企业管理咨询实例手册

PAGEPAGE9源顺公司企业管理咨询实例手册〔草稿〕第一局部前言目的企业管理咨询工作的任务和义务企业管理咨询的根本工作流程第二局部企业管理咨询工作的实务与实例咨询合同的洽谈受咨询企业的调查与诊断企业结构分析企业战略决策与治理系统的建立和建设企业内部管理系统的建立和建设企业内部监督控制管理系统的建立和建设企业外部关联体系和第三方督导工作体系的建立和建设第三局部企业咨询工作管理咨询工作工程管理咨询工作方案管理咨询工作人员管理第一局部前言一．企业咨询的宗旨企业咨询是通过有目标、有对象和有方案地组织假设干个对企业内部管理事务具有丰富理论和实践知识的专业人员，运用自己对企业内部管理事务的了解及其专业知识，通过对受咨询企业的调查，为企业组织诊断，帮助受咨询企业查找企业在经营管理中存在着的各式各样问题和缺陷，为企业提出解决问题和缺陷的意见与建议，使受咨询企业得以从开展的困惑中走出迷惘，得到进步和开展的知识传输行为。源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询主要是为广阔中小型企业完善现代化管理，实现企业管理的“精细、精确、精益〞，以增强企业的竞争力的经营业务工程。源顺管理咨询公司通过宏观的战略筹划、管理系统改造，到微观的各层级的管理和改造措施的指导、监控，为企业提供全面、细致、实用的帮助。对企业在经营开展的进程中所遇到的问题，作出专业的、精确的诊断，提出实用性强的、可操作的措施，帮助企业在管理上向更高的层次提升。二．企业咨询的义务和任务〔一〕企业咨询的职责和任务是：1．为受咨询企业诊断——从企业的“病症〞中找出企业“病症〞的“病因〞和“病源〞所在；2．针对企业的“病症〞、“病因〞和“病源〞，为受咨询企业开出治“病〞的处方——对企业提出改进和加强管理的意见与建议；3．指导企业“服药〞——在与企业就改进和加强管理的意见与建议达成共识后，就需要对开展改善和改进的工作逐项制定改进的方案和措施，制定方案措施的实施方案，落实实施的责任部门及责任人员，以努力做到改进有方向、有目标、有方案、有执行、有检查。4．及时为企业复查，稳固“疗效〞——及时为企业的改进事项进行总结，并针对仍然存在的问题，循环性地提出和制定改进措施。〔二〕源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询业务，主要突出和行使“导师〞、“教练员〞和“督导员〞三位一体的职责、功能和作用，为企业的经营开展效劳。“导师〞——源顺管理咨询公司的企业咨询人员以其特有和专有的企业管理专业理论与专业知识向受咨询企业传授和传输企业管理与开展的知识和理论；指导企业选取企业管理与开展的方法与工具；指导企业的战略决策与策略。“教练员〞——源顺管理咨询公司的企业咨询人员充分利用和发挥其专业特长，并以耐心细致的工作方法，有针对性的，循序渐进的帮助受咨询企业找出企业经营开展进程中出现的缺乏和缺陷，找出改进工作的方式和方法。“督导员〞——源顺管理咨询公司的企业咨询人员本着对企业极度负责的态度，在企业开展的深化、细化的改进改造中，催促和帮扶企业整改工作措`施的制定和落实，以保障企业经营目标的实现。三．企业管理咨询的根本工作流程〔图1〕工程开始工程开始编制咨询工程工作方案编制咨询工程工作方案业务人员洽谈工程业务人员洽谈工程准备阶段客户确认〔工程开发阶段咨询合同〕客户确认咨询合同咨询方案与方案咨询方案与方案综合诊断阶段咨询人员开展调查工作并写出诊断报告咨询人员开展调查工作并写出诊断报告〔工程组专家组〕人员进入工作〔工程组专家组〕人员进入工作工程展开阶段实施咨询方案工程深化阶段实施咨询方案咨询工程工作总结咨询工程工作总结咨询工程工作评价咨询工程工作评价工程继续与深化工程继续与深化工程结束新增咨询工程工程结束新增咨询工程根据流程，企业管理咨询的根本工作一般划分为四个阶段，即：准备阶段、综合诊断阶段、工程展开阶段和深化阶段。一般单体性的咨询工程，时间安排以6~9个月为宜。第二局部企业管理咨询工作的实务与实例一．咨询合同的洽谈与受咨询企业洽谈咨询合同是咨询工程可否开展的第一步骤，也是工程的准备阶段。本阶段的主要工作内容和工作程序如以下图：〔图2〕工程准备工程准备与客户首次接触，了解客户的根本情况及对工程的需求与客户首次接触，了解客户的根本情况及对工程的需求对客户进行初步问题诊断对客户进行初步问题诊断转入下一阶段工作客户接受工程工程建议书后与客户签订咨询合同向客户提出工程工程建议书转入下一阶段工作客户接受工程工程建议书后与客户签订咨询合同向客户提出工程工程建议书与受咨询企业洽谈咨询合同的工作主要由咨询业务人员负责并跟进，咨询业务人员与企业首次接触后须立即向公司报告，公司领导根据需要指派工程负责人负责工程的跟踪。咨询工程建议书和咨询合同的格式和内容见〔附件一〕?广东××金属制品有限公司公司咨询方案?。二．对受咨询企业的调查与诊断〔一〕对受咨询企业的调查与诊断的工作程序如以下图：〔图3〕调查诊断阶段开始调查诊断阶段开始专家组根据工程的情况拟出工程调查诊断方案专家组根据工程的情况拟出工程调查诊断方案?调查诊断方案??调查诊断方案?工程负责人依照工程调查诊断方案拟订调查诊断方案工程负责人依照工程调查诊断方案拟订调查诊断方案?调查诊断方案??调查诊断方案?咨询人员进场依据工程调查诊断方案和谐方案开展工程调查与诊断咨询人员进场依据工程调查诊断方案和谐方案开展工程调查与诊断访谈了解资料收集访谈了解资料收集咨询人员完成调查诊断工作咨询人员完成调查诊断工作?调查诊断报告??调查诊断报告?转入下一阶段工作转入下一阶段工作〔二〕组织企业调查诊断须掌握的情况1．企业根本概况。包括：企业所处地区及环境状况；企业组建情况；企业组织架构现状；企业所在行业与主营业务产品状况；近年经营业绩。2．企业资源概况。包括：企业内部资源和外部资源。企业内部资源包括：人力资源、技术与资质资源、设备资源；企业外部资源包括：客户资源、政府及机构资源等。3．企业经营理念。包括：企业组建理念；开展方向定位；产品定位；管理理念。战略理念等。4．企业内部管理状况。包括：机构设置与岗位配置；规章制度建立；各项定额的建立；管理资质认证等。5．企业生产管理状况。包括：产品结构；生产规模；组织形式等。6．企业物资管理状况。包括：采购；仓储；消耗定额；库存状况等。7．企业营销管理状况。包括：产品市场；客户；销售策略；售后效劳等。8．企业财务管理状况。包括：资金状况；本钱核算状况等。9．企业指标状况。包括：近三年企业各项经济指标；绩效指标完成情况等。企业调查诊断工作完成，咨询人员须撰写?企业诊断报告?。企业诊断报告的格式和形式参照〔附件二〕?广东××金属制品有限公司公司诊断报告?和〔附件三〕?××实业集团有限公司管理咨询诊断分析报告?。三、企业结构分析按照现代企业制度模式建立管理体制的中小生产经营型企业的内部管理结构一般如〔图4〕，企业系统包括有企业内部管理系统和外部关联系统两局部；其中，企业内部管理系统包括了企业“硬件〞和企业“软件〞两个分系统；企业“硬件〞主要是指企业存在所必须具备的资源性条件；企业“软件〞主要分为“决策治理系统〞、“内部管理系统〞和“监督控制系统〞三个功能系统。就企业根本功能而言，一般中小生产经营型企业只要具备有根本的资源性条件和简单的管理手段，就可以开展初级的产品销售经营活动，如〔图5〕。源顺公司企业咨询的目的就是要为企业开展企业管理系统的结构性改造，将企业的管理系统由原来的初级经营销售模式转化和提升为现代企业制度模式的管理结构。