愿望变成金钱六步骤决策思维

——机遇预策与商业决——机遇预策与商业决效率的普遍性原则；无磨擦组织的寻求；工业工程的兴起2、人群关系（30年代以后3、作业研究（40年代以后）二战的需要与电脑的来临；组织性问题的量化模式4、系统分析（50年代以后5、策略化规划（60-70年代）多面化与合作研究；资产重视与转换6、日本式管理（80年代7、认知科学（90年代及21世纪）强调了解人们如何决策；管理资讯上错误的认知；人工智慧科技的运用8兰德公兰德公1、时间限于招生年度的21stata，9媒体统计技术，基本上媒体统计技术，基本上是多样化的线性回归介绍大量的分析方法，有助于决策者在不确定的情况下处理复杂的难题《计量经济学》是预测各种变数之间关系的方法，这门课认为预测即应针对普检视决策分析中社会科学和行为科学的概念与方法的分布，对近来的个人和社行为理论进行有选择的重新认识，这些理论来源于心理学、社会学、社会学和人类学在设计收集决策分析数据的研究中，在进行数据收集的过程中，在发质的现象造量的测试中，出现了一些难题让学生了解军事技术中的重要因素：工程学基础，以便于将来沟通在决策分析中，技术和技能研究担当了意义重要的角色关于新技术的发展的推广和规范化使用方面的公共决策，将在这个班讨论。范围资本的构成，基本设施，教育与培训，科学、技术、研究和发展，国际贸易和资，普通经济机构也介绍国际经济学的理论、机构和政治性本课目的：发展和增进实践微观经济学方法在决策分析中的运用；使学生了种公共决策议题以及用于解释它们的各种经济模式，审查在产生公共决策的政治进本课着眼于处理公共经济部门的对策和管理决策要考虑在理论和实践两方面，为政府设计适用于对付各种市场疲软的对策普通的分析框架可用于对特殊决策议题的评估，例如设想的政策计划，目前的规以及税收改革特点是：先用几个星期作介绍性的讨论，并由教师介绍兰德的研究，然后由学上场表现22、《统计学和数据分它为研究人类的发展、人类的判断，并把人类的贡献编制为像计算机模式中的为再现那样的分析程序提供了基础为再现那样的分析程序提供了基础设计将把不同判断理论和价值标准中的测试和那些影响判断与决策的信息联系在起通过本课学习，让学生明白组织科学家是如何处理这些议题的32、《决策分析有效交流的实习班》（语文表达、书面文字、图表设计、写作等I：兰德理性管理决我在兰德公司做I：兰德理性管理决我在兰德公司做社会研究工作时，同日后许多国家政府机关和许多大型企业的决策，其品质之差，使人难以相信，小者造成千万美元的损失，大者则造成社会难与动荡——本杰明·哈佛大学社会学博士，兰德公司社会研究所最高主管，美国空军训练顾§1、兰德式理性管理前主题：对组织有效性的追第一号兰德决策元素2、相互容忍对方3、追求一个共同目标4、遵守为实现这一目标所设定的程序（制度《兰德案例不高，这时提拔了一个新CEO，他采取了如下措施：1、这位新总裁和24主管成为第一批学习和使用这些观念的人，一周之他们分析了30个情况，这些情况中有许多被人避免触及，他们解决了某些问题，做成决策2、24主管的手下参加了同样的训做成决策2、24主管的手下参加了同样的训练，他们学到了使用这些观念的方法，运用他们来找出分析那些具有重大关系的状况，并计划继续他们的分析，直到达成决议止3、再下一层次的主管来接受同样的训练2、通过使用共同的处理及决策方式，身为组织，各组成部分的我们，能够亲密间地在一起工作3、从我开始每个人都要使用这个方法5、你运用这些方法所做的事，对于组织将有很重要的影响一、使用了这种有系统而共同拥有的方法二、全面改变所衍生的参与感和自尊心CEO所做的成功之作——他对于组织内部进行了一番有计划的干预——他进行了一些重大的变革，他认为变革能为组织带来最大利益——他为他的部属引进了一个新的概念：我重视你们的思考能力，想到优良构的能力，以及个别与合作表达这些构想的能力——最后，他修改了组织的制度及程序，以便继续支持使用这些新构想神、凝聚力，以及相互尊重信念，透过部属在共同准则及程序下，共同工作产生。