供应商管理与招投标管理注意事项

采购管理本卷须知内容摘要一、供给商管理本卷须知二、招投标管理本卷须知三、合同管理本卷须知

四、案例分析一、供给商管理本卷须知单位的选择范围：新供给商首选有同等规模、同等工程业绩，并同知名房地产公司合作过的，方可列为考察对象。供给商资源尽量本地化大型工程，采购分管高管必须参与，被考察供给商必须由主管业务副总经理〔总包工程、幕墙及铝合金工程等必须为总经理〕以上职级人员接待我司考察小组考察完成后，所有参与考察的人员都必须签署考察意见，如有不同意见的，可开会统一意见后，按审批流程报批。注意：未经考察认可的供给商，除集团董事会特准外，不可成为公司的可试用供给商。二、招投标管理本卷须知在选择投标人时，需邀请供方库中所有同类可试用供给商参与投标，原那么上不允许人为排除任何潜在投标单位，除非经履约评审不合格的供给商。设计单位与施工单位分开，即设计中标的供给商不允许再邀请其参与施工投标入围单位数量：邀请招标的有效投标单位的中标率不得大于30%1、入围单位选择二、招投标管理本卷须知标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求。防止标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工作质量。招标方式的选择：邀请招标、议标、直接委托三种方式。招标应以邀请招标为主，凡能进行邀请招标的，不得以各种理由或方式进行躲避。政府或行业主管机构强制委托或指定的工程必须进行严格审查，议标应该控制在一定范围内，严禁将可以邀请招标的工程以议标的方式进行替代。报价模式：原那么上首先选取采用工程量清单模式报价，如因工期紧急而无法采用施工图工程量清单招标时，次其应考虑采用模拟清单招标，最后如遇特殊情况，前两种模式〔工程量清单、模拟清单〕都不能采用，方可以考虑采用定额取费模式报价。议标.doc2、招标筹划二、招投标管理本卷须知合理低价中标原那么选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。定标时，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与公司在类似工程中履约评审中“优秀〞或“良好〞的，可考虑其在同等条件下，优先中标。3、定标三、合同管理本卷须知签订合同的前提是拟中标单位对合同中工期、付款条件、总价、计价原那么等主要条款认可，否那么视为放弃中标资格。采购部门负责按照招标文件和有约束力的往来函件，形成完整的合同文件同中标单位签订合同。中标单位返回的已签署并盖章的合同文件，采购部门经办人员需负责检查合同文件有无改动。合同编码须按集团版发的编码规那么执行。佳兆业集团控股合同分类及编码工作指引.doc合同条款须按集团版布的标准版本执行。有战略合同的须严格执行战略协议。严禁未签合同安排施工方提前进场施工。如遇紧急特殊情况，采取绿色通道报集团批准前方可进场。四、案例分析【案例1】局部采购业务流程、批件等与集团规定不符〔指流程及审批的完整性\及时性〕。问题简述：局部采购工程采购审批流程不符合公司制度规定，存在先执行后审批等违规操作情况。此问题大多反映在营销类采购工程，同时涉及局部工程类、设计及综合采购工程，主要表现在于不及时进行报批，先执行后审批，以及报批流程不完整，应报集团审批而未报的情况。原因分析：〔1〕局部经办人员无视制度；〔2〕工作疏漏；〔3〕客观因素：现场进度要求。风险提示：对于制度的疏于遵守削弱了制度的严肃性，降低了执行力，容易引发相关人员职业道德风险，违规操作造成公司损失。管理建议：〔1〕在制度及责权变动频繁的情况下，加强对制度体系的学习和把握，对制度模糊地带宜保守处理；〔2〕严格对制度的遵守，例外情况下，走绿色通过，或事后补充审批手续。四、案例分析【案例２】提前通知单位进场施工造成的风险问题摘要：在合同未签定前，违反制度提前通知施工单位进场。如山东潍坊的总包，后因工程推迟开工，施工方以种种理由提出了高额的退场费，最终经集团与分公司的努力协调沟通，仍支付了300多万元。风险提示：采购制度是一条高压线，踩着高压线工作，必然会对公司造成不可预估的损失。管理建议：加强风险防范的预估判断，严格执行管理制度。

四、案例分析【案例３】供方商考察及供给商库管理〔方案性、属地资源拓展、标前未做供给商考察〕。问题摘要：供方考察缺乏年度方案管理，标前未做供方考察，属地供方资源有限。问题简述：未有合作经历的投标人考察资料过时，未及时回访。明源系统中局部供给商系多年前考察，且未有工程合作经历，对于此类供给商在邀请投标前未作必要的回访，以获取供给商资质、业绩变化信息。

风险提示：资源缺乏、未及时考察或回访，不能了解供方的实际资信、业绩情况，影响招标质量，可能引入低劣的供给商。管理建议：加强供方考察的方案管理，在采购合约方案编制的同时，应编制供方考察方案，以保证供方资源的可靠与充分。

四、案例分析【案例４】投标人资质审核不严，投标人数量及质量未达要求，影响竞价效果。问题摘要：投标人资格审批环节未严格执行公司对投标人质量及数量的要求。有效投标人数量未达规定，招标缺乏应有的竞争性。风险揭示：有效投标人缺乏或投标人资信较差，影响招标质量。

管理建议：〔1〕加强供方储藏；〔2〕采购经办人员标前加强与受邀投标人的沟通，防止对招标范围理解模糊，出现弃标现象；〔3〕严格执行投标人资格审批制度。

四、案例分析【案例５】对投标单位缺乏约束，投标人中标后退出。问题摘要：未通过缴纳投标保证金、履约保证金的方式约束投标人，投标人弃标无经济本钱甚至中标后不签合同〔存在此类问题的公司较多〕。风险提示〔1〕受邀投标人弃标，导致有效投标人数量缺乏，影响竞标效果；〔2〕中标单位中标后不履行义务，打乱采购方案，影响采购本钱控制及现场进度。管理建议：〔1〕完善制度建设，针对采购工程类型及金额大小，设定投标保证金及履约保证要求；〔2〕严格执行保证金缴纳规定，增加弃标退出本钱，增强对投标单位尤其是中标单位的管理及约束。

四、案例分析【案例６】工程采购方式不合理〔如应招标议标的采用直委等〕。问题摘要：应通过邀请招标的工程由议标或采用直接委托确定。风险揭示：操作不合规，削弱制度的严肃性，容易产生管控漏洞，给经办人员提供违规空间，假设相关人员缺乏职业道德，会增加工程不合理造价；影响采购效果。管理建议：招标应以邀请招标为主，凡能进行邀请招标的，不得以各种理由或方式进行躲避。严禁将可以邀请