商业银行管理模式问题

商业银行管理模式问题

本文从股份制商业银行经营管理模式上存在的问题;股份制商业银行经营管理模式问题产生的原因分析;股份制商业银行必须在新一轮改革中重塑科学、现代的经营管理模式;这几方面对商业银行管理模式存在问题进行阐述,股份制商业银行经营管理模式上存在的问题中要示我们科学的战略规划和提高核心竞争力,改善管理方式,本文对商业银行管理模式问题研究有重要研究价值。

摘要:文章对十多年来股份制商业银行经营管理模式进行了反思,指出了其存在的问题及产生的原因,提出应遵循商业银行发展的历史规律,重塑科学、现代的经营管理模式,并提出了许多中肯的建议。

关键词:股份制商业银行;经营管理模式;反思

股份制商业银行经过10多年的发展,一方面,“在夹缝中求生存,在竞争中求发展”,业务和分支机构在东南沿海迅速扩张,在一些地区甚至占据了市场的“半壁江山”,从而促进了在全国范围内新的银行体系的形成;另一方面,本着作为银行改革“试点”的初衷,这些银行也不同程度地在建立商业银行的经营管理体制和机制方面,进行了大量有益的探索。

历史地看,在这一过程中,这些商业银行对于我国体制转轨时期的经济、金融的改革与发展,特别是在打破市场的条块分割,推动区域市场的形成和发展;增加新的融资渠道,推动银行竞争性市场的形成,促进金融创新和银行服务水准的提高;建立按市场机制调控金融的市场传导基础;形成有利于增强银行竞争力的激励机制等诸多方面,确实作出了应有的贡献。然而,也毋庸讳言,商业银行的改革不可能脱离整个经济体制改革的大环境,没有作为“合格的”市场主体的,没有规范、有序的市场体系的成熟构建,就不可能有所谓“规范的”商业银行。因此,这些建立并发展于体制转轨时期的商业银行,也就不可避免地带有这一时期的强烈印记。

一、股份制商业银行经营管理模式上存在的问题

1.缺少明确、科学的战略规划

从10多年股份制商业银行的发展轨迹可以看出,商业银行大都以短期内自我扩张迅速“做大做强”为主要经营指导思想,同时却缺乏明确的银行定位及长期战略构想。在这一指导思想下,股份制商业银行这些年来,仅仅通过自我扩张,即在很短的时间内跻身于世界前500家大银行的行列,规模扩张速度惊人,快的平均增长70%以上,最慢也近50%。与此同时,在经营方针、产业定位、业务定位、功能定位及与之相应的信贷政策;在收益与风险、近期与远期平衡机制的建设;在以新技术为基础的、符合现代管理理念的管理架构的建设;在构建系统竞争力的整体营销机制的建设等长期战略规划的诸多方面,却十分粗疏甚至模糊不清,乃至于造成商业银行之间在市场、客户、业务功能、产品服务等方面同构化倾向严重,竞争异常残酷,风险隐患巨大且难以有效监管和调控。

2.缺乏系统的核心竞争力

现在股份制商业银行构建系统竞争力的能力大都十分薄弱,往往主要依赖于对业务的所谓目标考核机制,通过层层分解,对各项业务进行推动。结果催生了一种以客户资源“个人化”为特征,急功近利、单兵作战的营销经营模式。这种模式,不是强调银行通过客户关系管理、现金管理、综合服务等有利于降低客户经营成本、提高资金使用效率、满足客户需要的服务争取客户,而是强调通过员工个人能够为银行带来的“资源”来扩大业务;不是强调通过整个银行专业化的团队提供高效、高质的专业化组合服务来赢得市场,而是强调通过员工个人“复合型”的服务技能来争取客户。在这种营销模式下,银行经营上的竞争,逐步“简化”成了通过不断加大的所谓“激励”,对拥有“客户资源”的员工个人争夺的竞争,从而形成了一种系统竞争力不断“淡化”,银行员工个体“竞争力”不断“强化”的经营模式。