让部属相信，精确找出问题并加以解决，及妥善的构拟决策，并成功的实施，是会到嘉许及奖励的兰德理性化思考方主题：四种基本到嘉许及奖励的兰德理性化思考方主题：四种基本的思考模教导人们有意识地使用相同的四种基本思考模式，可以培养团队精神，这四种式人们实际在潜意识中使用过，这四种模式，反映在管理者每天所问到的四种问题中第二兰德决策元4W思考模1、发生什么事2、这事为什么发生3、我在采取哪一条行动路线4、前途如何1：面对纷乱状况，能够评估、澄清、分类以及赋予秩序。这一思考模式，2：使我们能将事件与结果，成因与结果加以关联，使早期的人类有能力对3：能使我们做出理智的选择，使我们产生三种活动a.决定目的（做这项选择的目的何在；有生产力的4：预料未兰德理性化思考方主题：组织环境内的基本思考模第三号兰德决策元第二步：问题分第三步：决策分第二步：问题分第三步：决策分第四步：潜在问题分第一步：状况分析探讨“现在发生什么事”这个问题目的：为了找出需要加以解决的问题，需要做的决策以及需要加以分析及规划未来事件第二步：问题分析：基础是因果思考模目的：找出描述、分析以及解决某一状况（主要矛盾，其余次要的扔到一旁第三步：决策分以选择做基分析做成这个决策的理由，并检视其目的第四步：潜在问题分析将来会怎兰德理性程序的装主题：在组织内实施理性管“理性管理”的目标：在于充分利用组织内人员的思考能力，并以这种能力解组织的问题共同使用的方法与技术，以便让他们搜集与处理资料，来解决问题、做成选择。预未来有关事项以及将复杂的状况分解为可以管理的部分。此外，必须为他们提供一在组织日常工作中，使用最广泛的四种思考模式——找出原因，选出最佳的行路线，预见未来的问题，以及使复杂的状况变得能够管理等——都可以透过“理理性程序的实施，使组织更能达到高效率，而且充满活力的目标，这个目标就每个管理者，都相信能够达到，但却很少能达到的成功的七个基础条件织内的使用；包括在各阶层以及各种管理状况中c.它们很容易在日常真实状况中4、组织内的系统和程序，经过修正及重新设计，以便配合“理性程序”理论，做最大利用，从而使运用制度化，“理性程序”的四种思考模式，便成了作业的标准式导及管理这些理念运用的人，要能给予奖励及个人成就感。“理笥程序”先是大家所欢使用的方法，最后成为自动的思考与工作方式初目标加以评鉴，并且将这些成果的回馈，提供给所有有关人士“理性程序”是一套做事的工具，它是让人用人运用资料，使其具有生产力，便能解释问题，并做成功的决策“理性程序”的成功施行，要透过仔细的计划和准备，它所要完成的目标必须订出来，并且为最高管理层主动接纳任的系统之内，这些都是使组织成为组织的东西。就这种方式而言，“装置”便构成上述七种条件所据以生存的基本结构第四号兰德决策元素组织焦距法与个人焦距这是装置“理性程序”两种截然不同的方法。组织焦距法是最高管理当局为了些特殊的事项而引进理性程序。而从些特殊的事项而引进理性程序。而从焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，他们用“理性程序”来工作，并解决他们责任范围内的有关事项兰德案例：麦当劳连锁2、严格执行的苟刻的经营标准，其控制范围包括服务、卫生及其他各方面3、态度和蔼的服务人员4、大规模的主要针对家庭和儿童的广告宣传5、看准家庭这个利润丰厚的消费市场，制定相应的营销策略，在产品、价格、传和选址（至少在早期，在效区的分店周围有高密度的人口）上满足他们的需要麦当劳总分公司要对遍及在各地的连锁店保持严格的控制，充分的了解出现的页的准被贯彻。