现代企业制度模式现代企业制度模式企业管理系统结构图：〔图4〕现代企业制度模式企业经营目标经营决策企业经营目标经营决策监督控制方案总结检查实施监督控制系统决策治理系统内部管理系统的企业资源系统总经理董事会监事会权责利体制建立与建设企业干部管理体制工作报告与总结第三方督导政策支持系统市场与客户系统公司事务管理定额管理产品营销管理物资管理财务本钱与资金管理生产制造管理产品技术质量管理人力资源管理产品厂房生产设备与装备技术开发资金原材料物料内部管理企业内部系统企业软件系统企业硬件系统内部审计流程规章制度信息企业外部系统第三方评价初级经营销售模式内部控股与管理系统经营成果价格直觉渠道经验市场信息老板指令公司事务资金筹措生产组织员工控制物料采购与仓储资金与结算原材料物料产品厂房生产设备与装备企业外部系统企业内部系统企业软件系统决策治理系统企业资源系统企业硬件系统企业初级经营销售体系图〔图5〕初级经营销售模式内部控股与管理系统经营成果价格直觉渠道经验市场信息老板指令公司事务资金筹措生产组织员工控制物料采购与仓储资金与结算原材料物料产品厂房生产设备与装备企业外部系统企业内部系统企业软件系统决策治理系统企业资源系统企业硬件系统企业战略决策系统的建立和建设企业经营管理战略决策系统主要是由企业的股东会、董事会、监事会以及具有较高素质的经理层人员所构成，其中，总经理根据市场需求和开展趋势，结合公司的条件与状况提出公司战略开展方向的可行性分析，公司董事会根据总经理提出的公司战略开展方向意见和可行性分析，经过充分调查研究与调整、修改、完善后，提交公司股东会作最后的审议和确认，监事会对企业战略决策的执行实施，以及日常经营管理过程的运作起监督和保证作用。企业经营管理战略决策与治理系统的主要工作重点如以下图：战略决策管理分解〔图4-1〕：监事会监督保证董事会决策股东会审议监事会监督保证董事会决策股东会审议总经理执行实施总经理执行实施战略决策管理战略决策管理与治理重点内部治理资金运筹产品开发措施策略开展规划方针目标内部治理资金运筹产品开发措施策略开展规划方针目标内部审计绩效考核干部任免资金回笼投资资金筹措投经营资金筹措储藏一代研发一代试制一代新产品策略营销策略近期开展措施策略中长期开展措施策略近期开展规划中长期内部审计绩效考核干部任免资金回笼投资资金筹措投经营资金筹措储藏一代研发一代试制一代新产品策略营销策略近期开展措施策略中长期开展措施策略近期开展规划中长期开展规划年度方针目标阶段性方针目标长远性方针目标企业内部管理系统的建立和建设企业内部管理系统的主要工作职能如以下图〔图4-2〕总理经总理经职能管理部门职能管理部门企业企业内部管理系统规程标准工作流程规章制度规程标准工作流程规章制度人力资源管理生产制造管理公司事务管理财务本钱与资金管理技术开发营销管理产品质量管理产品技术管理物资管理定额管理人力资源管理生产制造管理公司事务管理财务本钱与资金管理技术开发营销管理产品质量管理产品技术管理物资管理定额管理方案实施检查总结方案实施检查总结工作目标工作目标企业内部管理系统的建立和建设实行总经理负责制，运用建立规章制度、工作流程、和规程标准等管理方法、工具和手段，通过各职能管理部门，对企业内部生产与经营管理各项工作组织开展标准化和实效性管理，并运用C、D、P、A的循环原理，不断推进企业管理水平和管理素质的提高，以确保各项工作目标的实现。企业规章制度的建立企业内部管理的规章制度需要形成体系，其体系组成如以下图〔图5〕：营销管理制度1.产品销售管理制度2.产品售后效劳管理制度3.产品安装调试管理制度物资管理制度1.物资管理制度2.物资消耗定额管理制度质量管理制度1.质量手册2.质量体系程序文件3.作业指导书4.质量检验规程5.不合格品管理方法公司根本制度1.股东会工作条例2.董事会工作条例3.总经理工作条例4.组织手册5.关键绩效指标手册技术管理制度1.新产品开发设计管理制度2.产品技术管理制度3.工艺纪律4.技术专利和专有技术管理方法5.公司网站与邮件管理制度6.技术信息管理规定7.技术档案资料管理制度生产管理制度1.生产管理制度2.生产平安管理制度3.设备管理制度4.生产现场与环境管理规定营销管理制度1.产品销售管理制度2.产品售后效劳管理制度3.产品安装调试管理制度物资管理制度1.物资管理制度2.物资消耗定额管理制度质量管理制度1.质量手册2.质量体系程序文件3.作业指导书4.质量检验规程5.不合格品管理方法公司根本制度1.股东会工作条例2.董事会工作条例3.总经理工作条例4.组织手册5.关键绩效指标手册技术管理制度1.新产品开发设计管理制度2.产品技术管理制度3.工艺纪律4.技术专利和专有技术管理方法5.公司网站与邮件管理制度6.技术信息管理规定7.技术档案资料管理制度生产管理制度1.生产管理制度2.生产平安管理制度3.设备管理制度4.生产现场与环境管理规定5.易损易耗工具领用方法6.外委加工(借工)管理与结算制度7.成品管理制度财务管理制度1.财务管理制度2.本钱核算管理制度3.固定资产管理制度4.仓库盘查管理规定5.差旅费开支标准规定6.现金报销管理规定7.资金使用、调度审批及费用报销管理制度8.子公司财务监督与审计管理制度9.经济责任中心内部价格管理10..经济合同管理制度员工管理制度1.员工守那么2.劳动人事管理制度3.薪酬管理制度4.管理人员行为标准5.员工考勤制度6.员工劳动合同管理规定1.公司印鉴管理规定2.电话与邮箱管理规定3.车辆管理方法4.文件管理制度5.文件资料归档管理规定6.保密制度7会议制度行政管理制度××××公司管理制度体系图〔二〕关键业务流程和管理流程的建立企业流程体系分业务流程、管理流程和辅助工作流程三局部，结构如下〔图6〕：企业流程体系企业流程体系辅助工作流程管理流程业务流程一般辅助工作流程主要辅助工作流程一般管理流程关键管理流程一般业务流程关键业务流程企业流程体系企业流程体系辅助工作流程管理流程业务流程一般辅助工作流程主要辅助工作流程一般管理流程关键管理流程一般业务流程关键业务流程企业流程设计和编写首先是要先行设计建立关键流程，流程设计格式表达如以下图〔图7〕：作业说明时间责任人财务部工序控制中心技术科相关文件/记录采购供应采购物料询价、比价、核价需求：采购物料时需向供应商询价、比价、议价，再核价2.是否为新产品：Y/N:由采购部门判断此物料是否为新物料，如果是那么需执行新物料〔品号〕建立作业流程3.与相关厂商询价、比价：由采购部门依据相关核价数据需求，要求供应商报价。并进行相关厂商之间的比价，选择价格较低，资质较好，交期有保证的厂商。4.议价、核价：由工序控制中心副主任对相关的厂商进行议价、核价。5.核价单输入：由采购部门于采购系统『核价单建立作业』输入询价、议价后的核价数据6.打印核价单凭证：由采购部门打印核价单凭证7.核准否Y/N：由工序控制中心副主任审查是否能核准此核价单并签字〔如不核准，那么需重新修正核价数据或作废此单8.审批否：〔1〕对一般物资的核价单由主管副总经理进行审批；〔2〕对贵重材料：锌合金、卷板、管材、铜材、铝材、圆钢、厚钢板等核价单由总经理进行审批。〔如不审批那么需重新修正核价数据〕9.财务核价维护：财务核价员根据核价单凭证在财务系统上进行财务复核10.核价单凭证存查：核价单一联由财务部门留底存查。3.询价，比价：采购业务员〔工序控制中心〕4.议价、核价：工序控制中心副主任〔工序控制中心〕5.采购业务员〔工序控制中心〕6.