3.内控管理的方式过于陈旧

脱胎于传统银行管理模式的股份制商业银行,目前实行的仍主要是以比较粗疏的岗位分工为基础,通过制订制度颁布制度检查执行对违反制度行为处罚纠正这样一种方式来进行内控管理。这种管理模式形成的工作状态是:虽然有制度及违反制度的处罚规定,但大量是否执行制度的决定权仍掌握在岗位员工手中;管理层和员工面对的管理或业务操作领域跨度过大,不仅专业能力受到限制,且管理和操作也过于粗疏;各岗位的员工需要面对的“内控”制度繁多且还在不断修订和增加之中,使之往往难以全面、准确、有效地掌握,经验的积累为此显得十分突出。由于上述原因,加上员工流动频繁,管理层不得不日益增加培训、检查的频度和强度,并对违规处罚不断加码。这样一种“内控”管理的工作状态,其所造成的结果是:普通员工和管理层虽不得不面对超负荷的工作压力疲于奔命,内部控制水平却难有根本性的提高,而工作的效率乃至整个银行运行的效率却不断下降,进而系统竞争力也不断受到削弱,整个银行最终不得不日益依赖于对员工不断加强的“道德教育”。

由于在经营管理模式上存在上述问题,相当一部分股份制商业银行形成了因发展过快且无序,案件频发、控制力与发展不相适应而产生大量不良资产,程缺陷问题等等,走了许多弯路,且不断重复建设,耗费巨大。而在这一推进过程中,由于业务和技术专业人员互相之间理解及由此产生的沟通困难,并未对业务操作和技术从前述四个方面的角度进行重新整合,而是仅局限于相互的迁就,进而使得整个经营管理框架并未得到根本性的改造。由此可知,若要对我国商业银行的经营管理框架进行改造,使之能够将新技术的引进效能充分提升,首先需要立足于对整个银行业务操作和管理系统的整合,对所有业务的流程进行重新疏理,明确其中需要相互制约及专业分工的各个环节,并在此基础上厘清岗位设置。然后需要将所有各项相关的制度规定,分解成各个岗位的操作要求与岗位标准,由此形成基本的需求,结合计算机的特点,通过充分沟通,从最大限度地发挥计算机功能的角度出发编制相关程序,最终在全行形成一种通过技术达到相互制约和专业化管理目的的新的经营管理框架。毫无疑问,这项工作工程浩大,需要花费大量的人力、物力,需要综合性人才的统筹协调及高度敬业的专业人才的协同努力,决非是一项轻而易举的事情。但是,只要真正有清楚的思路,以一定的实力为支撑,有效组织,我国的商业银行在现有的基础上是能够完成这项工作的,也是必须作出努力的。因为无论如何引进战略投资者,企图以此轻易地依靠外资实现这种改造,由于这种系统对于任何一家商业银行而言均关乎“核心商业机密”,因此是不可能的。

3.以新的经营管理系统为基础,建立自上而下的专业化培训、技术评价和考核体系

系统的构造一方面是对流程和岗位设置的疏理和细化;另一方面也是对岗位操作标准的明确。在明确岗位标准的基础上,通过引入转移价格的理论,就有可能对所有或大部分岗位进行定量的考核。与此同时,由于岗位标准和职责更为明确,对员工的评价标准也将更为清晰。通过建立系统的专业培训、评价和考核体系,也就有可能不断推进各个岗位的专业化水准的提升和深化。在此条件下,由于员工需要处理的业务领域大大缩减,通过计算机系统已设置好的提示

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,也无需在处理业务时过多地做出或然性的决定,员工的努力方向明确、单一,错误概率大大降低,专业能力和工作效率则可大大提高。这不仅能够使得整个银行系统的运行效率和质量得到大幅提高,而且将由此形成一种新的文化的客观基础。

概言之,当我们对商业银行的改造有一个新的、更为明确的认识并建立明确的产业支撑之后,我们就有可能在这一新的指导思想下,建立更为清晰的战略管理框架,同时通过重构银行各项业务的流程和岗位分工,并将经营管理的各项要求建立在大规模电子计算机系统之上,再造整个银行的经营管理模式。届时,建立商业银行的