如从炸薯条的油脂含量到洗手间的肥皂供应。一旦连锁店的操作违背了麦当劳的成功主要归功于企业最高阶层自始自终都严格地执行了“理性化管理CHAPTⅡ：兰德问题分（题）CHAPTⅡ：兰德问题分（题）——查理斯·凯普密西根大学社会学博士，兰德公司高级顾问，华尔街首席经济分析§1兰德式问题分析的前主题：问题解决的条件与技符合下列四个条件，组织中任何人都乐于解决问题1、他们必须具有解决其职务上问题所需要的技巧2、使用这些技巧，必须使他们体验到成功3、他们在成功的解决问题之后，必须受到奖赏4、他们必须不怕失因与果的分问题：过去某个时间所存在的某一原因，在现在所显现出来的可见影响。借用兰德第五兰德决策元价值，相反它帮助我们这些经验及技术做最佳的利用定义问题的标在每一个问题中，都未达到预期的绩效水准，而造成此种绩效难以令人接受的因则不明问题分析的技——对于问题加以定义（偏离以前水准还是自始就未达到——对于问题加以定义（偏离以前水准还是自始就未达到过——从四个层面对问题加以叙述：问题确认、发生地点、时间以及问题广度等——在这四方面撷取关键资料，以便分析可能的原因——测验各原因，以便指出最可靠的原因——证实真正的原因《兰德案例黄豆油滤油器漏油一、问题或“偏离情况叙述”的定二、人四方面来描述问题：问题确认、发生地点、时间、问题广度等时间——什么时候发生广度——有多严重？范围有多广问题正确叙确地在什么地方发现功能失常现象在机组上哪一部分发现功能失常现象时不断发现，各班皆然§2兰德式问题分析技术的运主题：培养解决问题的习本节介绍§2兰德式问题分析技术的运主题：培养解决问题的习本节介绍透过改进因果思考的使用，而解决问题的方式第六兰德决策元常规问题分析的四个主1、管理阶层的问题分析询问技术2、方法步骤的浓缩使用3、解决“实际”表现绩效从未达到“应当”绩效的情况4、在团队情况下运用这些技术§3兰德式潜在问题分然后再回到现在，在最近发生效果的时候，立刻采取行动“潜在分析”是一种使我们能改变及改善未来的思考模式第七兰德决策元潜在问题分“潜在问题分析”主要的乃是一种导向，一种态度，它的基础是一项信念人可以走进未来。看看它占有什么东西，然后回到现在，在效果最好的时候，立即有系统的思考过程，使我们能发现和应付那些可能发生，和如果发生将造成伤害的在问题1、找出易出问题的地方：我们可能受到的最大伤害的地方在哪？什么样的改广各机组受到多大的影响（不适用立刻采取行动的特别状况4、对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动“潜在问题分析”并不是一种找麻烦的否定行为，而是积极寻找方法，以避免们能够学到最后思考方式，用来管理关心，未来而且消息灵通的工作团四种基本的活动框“潜在问题分析”技术不多且容易了解，如下棋一样，学会容易下好难，这四活动是1、找出一项计划、作业、方案等的弱点2、从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利影响，而值得我们3、找出这些潜在问题的可能原因和能够防止它们发生的行动4、如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变你所采取的行动、规模大小或复杂简单，各有不同，决定采取哪一种行动防性的或紧急应变式的——要视“潜在问题分析”的对象、经济观战、实施可行算的投