采购业务员〔工序控制中心〕7.工序控制中心副主任〔工序控制中心〕8.一般物资：：审批：主管副总经理贵重材料审批：总经理9.财务核价员〔财务部〕采购询价、比价、核价结束核价单10财务核价复核9采购询价、比价、核价结束核价单10财务核价复核9采购询价、比价、核价采购询价、比价、核价开始1是新品号否Y/N是新品号否Y/N2否否与相关厂商询价、比价3物料核价资料表与相关厂商询价、比价3物料核价资料表议价、核价议价、核价4核价单输入5核价单输入5核价单凭证核价单凭证6否审核否审核否7是是核价单核价单否审批否8否审批否8是是核价单核价单新品号建立流程新品号建立流程2单据设定：采购系统『单据性质设定』单据性质为核价单及更新核价为Y的采购核价单工控单位可于采购系统打印『品号厂商明细表』、『品号厂商检验方式清单』、『物料历史进货记录表』、『厂商进货异常表』『采购价格异常表』、『厂商ABC分析表』等表格供询比价议价时作为核价数据的参考?核价单?工控单位可于采购系统打印『品号厂商明细表』、『核价明细表』供核价后的核价数据参考关键流程举例〔目录〕：1.新产品设计〔OEM〕流程2.接单作业流程〕3.新产品投产设计流程4.新产品开发〔ODM〕流程5.工艺技术文件管理流程6.正常工单开立作业流程7.订单变更作业〔订单数量增加、交期变更需求〕流程8.订单变更作业〔订单数量减少、客户技术变更〕流程9.订单变更作业〔工控交期变更〕流程10.工单变更作业流程11.采购供应商选择和评价流程12.采购作业流程13.询价、比价和核价流程14.进货作业流程15.工单领料作业流程16.委外加工流程17.厂内工单退料作业流18.〔委外〕物料退库作业流程20.车间废料处理流程21.应付作业流程22.月度盘点流程23.仓库盘点流程流程设计编写范本参考〔附件四〕?广东××金属制品有限公司关键流程?〔四〕技术标准管理体系的建立与建设企业技术标准管理体系主要包括技术标准和技术规程两局部，技术标准偏重于技术管理上的规定，一般作用于技术文件的格式和写法；技术规程偏重于技术操作上的执行，如“检验规程〞。技术标准和技术规程是企业质量保证体系的重要组成文件，通过ISO质量认证的企业根本都比较健全。〔五〕产品技术开发管理分解〔图4-2-1〕公司董事会公司董事会设想中工程研发中工程试制中工程总工程师总经理新工艺新材料新技术信息与情报新技术应用新产品开发政府部门产品政策国内同行业产品信息市场需求信息国外同行业产品信息设想中工程研发中工程试制中工程总工程师总经理新工艺新材料新技术信息与情报新技术应用新产品开发政府部门产品政策国内同行业产品信息市场需求信息国外同行业产品信息〔六〕企业营销管理分解〔图4-2-2〕总经理总经理市场产品市场产品市场开展趋势客户产品品种产品水平产品价格市场需求市场开展趋势客户产品品种产品水平产品价格市场需求营销策略营销策略客户策略价格策略产品策略客户策略价格策略产品策略〔七〕企业技术质量管理分解〔图4-2-3〕总工程师总工程师质量管理技术质量管理技术管理质量体系质量管理业务质量体系质量管理业务新产品方案质量手册程序文件工作文件检验规程操作规程技术标准质量目标质量方案质量考核方法质量改进措施产品技术档案管理产品技术文件管理产品设计管理新产品开发管理新产品方案质量手册程序文件工作文件检验规程操作规程技术标准质量目标质量方案质量考核方法质量改进措施产品技术档案管理产品技术文件管理产品设计管理新产品开发管理〔八〕企业财务本钱与资金管理〔图4-2-4〕总会计师总会计师财务与会计管理本钱核算管理财务与会计管理本钱核算管理管理本钱与核算生产本钱与核算材料本钱与核算内部经济活动分析内部审计与检查税务管理会计账务与报表资产管理资金筹措与管理财务决策与方案产品本钱分析管理本钱与核算生产本钱与核算材料本钱与核算内部经济活动分析内部审计与检查税务管理会计账务与报表资产管理资金筹措与管理财务决策与方案产品本钱分析〔九〕企业物资管理分解〔图4-2-5〕企业物资管理企业物资管理领发类回收仓储入库采购价格方案领发类回收仓储入库采购价格方案年度预测月度方案临时方案定向采购厂商合作价格权限比价管理验收入库材料台账材料标识材料保管领料单发料单盘库材料利用废料处理账物卡一致供应商管理年度预测月度方案临时方案定向采购厂商合作价格权限比价管理验收入库材料台账材料标识材料保管领料单发料单盘库材料利用废料处理账物卡一致供应商管理〔十〕企业生产制造管理分解〔图4-2-6〕企业生产制造管理系统企业生产制造管理系统生产现场管理过程检验管理平安生产管理生产设备管理生产调度管理生产方案管理生产现场管理过程检验管理平安生产管理生产设备管理生产调度管理生产方案管理生产现场检查与考核生产现场管理规定生产现场管理权限过程检验管理规定过程检验管理权限平安生产管理规定平安事故报告与处理平安管理职责与权限设备停用与报废设备维护保养设备使用管理设备验收与安装设备采购生产调度令生产调度管理生产调度职权外协作业方案生产现场检查与考核生产现场管理规定生产现场管理权限过程检验管理规定过程检验管理权限平安生产管理规定平安事故报告与处理平安管理职责与权限设备停用与报废设备维护保养设备使用管理设备验收与安装设备采购生产调度令生产调度管理生产调度职权外协作业方案主关件作业方案滚动作业方案月度作业方案年度方案大纲〔十一〕企业定额管理分解〔图4-2-7〕企业定额管理企业定额管理费用定额材料供应定额物资消耗定额劳动定额费用定额材料供应定额物资消耗定额劳动定额修理费用销售费用办公费用财务费用能源定额储藏定额采购系数供应系数工艺消耗定额实物量定额修理费用销售费用办公费用财务费用能源定额储藏定额采购系数供应系数工艺消耗定额实物量定额工时定额〔十二〕企业人力资源管理分解〔图4-2-8〕人力资源管理人力资源管理奖惩管理技能培训薪酬管理劳动合同管理录用管理招聘管理奖惩管理技能培训薪酬管理劳动合同管理录用管理招聘管理任职条件资格任职条件资格企业内部监督控制管理系统的建立和建设企业内部监督控制管理系统的结构〔图8〕公司监事会公司董事会公司监事会公司董事会总经理总经理企业内部监督控制管理系统企业内部监督控制管理系统权责利体制企业干部任免与管理工作方案报告总结与评价内部审计第三方督导权责利体制企业干部任免与管理工作方案报告总结与评价内部审计第三方督导企业内部监督控制管理系统划分为“权责利管理〞、“指标管理〞、“干部管理〞、“方案与总结管理〞、水“内部审计〞和“第三方督导〞等六项内容组成。企业内部监督控制管理工作由企业董事会和监事会负责和组织，通过总经理实施，相关工作的实施执行情况分别反响回总经理、董事会和监事会。企业内部监督控制管理系统的分解〔一〕企业权责利体制的建立与建设企业权责利体系主要指：●企业的管理架构组成形式；●企业的组织机构组成形式；●企业各管理部门与各工作岗位管理职能、权限的制定和建立情况；●建立企业指标体系●企业内部薪酬分配制度的建立情况等。1．企业的管理架构建立与职能职责管理企业管理的架构一般需要表达决策层、管理层和执行层三个层次，如企业管理架构图〔图8-1〕：公司股东会决策层‘公司股东会公司监事会公司董事会：公司监事会公司董事会公司委员会公司委员会总经理、副总经理管理层总经理、副总经理管理部门管理部门执行层车间、班组车间、班组企业的管理应该表达：1〕决策层公司股东会、公司董事会的决策职能和作用；公司监事会、公司委员会的参与决策和监督保证作用；2〕管理层公司经理层执行股东会、董事会决策，全面负责和组织统筹公司经营管理及内部事务管理运作，保证公司经营目标的实现；公司职能管理部门负责公司经营管理及内部事务管理运作业务的具体组织和管理，确保各项工作按照公司股东会、董事会的决策和公司经理层的工作指令取得成效；3〕执行层各车间、班组负责具体执行、落实公司经营管理的各项决策、决定与指令，负责公司产品生产制造的实现，各项管理业务成果的实现。