管理需求产品导向（ProductOriented）解决方案导向(SolutionOriented)随需服务导向

(UtilityOriented)细分市场时代进步能力提升时代进步需求变化企业管理IT需求变化与业务模式变化核心产品扩展产品衍生产品产品型公司以商业化开发、销售产品等为核心,以功能说明书、手册等为扩展产品、培训教材等为衍生产品来满足客户的普遍性需求。解决方案解决方案型公司以产品及产品化的咨询、实施、培训等服务为基本组件,针对特定客户群体组成特定的解决方案以满足客户的特定需求,如以行业方案满足不同行业客户的需求。服务资源库(产品、服务组件、第三方资源等)服务设计服务型公司按照客户的需求设计服务,根据服务设计以个性化的产品、服务、第三方资源等提供个性化的选择,满足客户的个性化需求。产品导向解决方向导向随需服务导向方案组件库(服务化的产品组件、产品化的服务组件等)企业的服务转型、客户经营转型方向战略咨询管理咨询IT咨询运营维护售后服务顾问服务客户经营服务型公司——能够对客户进行全生命周期客户经营什么是服务营销？服务营销就是在客户全生命周期发现需求、满足需求的过程,不管是新客户还是老客户。通常概念的产品营销是把客户拿下,客户经营过程中的服务营销不但要把客户拿下,更重要的是要把客户留下。产品营销是以销售产品为主导的营销,服务营销是以客户为中心,对客户进行全生命周期经营,给客户带来增值,驱动客户不断购买的过程。产品营销与服务营销服务营销的本质发现需求满足需求与客户接触的关键时刻确定客户的需求产品/服务知识和谐的关注特殊的需求附加销售提供额外服务灵活变通与客户接触之前的准备工作状况问题难点问题暗示问题需求-效益问题了解客户的目前状况了解客户目前面临的问题、困难和不满了解客户的问题、困难和不满的结果和影响询问所提供的对策/方案可能产生的价值或意义做好准备工作是服务营销的基础最有效的销售切入点在哪里？问题点有些不便不满,抱怨明显、强烈的需求对解决方案的关注隐藏性需求明显性需求需求不明确

明显性的需求:客户能将其要求或期望做出清楚的陈述隐藏性的需求:客户经常以抱怨、不满、抗拒、误解做出陈述需求分类隐藏性需求转化为明显性需求的过程客户对问题点有了新的认识客户的抱怨、不满、误解被具体化。客户的自身利益(企业利益、个人利益)与是否解决此需求产生了紧密联系客户从解决方案中知道了解决问题后的利益,从而了解到

带来的价值服务营销路径—以客户为中心的经营方式SPINSITUATIONPROBLEMIMPLICATIONSNEEDPAYOFF状况问题暗示需求--满足状况(S)了解客户的概况,收集有关客户现状的背景问题目的:帮助我们有效发现客户潜在的问题点客户行业？规模？员工多少？人员情况怎样？用我们的产品或者解决方案多久？购买哪些功能？案例:客户档案回访人员问题(P)针对客户的困难、抱怨、不满的提问,引导客户说出隐含需求确认客户的问题点,运用产品和服务的知识,并开始与客户探讨共同关心的问题领域,帮助客户明确需求不要过早提出对策针对客户问题,提出解决问题的方案,而不是推销。要点:站在客户的立场上理解问题以为客户解决困难为前提条件,来考虑你的解决方案或者服务—不要站在自己的角度去考虑(点评:是我们最想知道的问题还是客户最想知道的问题)人员变动频繁产品的效率问题信息化的效果如何评估IT解决方案的安全性如何案例:深圳航空暗示(I)了解客户的问题、困难和不满的结果和影响人员变动频繁,对你们的工作有什么影响？其它模块没有应用起来,对你们企业的影响是什么？产品的效率问题影响了哪些方面的工作？信息化的效果评估带来哪些影响？IT解决方案的安全性带来的后续影响有哪些？目的:让客户明了问题点对其深刻的影响,这个步骤是将客户隐藏需求转化为明显需求的过程。使客户逐渐清楚,他的问题与你所提供的方案的关系。引导客户认识到自己最紧迫的“痛处”。需求满足(N)询问所提供的对策与方案可能产生的价值或意义将客户的明显的需求转化成对解决方案的渴望将商谈向更有意义,建设性的方案讨论引导鼓励客户积极提出解决对策和方案总结有效判断客户的隐藏性需求必须将隐藏性需求引导到明显的需求将明显性需求与产品或方案的利益相关联有效的将客户的明显的需求转化成对解决方案的渴望状况询问问题询问暗示询问需求满足询问隐含的需求明显的需求SPIN对解决方案的关注服务营销切入点——调研通过调研,了解情况、发现问题案例:ImpossibleandI’mpossible(庞帝雅克)调研模版方案的制作与形成方案方案模版方案呈现技巧步骤介绍事实/特征带来结果/好处转化为利益