一种不一样的决策过科逻辑的结论“潜在问题分析”与它们不一样：它包括四个逻辑上连续的步骤，然而我们可会找到无法预防的潜在问题和可能原因，如果碰到这种情形，我们必须跳过预防这步，直接去设计应变行动，使潜在问题的影步，直接去设计应变行动，使潜在问题的影响减至最低《兰德案例1、计划落成典结论：不管你如何努力，你可能还是无法一网打尽要将未来的不确定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的发生，免得事后2、色耶厂的应变策3、越战：升级或撤结论：解决问题最容易和最经济的时机，是在问题发生之前，这位兰德分析师织了一项行动，结果证明非常成功，而且对国家有贡献。他运用“潜在问题分析”变了历史所走的路线，使它朝好的方向Ⅲ：兰德决策分从一开始，兰德研究学院的Ⅲ：兰德决策分从一开始，兰德研究学院的课程就是为满足决策分析家的独特要求而设计的格的决策分析，既需要有充足而广泛的社会科学和自然科学两方面的背景知识，又要胜任多种分析技术及跨越规则界限的能力与信心——保罗·奥尼兰德理事会主§1兰德式决策分析的前主题：做决策分析的条件及要第八号兰德决策元素1、我们了解必须做某种选择这一事实2、我们考虑哪些是选择成功的特定要领3、我们决定哪一点的行动最能满足这些要项4、我们考虑我们最后所选择的行动，会有什么可能危及其成功和安全的风险良好决策的要1、对于必须予以满足的特殊要项所做的“定义2、对于所有的选择方案所做的“评估3、对于这些选择方案所可能产生后果的“了解”工作，可说一无是处下面解释决策分析过程中的要素及运用过程一、决策分析构面1：决策要订的标准也将源于决策声明，从而详细描述此一决策所需的条件，我们对于可选方案的判断将根据这些方案是否符合这些条件而定二、决策分析构2：决策的目“目标”是决策的标准要件，也就是决策所欲完成事项的明确细节“目标”乃是以达成目的为衡量标准，因此只有清楚的衡量标准，我们才能做合理的决策三、决策分析构3：必要与需“必要”的目标是保障成功决策所必须要有的东西关系“必要”的目标决定谁上场玩球四、决策分析构面4：选择方案决策时要尝试做“平衡”的选择，一项方案就算最能完成目标。如果具有严重风险，也不算得是最好的选择五、决策分析构面5：选择的后果本步骤是找寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果。决策分析探讨的很已经确定的事，一项拟议的行动愈是深入未来，确定性愈低。而正是由于这种不确《兰德案例——选择最佳的人事资料系统以供公司使（见复印件）P179-决策全过程分兰德式决策分析的运主题（见复印件）P179-决策全过程分兰德式决策分析的运主题：决策的种第九号兰德决策元五大类决策分决策情况可以分成五大类1、需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情况2、只牵涉两种选择“是与否”的决策，这种决策乃是要决定究竟应采取或排斥4、决策者或决策团队，必须从一项原始选择方案做决定若是决策相当困难和复杂，那么一次只宜采取一项步骤，对决策做成过程的三要素：目标、选择方案和潜在风险，则更需要集中注意力。资料越是无形和无法量化“决策分析”应具有弹性，可供个人使用，也可由临时团队使用；可让全部部使用，并能修改及调整，以适应各个情况的独特需要，同时也可以被用来做某些策的标准作业程序2、是或否？我们是应当换个方法，还是因袭从前有时由于志向太小，以至于所创造出来的典型比不上日常的做法，此所谓“层面不够C发展选择方没有现成可用的选择方案，此项工作便是要“找出一个方法”来做某事所有构想摊开放在桌上。