2．企业的组织机构组成形式企业的组织机构是企业经营管理具体业务组织与运行的工作载体，按企业内部各项业务工作开展的需要实行分工负责制度。如：×××企业组织架构〔图8-2〕：总经理总经理技术开发委员会副总经理行政管理办公室经营部研发中心财务部工序控制中心管理推进部××金属厂××金属厂生产科品质科生产车间生产科品质科办公室生产车间技术科设备科技术科设备科3．企业管理的职能权责体系的建立与职能分配企业管理的职能权责主要指企业中所设置的各部门、各岗位的职能分工，包括：须做好的工作内容和工作任务；应负的责任；应具有的权限等。具体表示的格式和内容有以下几种：1〕公司人员职务／岗位类别划分表：〔主要显示企业部门与岗位的设置情况，以及各岗位的属性。〕××公司人员职务／岗位类别划分表部门名称职务／岗位名称定编〔人〕职务类别备注公司本部总经理1行政管理副总经理1行政管理行政管理办公室主任1行政管理主任助理1行政管理总务主任1行政管理行政事务1行政管理平安主任1行政管理文员1车队队长1专业管理研发中心主任1专业管理开发组组长专业管理开发技术员经营部部长1专业管理副部长1专业管理国际业务员专业管理国内业务员专业管理对帐员核价员财务部部长1行政管理会计员专业管理本钱核算员专业管理出纳员专业管理统计员专业管理工资核算员专业管理办税员专业管理报关员专业管理工序控制中心主任〔兼〕副主任1专业管理主任助理1供应组组长1采购员6采购资料员1物流组组长1成品仓主管1物料仓主管2模具仓管理员1专业管理生产方案组组长1生产方案员12〕公司高层机构管理权限表〔主要描述企业决策层的决策功能与权限〕股东会权限〔含董事会、董事长、公司委员会、总经理〕股东会权限标准文件编号序码2--11．普通权限〔经常性的只需普通决议权限〕1．1讨论通过公司的财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表；1．2董事会成员的选任／解任及其报酬确实定；1．3审议董事会和监事的报告；1．4分配红利，确定并宣布股息。2．特别权限〔需要特别决议的权限〕2．1讨论并通过公司的章程；2．2缔结、变更或终止关于转让、出租、委托经营或与他人共同经营的契约；2．3决定股份资本的增减和股票的发行；2．4决定公司的改组、合并或解散；2．5讨论并通过股东提出的各种决议草案。3．其他权限3．1“股东特别会〞召开〔在两次年会之间不定期召开的讨论决定公司重大决策问题的股东会议〕，通常召开的采用方法有：3．1．1董事会集体通过决议或董事长签署同意书后由董事会主持召开。3．1．2由法定的持有一定数目股权的股东召开〔一般是上述股东正式向董事会提交要求书后在一定期限内召开〕。3．1．3有管辖权的人民法院根据自己的动议或任何一个董事或有表决权股东的申请，视情况发布命令，强行要求公司按其认为适当的方式召开股东特别会；同时，人民法院可以拒绝任何股东的反对意见，单独行使管辖权来召开。3〕公司工作部门职责权限划分表〔主要表述企业内部各项工作开展时的所属部门及其经办人的工作定位与责任划分。〕：部门工作权限标准文件编号序码3--1区分事项经办单位权限划分备注承办人主管或组长科长主任或部长副厂长厂长副总经理总经理行政管理事务经营执行力协调管理行政管理办公室口口√报告总经理管理制度制定及修改口口○○√政令执行监督管理口○√向公司汇报文秘收发及印鉴、证照、档案管理口○√公司范围的会议管理口○√向公司汇报公共关系的建立维护、日常办公用品及行政资产的管理口○√向公司汇报公司6s工作的组织管理口○√向公司汇报公司法律事务管理口○√后勤保安、门卫管理同上口○√平安环境及环卫管理口○√饭堂、宿舍、清洁管理口○√人力资源人力资源开发事务同上口○√员工薪资、福利制度执行口○√员工个人绩效考核执行口○√员工素质与业务培训口○√向公司汇报劳动政策与纠纷处理口○√权限表示符号：口拟案〔经办〕；○审核；√核定〔审定、决定〕4〕部门职能说明书〔主要是对企业各部门工作职责及权限的划分〕××公司部门职能说明书编号编制时间2024年5月版次∕修改次A∕0部门名称财务部部门编号GZJ/XM.10.08部门岗位编制人直接领导总经理平行部门本公司各职能部门／工厂部门使命执行财务管理法律法规，落实公司会计、核算管理、参与采购价格监督〔询价〕，组织公司本钱管理，监督本公司财产完整和各项资金的合理使用，确保公司取得理想经济效益。一级职能二级职能三级职能公司经营及费用方案、核算工作管理1．公司经营财务方案制定与组织实施1．1编制本公司年、月度财务预、决算方案并组织实施；1．2结合企业运营实际，按月度进行财务核算；1．3公司固定资产管理方案制定及组织实施〔包括固定资产账户建立与核算、月度年度固定资产盘点等〕；1．4公司财务费用开支方案的制定与组织实施〔包括各项财务费用开支审批权限的划分、执行过程中的问题处理、需要改善环节的建议〕。2．本钱控制管理3．财务分析与财务报表的编报2．1编制公司本钱方案并组织实施；2．2有关本钱数据的归集、统计和核算；2．3公司Ａ、Ｂ类物料采购价格监督〔询价〕并汇报；2．4按月度、年度两个期限编制出本钱报告并负责送审与贯彻执行。3．1根据公司经营实际，按季度〔每季次月10号前〕、年度〔次年1月15日前〕分别编写出财务分析报告并负责送审；3．2按财务制度的标准格式，每月编制符合要求的财务计报表并按规定的时限报送。薪酬、福利及奖罚核算管理4．员工的工资管理4．1根据公司行政管理办公室提供的全公司人员编制表、工资管理制度，核算和编制各类人员的工资表；4．2每月按期发放各类人员的工资。5．鼓励制度执行5．1根据公司周期绩效考核的结果及相关规定，编写〔审核〕奖金〔含福利补充、股权鼓励等形式〕/处分金额的计算结果并负责送审；5．2负责发放奖金／扣除罚金。资金运用、结算工作管理6．经济合同财务审查6．1参与审查各类经济合同中的财务数据、结算方式、结算付款期限、违约责任及赔偿方式等的适度性及合理性。7．资金运用管理7．1公司经营工程资金方案的编制及筹措，并负责送审；7．2资金需求方案的审核、控制及汇总，并负责报批；7．3对外往来经营工程资金单价、票据审核手续的履行及结算办理；7．4银行结算、银行现金存款登记及收支汇总；7．5现金及往来收付管理，汇票、支票、本票的审核，购销货款和承付的审核与结算；7．6准备金、证券、财务印章、空白支票的保管；7．7员工工资、福利费用、奖金的发放，日常费用报销手续的审核与办理。本钱控制8．本钱控制管理8．1根据新财务制度，结合本公司实际，组织制定本钱控制所需的“目标本钱〞、“标准本钱〞和预算费用的标准，形成正式文件，并负责送审与组织实施；8．2下达有关本钱控制指标并组织实施与监控。经济活动分析与综合统计9．资讯及数据收集与报告9．1各类经济活动原始资料、数据的收集与整理；9．2统计台账的负责建立及统计分析会的组织进行；9．3每季度〔或每月度〕经济活动及统计分析报告的编制，并负责呈报；9．4按照期限完成向集团公司呈报的统计资料及报表；10．统计业务培训管理10．1部门／工厂〔含车间〕相关统计业务的指导、统计人员内部轮训或外部培训的组织协调。财务信息工作管理11．信息反响系统建立与运用11．