通过介绍方案的特征,以及特征带来好处,联系到购买者本身的利益,让客户接受我们的方案

方案呈现技巧——FAB与需求F-特色A-优点B-利益产品或服务的中性的事实、数据、信息、特点表明产品或服务可以如何帮助客户显示产品或服务可以满足客户表达出的明确需求-利益陈述如何联结产品/解决方案与客户的需求—学会将特色转化为利益介绍产品利益案例以客户为中心—方案呈现技巧两个“顾问”的不同遭遇相同的或者类似的一件事情,不同的呈现和表述方式会带来截然不同的结果。呈现技巧站在客户角度—方案呈现技巧经典案例分析丧失的机会和专业的竞争者华为的经典成功案例经典成功案例分析丧失的机会和专业竞争者丧失的机会专业竞争者以客户为中心的经营是制胜的关键华为成功案例项目背景2001年3月初,国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争,就必须进行电信本地网的建设,而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点,对设备供应商来讲,这不只是一个单纯的销售项目,而且直接影响到其将来市场战略格局的划分,各个厂家无不倍加重视。

项目背景分析“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标,但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外,另外两个厂家分别为B公司和Z公司。接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面,了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。

项目背景分析根据了解,华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用,客户的反映一般。优势在于设备功能比较强,有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵,而且客户关系十分薄弱,平时与客户几乎没有交往,甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用,由于设备比较陈旧,功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往,关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份,所以B公司有来自铁通上层的支持,在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下,优势在于其设备价格低、市场策略灵活,但该公司产品在J省铁通从没有过应用,同样没有客户关系基础。综合以上情况,我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大,是主要竞争对手。

以客户为中心,建立客户关系通常情况下客户最不信任的人就是销售人员,如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任,关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度,就要处处为客户着想,站在客户的立场上去看待问题,帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中,华为人员特别注意设身处地的为客户着想,在为客户提出任何意见和建议时,都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身,没有丝毫的市场经验和意识,华为人员就利用自己在这方面的优势,和他们探讨铁通未来如何经营,主动为他们上销售技巧课,并且以他们的客户经理的名义,为他们拓展重要的客户,使客户非常高兴和满意。以客户为中心,建立客户关系在客户要进行网络规划设计时,华为人员就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候,就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告,为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题,等等。不仅做到了客户期望厂家要做的工作,而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作,而你的竞争对手却没做到时,客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。抓住客户需求,迅速切入“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫,从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间,在这种情况下,如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话,时间上是不允许的,而且在短时间内客户关系上也很难超越B公司。所以,只有抓住客户的主要需求,迅速切入。通过与客户的初次交往,华为人员发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建,他们不仅是没有设备,没有市场,更没有电信运营的经验,对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下,人人考虑的都是铁通如何生存,而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析,客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上,把握住这一点,就确定了市场关系的切入点。

抓住客户需求,迅速切入华为对电信的建设和运营有比较深入的了解,而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候,不是一味地去宣传公司的产品优越性,而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道,这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与华为人员进行交流,这样使客户关系迅速地建立起来。同时,也把握住了客户的本地网建设的建设思路。

虽然客户关系迅速地建立起来,在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备,对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解,虽然不是十分满意,但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说:“听说你们公司交换机的模块功能比较强,所以这部分我们想用你们公司的,但汇接局我们还是要用B公司的,因为我们原来就用他们的设备,对它比较了解。”这对华为来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚,如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话,只能充当一个配角,随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下,靠强力的推销是不起作用的。发现问题,引导客户发现问题,引导客户华为有意识地寻问客户B公司设备的使用情况,终于在客户陈述的情况中发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题),所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算,估计每个月损失十几万元。于是华为的顾问进一步寻问客户:“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话,那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢？”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时,华为的顾问在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外,着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心,而完全信赖了华为公司的交换设备。最终,一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中,并为下一步拓展市场打下了良好的基础。因势利导,扩大客户需求复制其他客户的成功经验借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户,从侧面对客户施加影响。了解政策铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求

内外因素的共同影响

客户把建设量逐