他们在尚未清楚以前，便提出一系列选择方案，结果是，些方案会满足会议中的一般目标，但是并不能做为一套成功解决方案的逻辑步骤真万确的D.把“决策分析”作为标准程准作业程序，组织所做的事情便是要最高层制定首例与规则。举例来说，有些公司如果我们寻找决策过程中的定时炸弹，那么对于某项选择不利后果的缺乏注意仅次于未能作耿健全决策声明目的成就，这些要求标准使我们能够就特别的议题，判断我们的选择方案，然后，透过归纳以一种有系统的评估和注释方法，来将这些判断的范围缩小，从而达到最的结论（兰德案例1、采矿公司的决2、自然资源部关于水质污染的决3、保险公司的决4、纸业公司的决5、不适用的通勤列6搭上包租兰德式决策评主题：情况评估、估算工第十兰德决策元状况评4第十兰德决策元状况评42、如何将重叠和令人困惑的问题分开3、如何设定优先次序4、如何有效率的管理许多同时进行的活动·偏离情·威·机计划解分解设计优先次序处理分解过后的有关图一：状况评估的阶一、状况评估技2、把有关事项分成能够管理的部3、设定优先次4、计划有关事项的决这四个阶段并非密集连续的，如果我们掌握一个有关事项的所有资料，并且出这些事项之后，没有任何新事项发生的话，那么照这一连续步骤去做，是合乎逻二、找出有关事对你的工作环境加以调查，找出所有的需要采取行动的有关事项，是一件不小2、将时度与目标比较，以审查进度3、观测未来是否有意料之外的事（包括组织内部和外在环境4、寻找改善的方法作为，从而解决重要事项。每一类的议题都逐一考虑，长期特性的状况、处理不适的状况以及未被探讨的状况等2、哪些前六个月留下来的问题仍未解决3、我们正在构思，或在最近的未来将要出现的建议是什么4、哪些决策是目前所必须做的5、哪些决策目前正进行，而且在决定之后必后施行6、哪些主要的计划，系统和方案将要付诸实施这些问题乃是讨论的起点，它们的最终产品是一系列值得考虑的问题，决策和来导向的有关事项在这个阶段，我们还不能确定哪个理性过程比较适用。在确定之前，必须榫每三、将有关事项分解成可以管理的部分，通过以下问题的询问，可以将任何包2、我们所谈的是一件事还是数件事3、对于与此事有关的理由，我们是否看法相同4、我们有什么证据可以说这是一个有关事项5、这个状况实际上发生了什么事？还有没有其他什么事6、我们看到、听到、闻到、感觉到什么？使我们必须采取行动7、我们处理这一状况的方法中，有什么需要改善的8、这一状况真正让我们感到烦恼的是什么花一点时间确定一个有关事项的是独立的，而且所有参与此一有关事项的评估最后决议的人，都能以同样的方式来了解它。所花的时间毕竟是值得的四、设定优先的次：2、它的时间紧急性如何3、对于它的可能成长的最佳估计如何理者独自设定优先事项的时候，有关事项的数目，通常很有限，因此很快就这三个面，一个个予以评估而当一个团队有关事项很多时，那他们要做的第一件事就是：在这三个方面打分较低的事项去掉，留待将来适当时间再考虑迫性和可能成长，来设定优先次序，需要真正的训练。还有什么事会比做事的次序为重要呢五、计划有关事项的解在认知、分解、优先设定这三大步骤中，我们的焦点是“什么事”需要处理，在计划有关事项的解决时，我们的焦点则在于如何能将这些有关事项做得佳的解决谁来处理？以及我们需要何种答案谁来处理？以及我们需要何种答案做好我们的事情六、哪一类的行动最有意义b.