1财务监督管理信息反响系统的建立；11．2本钱差异分析、纠偏措施的制定与组织实施；11．3按财务制度规定，通过公司信息系统对财务信息文件的妥善保管；11．4对ＥＲＰ系统中应收、应付、计件工资、进销存、本钱等信息的合理及正确使用。报关工作管理12．工作程序的建立12．1进出口业务报关工作程序的组织制订与组织实施13．工作程序运行13．1与海关、动植检、卫检、商检等相关政府职能部门的联系与事务处理；13．2进出口货物出库交付、提取交库手续的办理与跟踪；13．3报关资料的准确及时传递，资料的完整整理与按时照章的归档。其他14．临时工作14．1完成总经理布置的工作任务部门负责人确认公司总经理：兹收到本部门的?职能说明书?。本部门已经明白职能的详细规定，本部将保证按所规定的职能尽最大的努力去贯彻与履行。部门负责人〔签名〕：日期：200年月日5〕岗位指导书〔主要是对企业各管理工作岗位工作内容与工作职责的描述，岗位指导书分部门领导与管理人员两种格式〕岗位指导书〔1〕岗位名称经营部部长标准编号岗位分类所属部门经营部编写人员岗位编号直接上级总经理审批人员岗位等级直接下属批准日期目标任务做好市场信息与销售网络建设、产品销售、储存调运等工作，确保公司营销战略与经营目标任务的实现，为公司创造品牌信誉和良好的经济效益。岗位职责市场调查与市场开发管理制定市场调研方案，定期编写季度市场总体调研报告，并组织开展各项调研活动；收集市场各类信息，客户行为、竞争对手和市场特性分析，及时作出市场预测及促销活动的设计；积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反响，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率；负责制定销售管理制度，拟定销售管理方法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核；根据本公司新产品开发市场前景分析，提出用户对新产品需求趋势和对新产品开发的建议，并提供相关决策依据；负责本公司内、外市场营销渠道及销售网络的建立与稳定，经常保持与客户具体联系和沟通。销售方案与统计工作管理根据本公司总体经营目标，制定产品总体销售方案书；根据公司年度经营大纲，制订公司总体销售方案，结合客户需求以及滚动销售方案，并进行目标分解，责任落实到业务员；负责编制销售统计报表，做好销售统计核算根底管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表；认真做好每月出货量及货款回笼情况的统计和月度公司经营情况统计与分析工作，并负责报告；负责做好客户访问接待工作，及时记录客户投诉事项，并协助处理。销售本钱控制工作管理负责编制产品需求量方案，合理的平衡产品供货方案，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续；负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；负责公司当期生产产品〔客户来图、来样、技术信息〕及新产品技术、标准、本钱的初步可行性分析；负责收集和了解当期新材料、新配件、新工艺的货源、价格、性能、产能等信息，为相关部门提供参考意见；认真做好新产品、新配件、新外包业务本钱的测算与报价，特殊订单、特殊产品〔特殊客户的特殊要求〕的本钱精确测算，并负责报告。订单进程跟踪负责组织合同/订单评审〔订单内容以及满足订单要求事项的能力进行评审，订单交货期、交货量的答复或调整〕、单价的设定和确认，不接受口头的订单。根据已确认的客户订单，与生产车间或外协加工厂签订“內部合同〞〔合同条款待立〕，确定生产任务与产品品质要求等内容，并对产品出货进度进行实际的跟踪；协助财务人员做好产品出货后货款的结算与催收，并及时报告财务部门；负责对客户要求订单更改事项的内外沟通与最终确实认，及时通知有关部门做好工作；负责对客户提供的样品进厂跟踪〔包括新产品样板下单、生产进程跟进、送样、样板确认等〕。信息管理负责做好各类产品价格清单、销售合同、销售商往来传真、翻译资料档案的分类、整理、存放；熟悉并掌握对ＥＲＰ系统中订单、报价、出货等相关信息的运用，提高工作效率；加强客户技术沟通、效劳和外包加工厂的技术保障等工作，确保公司产品质量。工作标准1每日2每周周部门例会3每月月部门例会4每季5每年汇总?顾客满意度调查?报表；职务权利1对各项调研活动开展和业务渠道的拓宽有参与权；2对公司总体销售方案的有制定权；3对营销网点人、财、物和业务工作有监管权；4对成品与样品有所不符时，有要求生产部门进行修正权；5对局部外购物件单价本钱控制有质疑权。执行人签名总经理：兹收到本岗位的?岗位指导书?，执行人签名总经理：兹收到本岗位的?岗位指导书?，本人已明白制度详细内容，本人保证按制度尽职与执行。签名：日期：岗位指导书〔2〕岗位名称开发组组长标准编号岗位分类所属部门研发中心编写人员岗位编号直接上级研发主任审批人员岗位等级直接下属批准日期目标任务组织编制产品核价单，产品开发和打样管理，开发人员技能培训。岗位职责产品开发管理搜集整理国内外产品开展信息，及时把握产品开展趋势；制定开发组的工作方案，确保产品设计开发工作快速高效完成；组织新产品开发评审工作，提高新产品开发质量；组织对本组开发人员的岗位技能培训；参与产品质量的分析、改进活动；掌握质量管理根底知识，改进和提高工作质量。日常事务工作跟进、指导、评估本组开发技术员的设计工作；组织开发人员编制产品核价单，提供核价用的技术资料；审批本组开发技术员设计的零部件及产品的技术资料；组织处理和解决各种与产品开发相关的工艺技术问题；定期向直接上级述职，并提出合理化建议；完本钱部领导交付的其它工作任务。例行工作1每日2每周部门周例会开发组周例会。3每月部门月度例会。4每季开发人员岗位技能培训。5每年小组年度工作总结。职务权力1对本组的工作方案有制定权；2对本组开发技术员的设计工作有指导权；3对产品核价单有编制权；4对各种与产品开发相关的工艺技术问题有处理权；5对新产品开发工作有评审权。执行人签名总经理：兹收到本岗位的?岗位指导书?，执行人签名总经理：兹收到本岗位的?岗位指导书?，本人已明白制度详细内容，本人保证按制度尽职与执行。签名：日期：企业权责组织体系建设须建立的工作文件是?组织手册?，企业组织手册的编写参考〔附件五〕?广东××金属制品有限公司组织手册?。〔二〕．企业指标绩效体系建设指标绩效体系是企业权责管理的重要内容，同时也是企业内部监督控制系统的重要组成局部和工具。建立企业指标绩效体系主要是对企业的各项经营和管理工作进行量化的检验，而且，指标的建立也可以激发部门与岗位人员的上进心和积极性。企业指标绩效体系分为部门指标和岗位指标两局部。部门指标是对部门的工作中可实施量化性检查和考核，并且能够充分表达工作效果与工作业绩的管理方式；岗位指标是对岗位工作人员的工作中可实施量化性检查和考核，并且能够充分表达工作效果与工作业绩的管理方式。1．企业指标体系的组成企业指标体系必须是理论指标与企业实际相联系，对企业原有的指标内容要进行筛选，企业尚未有的要为企业建立。企业指标体系一般表现如以下图〔图8〕：产品销售方案达成率技术文件齐全率产品销售方案达成率技术文件齐全率产品销售利润率技术文件过失率产品销售利润率技术文件过失率营销管理指标技术管营销管理指标技术管理指标术管理指标:客户满意度技术问题处理及时率客户满意度技术问题处理及时率返修费用下降率新产品设计方案实现率返修费用下降率新产品设计方案实现率产品发货文件齐全率产品图纸技术文件及时率产品发货文件齐全率产品图纸技术文件及时率顾客投诉处理率产品主关键性能测试准确率顾客投诉处理率产品主关键性能测试准确率财务管理指标完成产值(不变价)实现利润总资产利润率资金周转天数库存资金下降率资金费用方案达成率员工管理指标核心员工流失率全员劳动生产率员工培训率行政管理指标质量管理指标出厂产品合格率零件加工合格率整机装配一次合格率材料(外购外协件)进库合格率产品检验及时率物资管理指标物资采购方案达成率材料利用率材料消耗定额复盖率主要物资库存周转率生产管理指标轻伤人数/千人重伤人数/千人主要生产设备完好率主要生产设备利用率生产方案达成率产品发货及时率生产现场与环境达标率财务管理指标完成产值(不变价)实现利润总资产利润率资金周转天数库存资金下降率资金费用方案达成率员工管理指标核心员工流失率全员劳动生产率员工培训率行政管理指标质量管理指标出厂产品合格率零件加工合格率整机装配一次合格率材料(外购外协件)进库合格率产品检验及时率物资管理指标物资采购方案达成率材料利用率材料消耗定额复盖率主要物资库存周转率生产管理指标轻伤人数/千人重伤人数/千人主要生产设备完好率主要生产设备利用率生产方案达成率产品发货及时率生产现场与环境达标率×××公司指标体系图可比产品本钱降低率可比产品本钱降低率平安事故率频率平安事故率频率2．企业指标体系的管理企业指标体系原那么上按三级管理展开：即：公司级指标、部门级指标和岗位人员指标。公司级指标标是检验企业总体经营管理工作完成情况的量化结果，公司级指标由公司综合管理部门负责管理；与公司主要领导的工作挂钩。部门级指标是检验部门工作完成情况的量化结果，与部门主要领导的工作挂钩。岗位人员指标是检验岗位工作完成情况的量化结果，与岗位人员的工作挂钩。企业指标管理方式如下：1．公司本部与各部门关键绩效指标分解公司本部与各部门关键绩效指标分解表部门部指标名称部指标值考核期计算办法数椐耒源数椐提供部门公司本部1利润总额(万元)500年当年度内完成的利润总额利润年报表财务部2销售收入(万元)26000年当年度内完成的产品销售总额利润年报表财务部3销售利润率(%)≥2.1年经营期内的净利润∕本钱总额利润年报表财务部4平安事故次数12年当年度内所发生的生产平安事故〔损失1000元以上〕次数平安生产工作报表行政办公室5总资产报酬率(%)1.33年当年度内企业总资产的获利比率资产负债表利润年报表财务部6新产品开发命中率(%)〔≥20年新产品下单件数/新产品送样件数〔分自主开发和委托开发两类〕新产品样板方案销售年报表经营部××金属厂1产值(含税.万元)1436.36月当月内完成的入库产品总价值产值月报表生产月报表财务部2平安事故次数8年当月度内所发生的生产平安事故〔损失1000元以上〕次数平安生产工报表行政办公室3成品出厂检验合格率(%)其中:灯具金属≥98.2≥98.2月经检验合格的出厂产品／送检的出厂产品总数生产月报表产品质量月报表华美金属厂(品质科)4生产方案准时达成率(%)其中：灯具金属≥78≥93月当月内按方案完成的产品数／产品生产方案数生产方案销售月报表华美金属厂(生产科)5本钱指标完成率(%)1.65月当月内发生的实际生产本钱／本钱指标方案利润月报表生产月报表财务部6全员劳动生产率(万元/人)1.1月当月度内的总产值／员工总人数产值月报表人力资源月报表财务部7样板准时完成率(OEM/%)≥80月当月度内下单产品样板准时完成数/下单样板方案数生产月报表经营部8订单资料准时完成率(%)≥85月当月内下单产品资料按时交付数/产品资料应交付数生产方案技术文件发放登记本工控中心××金属厂1产值(含税.万元)727.27月当月内完成的入库产品总价值产值月报表生产月报表财务部2平安事故次数4年当月度内所发生的生产平安事故〔损失1000元以上〕次数平安生产工作报表行政办公室3退货率(%)≤5月当月退货产值／入库产值生产月报表退货产品入库台帐财务部4业务量完成率(%)≥95月当月实际完成业务产值／方案业务量产值生产方案生产月报表经营部5本钱指标完成率(%)≥1.15月当月内发生的生产本钱／本钱指标方案利润月报表生产月报表财务部6全员劳动生产率(万元/人)0.65月当月度内的总产值／员工总人数产值月报表人力资源报表财务部经营部1应收帐款方案周转率(%)≥87.72月销售收入∕应收款余额销售月报表现金流量表财务部2销售利润率(%)≥2.1月当月度内利润总额／销售收入销售月报表利润月报表财务部3销售收入(万元)2164月当月度内完成的销售收入总额生产月报表利润月报表财务部4新业务订单额比率(%)≥30月当月度新业务订单接单金额/当月度订单接单金额〔新业务范围：ERP中新建品号.〕销售月报表利润月报表经营部5营销费用比率(%)3.12月当月度营销费用/销售收入〔营销费用：业务接待费、销售业务费、广告费、展览费、运输费、快递费、商检报关费、产品检测费〕销售月报表利润月报表财务部工序控制中心1外购件准时交货率(%)≥94月当月外购件准时交货批数∕方案交货总批数采购方案入库台帐工控中心2外购件进厂抽检合格率(%)≥97月当月进厂抽检合格批数/抽检总批数入库台帐质量月报表华美金属厂/品质科3存货周转率(%)≥0.65月当月度内销售本钱∕存货存货台帐销售月报表利润表财务部4订单完成率(%)≥30月当月度内实际完成的订单件数／签订的订单件数订单台帐销售月报表经营部5产值(含税.万元/暂只统计华美厂)1436.36月当月内完成的入库产品总价值生产月报表利润月报表财务部研发中心1样板准时完成率〔自主开发产品〕≥80月按时完成的产品样板数/需完成的样板方案数样板任务单样板方案研发中心2新产品销售收入比率〔自主开发产品〕≥20月新产品销售收入／当月度总销售收入〔自主开发的新产品范围：非来样来图设计的产品；老产品经75%以上设计改进的产品；公司尚未生产过的属于传统家居照明灯具以外的产品；具有自主知识产权、可申报公司专利或专有技术的产品；公司指令研发的产品；且产品能够实现销售，这类新产品的统计期为36个月〕销售月报表经营部3产品图纸与技术文件正确率〔自主开发产品〕≥85月无发生过失的产品图纸与技术文件／产品图纸技术文件(按产品项)文件修改通知书／工作反响单工序中心4产品图纸与技术文件齐全率〔自主开发产品〕100月发出的产品技术资料份数／需发出的产品技术资料总数技术文件发放登记本工序中心财务部1本钱利润率(%)≥25.48月当月度利润总额/本钱总额利润月报表财务部2财务费用(万元)≥161.47月按具体发生数椐本钱方案利润月报表财务部3资金周转率(%)≥0.6月当月度内流动资金的周转情况资金方案现金流量表财务部4总资产报酬率(%)≥1.33月当月度内企业总资产获利比率资产负债表利润月报表财务部行政办公室1平安事故次数12年当月度内所发生的生产平安事故〔损失1000元以上〕次数平安生产工作报表行政办2全员劳动生产率(万元/人)0.85月当月度内生产总值/员工平均人数〔按工时折算人数〕产值月报表人力资源月报表财务部3管理费用方案达成率(%)100±10月当月度管理费用实际发生额/管理费用方案〔管理费用：办公费用、电话费、水电费〕利润月报表管理费用方案财务部管理推进部1系统内审完成率(%)100月按内审工作方案安排直接统计内审方案内审报告管理推进部2专项管理工作方案完成件数≥2月按专项工作方案安排直接统计工作方案工作总结管理推进部2．绩效指标统计责任分工指标统计责任分工表序号指标名称责任分工财务部行政办经营部工控中心研发中心推进部××厂××厂1利润总额●2销售收入〔本部〕●3销售收入〔经营部〕●4销售利润率〔本部〕●5销售利润率〔经营部〕●6总资产报酬率〔本部〕●7总资产报酬率〔财务部〕●8产值〔华美〕〔产值表：编号〕●9产值〔昭信〕〔产值表：编号〕●10产值〔工序控制中心〕〔产值表：编号〕●11平安事故次数(本部)〔平安生产工作报表：编号●12平安事故次数〔华美〕〔平安生产工作报表：编号●13平安事故次数〔昭信〕〔平安生产工作报表：编号●14平安事故次数〔行政办〕〔平安生产工作报表：编号●15成品出厂检验合格率(灯具、金属)〔产品质量月报表：编号●16存货周转率〔存货周转率统计表：编号●17生产方案准时达成率(灯具、金属)〔生产方案准时达成率统计表：编号●18本钱指标完成率〔华美〕〔本钱指标完成率统计表：编号●19本钱指标完成率〔昭信〕〔本钱指标完成率统计表：编号●20全员劳动生产率〔华美〕〔人力资源报表：编号：〕●21全员劳动生产率〔昭信〕〔人力资源报表：编号：〕●22全员劳动生产率〔行政办〕〔人力资源报表：编号：〕●23应收帐款方案达成率〔应收帐款方案达成率统计表：编号●24新业务订单额比率〔%〕(新业务销售额比率统计表:编号:)●25营销费用比率(营销费营销费用比率统计表:编号●26订单完成率〔订单完成率统计表：编号●27业务量完成率(业务量完成率统计表:编号●28外购件准时达成率〔材料采购方案达成率统计表：编号●29外购件进厂抽检合格率(外购件进厂抽检合格率统计表:编号:)●30样板准时完成率〔样板准时完成率统计表：编号〔研发中心〕●31新产品销售收入比率〔新产品销售收入比率统计表：编号●32新产品图纸与技术文件正确率〔新产品图纸与技术文件正确率统计表：编号●33新产品图纸与技术文件齐全率(图纸与技术文件齐全率统计表：编号)●34本钱利润率●35财务费用●36资金周转率●37管理费用方案达成率〔管理费用方案达成率统计表：编号●38系统内审完成率〔系统内审完成率统计表：编号●39专项管理工作方案完成率〔管理工作方案完成率统计表：编号●40新产品开发命中率(产品开发命中率统计表:编号●41样板准时完成(OEM)〔华美〕(样板准时完成统计表:编号●42订单资料准时完成率(订单资料准时完成率统计表:编号●43退货率●说明:●为统计主责部门3．主要绩效指标统计方法与要求主要绩效指标统计方法与要求一览表序号指标名称统计方法与要求统计归口部门统计经办人主要统计报表统计方法完成时间配合部门配合人员数据记录1利润总额财务部会计利润月报表按会计法那么规定次月5日前2销售收入财务部会计销售月报表按会计法那么规定次月5日前3销售利润率财务部会计利润月报表按会计法那么规定次月5日前4总资产报酬率财务部会计利润月报表按会计法那么规定次月5日前5业务量完成率工控中心生产方案员生产月报表当月实际完成业务产值／方案业务量产值次月5日前昭信金属厂生产统计员生产方案产品入库台帐6产值财务部会计产值月报表按会计法那么规定次月5日前华美厂昭信厂生产统计员生产月报表7平安事故次数行政管理办公室平安主任平安生产工作报表统计当月所发生的生产平安事故〔损失1000元以上〕次数次月5日前华美厂昭信厂平安主管平安生产工作报表8成品出厂检验合格率管理推进部管理专员产品质量月报表经检验合格的出厂产品／送检的出厂产品总数次月5日前华美厂昭信厂品质统计员产品检验台帐质量月报表9存货周转率财务部会计存货周转率统计表当月销售本钱∕存货次月5日前工控中心物料仓/成品仓主管存货台帐库存物资盘查表10生产计`划准时达成率工控中心生产统计员生产方案准时达成率统计表当月内按方案完成的产品数／产品生产方案数次月5日前华美厂生产统计员生产月报表11本钱指标完成率财务部会计本钱指标完成率统计表当月发生的实际生产本钱／本钱指标方案次月5日前华美厂昭信厂生产统计员生产月报表12全员劳动生产率行政管理办公室政工员人力资源报表当月度内的总产值／当月员工平均人数次月5日前13应收帐款方案达成率财务部会计应收帐款方案达成率统计表销售收入∕应收款余额次月5日前经营部业务员应收帐款明细表14营销费用比率财务部会计营销费用比率统计表当月度营销费用/销售收入〔营销费用：业务接待费、销售业务费、广告费、展览费、运输费、快递费、商检报关费、产品检测费〕次月5日前经营部销售月报表费用凭据15新业务销售额比率财务部会计新业务销售额比率统计表当月度新业务销售额/销售收入〔新业务范围：传统家居照明灯具以外的产品；新开发客户的产品；必须通过发中心编制技术文件的产品，以上产品统计期为12个月〕次月5日前经营部业务员产品销售合同16订单完成率经营部业务员订单完成率统计表当月实际完成的订单金额／签订的订单金额次月5日前华美厂昭信厂生产统计员生产月报表171外购件准时交货率工控中心生产统计员外购件准时交货率统计表当月外购件准时交货批数∕方案交货总批数次月5日前工控中心物资统计员外购件入度台帐182外购件进厂抽检合格率管理推进部管理专员产品质量月报表当月进厂抽检合格批数/抽检总批数次月5日前工控中心物料仓主管外购件入度台帐19新产品销售收入比率财务部会计新产品销售收入比率统计表当月新产品销售收入／当月总销售收入〔自主开发的新产品范围：非来样来图设计的产品；老产品经75%以上设计改进的产品；公司尚未生产过的属于传统家居照明灯具以外的产品；具有自主知识产权、可申报公司专利或专有技术的产品；公司指令研发的产品；且产品能够实现销售，这类新产品的统计期为36个月〕次月5日前经营部业务员产品销售合同20新样板准时完成率研发中心设计组长新样板准时完成率统计表按时完成的产品样板数/需完成的样板方案数次月5日前研发中心设计人员样板生产记录工控中心生产统计员生产月报表21新产品图纸与技术文件齐全率〔自主开发产品〕工控中心生产方案员新产品图纸与技术文件齐全率统计表发出的产品技术资料份数／需发出的产品技术资料总数次月5日前研发中心设计人员技术文件发放登记本22新产品图纸与技术文件正确率工控中心生产方案员新产品图纸与技术文件正确率统计表无发生过失的产品图纸与技术文件／产品图纸技术文件(按产品项)次月5日前研发中心设计人员新产品图纸与技术文件工作联系单23本钱利润率财务部会计利润月报表按会计法那么规定次月5日前24财务费用财务部会计利润月报表按会计法那么规定次月5日前25资金周转率财务部会计资产负债表按会计法那么规定次月5日前26管理费用方案达成率财务部会计管理费用方案达成率统计表当月度管理费用实际发生额/管理费用方案〔管理费用：、办公费用、电话费、水电费〕次月5日前行政管理办公室行政主管管理费用方案分解表费用凭据27系统内审完成率管理推进部管理专员系统内审完成率统计表按工作方案安排直接统计次月5日前内审工作方案内审工作报告28管理工作方案完成率管理推进部管理专员管理工作方案完成率统计表按工作方案安排直接统计次月5日前专项工作方案专项工作总结29新产品开发命中率经营部业务员新产品开发命中率统计表新产品下单件数/新产品送样件数次月5日前30样板准时完成率(OEM)经营部业务员样板准时完成率统计表当月度内下单产品样板准时完成数/下单样板方案数次月5日前华美厂生产统计员生产月报表31订单资料准时完成率工控中心方案员产品资料准时完成率统计表当月内下单产品资料按时交付数/产品资料应交付数次月5日前华美厂技术科设计员技术文件发放登记本4．指标体系考核评分表部门:××金属厂考核时间:年月指标名称指标值总分值计分办法完成指标值计算得分1产值(含税.万元)1436.3615每增(减)0.1%，加〔减〕0.5分，2平安事故次数(年.次)815每增加1宗,扣减1分,发生重伤(死亡)事故,每宗扣减5分3成品出厂检验合格率(%)其中:灯具金属≥98.2≥98.212每增(减)0.1%，加〔减〕0.5分，4生产方案准时达成率(%)其中：灯具金属≥78≥9312每增(减)0.1%，加〔减〕0.5分，5本钱指标完成率(%)≥1.6512每增(减)0.1%，加〔减〕0.5分，6全员劳动生产率(万元/人)1.112每增(减)0.1%，加〔减〕0.5分，7样板准时完成率(OEM.%)≥8012每增(减)1%，加〔减〕0.5分，8订单资料准时完成率(%)≥8510每增(减)1%，加〔减〕0.5分，合计分管理推进部意见：签名：年月日主管总经理审核意见：签名：年月日5．岗位人员绩效考核岗位人员绩效考核表部门公司本部岗位总经理姓名×××岗位编号GZJ/XM.10.001考核指标指标值计算方法考核方法考核得分总分值实得分1利润总额当月度内完成的利润总额每增(减)1%，加〔减〕0.5分，252销售收入当月度内完成的产品销售总额每增(减)1%，加〔减〕0.5分，253总资产报酬率当月度内企业总资产的获利比率每增(减)1%，加〔减〕0.5分，254平安事故次数当月度内所发生的生产平安事故〔损失1000元以上〕次数每增加1宗,扣减1分,发生重伤(死亡)事故,每宗扣减5分25得分岗位系数综合得分所在部门意见：签名：年月日行政办意见：签名：年月日主管总经理审批：签名：年月日执行人签名总经理：兹收到本岗位的?绩效考核表?，本人已明白本岗位绩效指标的内容与要求，本人一定会做好工作，完成指标。签名：年月日6．指标考核管理流程〔图9〕指标考核管理流程图总经理副总经理管理推进部数据提供部门各部门财务部审批部门年度考核评价结果及新一轮考核指标按分管范围审核“审批部门年度考核评价结果及新一轮考核指标按分管范围审核“部门指标考核评分表〞，批准指标体系实施方法月度考核结束后，组织对各部门年度工作的考核评议，并组织对新一轮考核期考核指标的修订工作〔年末次月15日前完成〕组织新一轮指标考核与管理组织指标考核管理的实施根据考核意见组织内部工作整改根据公司领导的批示，向各部门反响考核情况对各部门的指标完成数据组织汇总核实，填制“部门指标考核评分表〞，计算部门考核得分，并提出对各部门工作的考核评价意见〔每月8日前完成〕启动指标体系管理工作月度考核结束后，组织对各部门年度工作的考核评议，并组织对新一轮考核期考核指标的修订工作〔年末次月15日前完成〕组织新一轮指标考核与管理组织指标考核管理的实施根据考核意见组织内部工作整改根据公司领导的批示，向各部门反响考核情况对各部门的指标完成数据组织汇总核实，填制“部门指标考核评分表〞，计算部门考核得分，并提出对各部门工作的考核评价意见〔每月8日前完成〕启动指标体系管理工作根据指标体系考核与管理实施方法，在每个考核期的规定时间内〔每月5日前〕向管理推进部提供各自负责的考核指标统计数据根据管理要求建立考核指标，确定指标值，制定指标体系考核与管理实施方法根据指标体系考核与管理实施方法，在每个考核期的规定时间内〔每月5日前〕向管理推进部提供各自负责的考核指标统计数据根据管理要求建立考核指标，确定指标值，制定指标体系考核与管理实施方法对新一轮考核指标提出反响意见向数据采集统计部门提供数据资料对新一轮考核指标提出反响意见向数据采集统计部门提供数据资料配合指标考核管理的实施配合指标考核管理的实施企业指标绩效体系建设应完成的工作文件是?关键绩效指标手册?，?关键绩效指标手册?的编写可参考〔附件六〕?广东××金属制品有限公司关键绩效指标手册?和〔附件七〕?广东××金属制品有限公司岗位绩效手册?。〔三〕．企业薪酬管理体系建设企业薪酬管理体系是企业内部管理工作的重点，是企业用以鼓励和激发广阔员工工作积极性和创造性，追求最正确企业效益的重要工具和手段，而且也是企业权责管理的的最终表达，把权、责、利三者紧密结合起来的重要表达。企业薪酬管理体系应由多元化的薪酬方法组合而建立，企业薪酬管理体系的结构一般是〔图8-3〕：企业薪酬管理体系企业薪酬管理体系业绩工资模式浮开工资模式固定工资模式业绩工资模式浮开工资模式固定工资模式业绩提成法工程承包制经济责任制工时工资计件工资时薪制工资日薪制工资月薪制工资年薪制工资业绩提成法工程承包制经济责任制工时工资计件工资时薪制工资日薪制工资月薪制工资年薪制工资企业薪酬管理体系的建立，薪酬模式的选取及管理可参考〔附件八〕?广东××金属制品有限公司薪酬制度汇编?。企业权责利体制关系如以下图〔图8-4〕企业企业权责利体制职责管理指标管理职责管理指标管理薪酬制度岗位指标部门指标岗位职责部门职责薪酬制度岗位指标部门指标岗位职责部门职责〔四〕企业干部管理体制的建立与建设企业干部管理体制如以下图：〔图8-5〕企业干部管理企业干部管理体系体工作考核评价干部管理干部聘用工作考核评价干部管理干部聘用亲和力责任心工作业绩领导能力业务能力工作请示报告岗位指标岗位职责技术业务水平经验经历资格资质亲和力责任心工作业绩领导能力业务能力工作请示报告岗位指标岗位职责技术业务水平经验经历资格资质1．对企业干部的聘用要制定?企业人员任职资格条件?〔见附件九〕?广东××公司人员任职资格条件手册?〕。2．对干部的管理要制定详尽的岗位职责与权限规定，制定量化的工作业务绩效指标及指标考核管理方法，并建立及时与定时的工作请示报告制度。3．建立定期和严格的干部考核评价制度，对干部的业务能力、领导能力、工作业绩、工作责任心和亲和力进行考核测评，并可通过末位淘汰机制对干部实行优胜劣汰。〔五〕工作方案与总结管理制度的建立与建设建立工作方案与总结管理制度是公司工作条理化和有序化的根本前提和保证，公司工作方案与总结管理框架如以下图〔图8-6〕：方案与总结管理体系方案与总结管理体系规划规划工作总结计划中长期开展规划近期开展规划滚动开展规划专项工作总结月度工作总结半年度工作总结年度工作总结专项工作方案月度工作方案半年度工作方案年度工作方案中长期开展规划近期开展规划滚动开展规划专项工作总结月度工作总结半年度工作总结年度工作总结专项工作方案月度工作方案半年度工作方案年度工作方案〔六〕企业内部审计机制的建立与建设内部审计是企业实施内部监督控制的重要手段和工作机制，企业内部内部审计机制的根本框架如以下图〔图8-7〕：内部审计机制内部审计机制工作评价与分析内部审计工作评价与分析内部审计阶段性工作评价与分析部门工作评价与分析专项工作评价与分析专项审计干部任期审计阶段性工作评价与分析部门工作评价与分析专项工作评价与分析专项审计干部任期审计〔七〕第三方督导机制的建立与建设第三方督主要包括专业督导、上级督导和客户督导三种形式。1．专业督导是指专业咨询人员以“导师〞、“教练〞和“督导〞三位一体的身份，从指导企业的开展战略筹划开始——到战略目标制定——经营方式选取——管理模式确定——目标管理与实现等全过程的参与。尤其是侧重于对企业经营目标管理的监控。企业经营目标管理监控机制的结构主要有如下内容〔图8-8〕：目标管理监控机制目标管理监控机制 工作评价工作措施效果检查指标考核管理运行分析会议工作评价工作措施效果检查指标考核管理运行分析会议工程组织满意度评价工作满意度评价工作过程检查员工意见反映工作汇报年、月部门指标考核年、月岗位指标考核年、月公司指标考核年、月方案与总结工作会议年、