所需要的答案的种类这种标准程序解决问题的最大优势在于所有人都在用的一种方式思考和处理问题，大家的差异较小，当管理人员当中入时，在很短时间中即可了解内容，而不需要从头复述2、纸箱厂的经理3、一家轮胎公司4、菲律宾采矿公司Ⅳ：兰德预在兰德公司的研究成果中，Ⅳ：兰德预在兰德公司的研究成果中，有很大一部分是属于未来预测的，因此全球公认兰公司是从事未来研究的最先进的场所，著名的未来学家H·康恩、W·布朗等皆是兰——《哈佛商业评论著名兰德预测法——特尔斐主题：汇聚专家智第十一号兰德决策元素一、特尔斐法的预测过首先，应有一个管理小组，2人-15人，随工作量事先征得同意，否则回收率太低，甚至不到50%。特法测试程序如右图所示，左列各框是管理小组的工作，右列各框是应答专家工作1、在第一轮征循表中，给出一张空白的测试问题表，让专家填写应该预测的一因此管理小组先拟订一个预测事件的一览表，直接让专家们评价，同时允许他们对表进行补充和修改特尔斐法是一个可控制的组织集体思想交流的过程，由许多不同的专家组成的体作为一个整体解答某个复杂问题，它的特点1、在统计评估的基础上建立集体的判断和见解2、征得的答复经过统计处理，至少一次以上反馈给参加的专家，每个人可以知4、应答者有某程序的匿名性，这样，某一答复不会因权威、资历、才能等其它因而“冲击”集体的信息交流特尔斐的适用范围2、面对一个庞大复杂的问题，专家们以往没有思想交流的历史，因为他们经验专业有着十分不同的背景3、专家人数多，面对面交流的方法效率低4、时间与费用的限制使得经常见面讨论不可能5、专家之间隔阂分歧较多6、需要保持参加者的多种身份，提出各种不同意见，避免因权威作用或人数众所谓概率就是人们对某一“试验”的特定结果的主观信念的量应答小组的工管理小组的工开同反反 应答小组的工管理小组的工开同反反 231、第三轮征ttp://li2、第二轮征询问题3、请求陈述理由的问对第一轮答复进行汇总整理了解背景材料，答复第一轮问第一轮征循表1、说明对应答者的要求2、提供背景资料3、第一轮征询问题1、说明特尔斐程序2、说明预测的程序3、邀请参加预测设计预测程确定研究课师成立管理小输特尔斐法预测程三、特尔斐法的征询表设计和处输特尔斐法预测程三、特尔斐法的征询表设计和处1、中位值2、比重数据处理3、简单排序4、选择评5、评分排6、专家意见的集中程7、专家意见的协调程设计征询表、汇总、反馈，这是特法成功的关键特法在实施中应该注意什么问题呢？特罗列如管理小组的工作决定了预测过程是否合理。管理人员与应答人员交互作用，相1、必须根据答复所提出的建议，随时灵活地设计征询表，整理汇总工作应适了解预测结整理预测结果写出预测报告考察答复的变化与收程序化2、问题必须提得非常明确，其含义只能有一程序化2、问题必须提得非常明确，其含义只能有一种解释，一个问题的用词不要超20-25过4、在征询开始前，应向专家说明预测的过程，安排和要求。应强调特尔斐法与般民意调查的区别。每一轮征询应留出空白位置让应答者提个人意见、理由、建议疑问。要认真对待这些文字对问题研究或分析及十分透彻以前就作业判断是不可避免的，它们的主观判断可以为决策者的十分宝贵的信息来源6、除了书面征询表外，还可以辅以直接接触方式，如小型座谈会，个人采访谈等等特尔斐法的征询过程分为四步一、提示讨论的问题，专家们提出种种附加的意见、项目、方案等二、揭示整个专家组对这些问题的理解和看法（例如重要性、可行性、合理化否存在严重分歧特法似乎只是一个很简单的做法，但易犯粗糙，急躁的毛病，常见的失败原因有2、对特法的实施缺乏理解，不论事物的具体情况，滥用这种程序3、缺乏汇总与反馈的技巧，所提问题应答者无法完全理解，固而信息失真5低估了特尔斐过程的意义和困难没有付出必需的报酬等特尔斐法的适用范它是作为一种长期预测技术而出现的，但实际上它可以应用于多种目的，比如（兰德案例《美国铁合金工业的预测环境预测主题：宏观环境与微观环人们作决策时，对环境的历史资料并不担心，因为这些都可以收集到，担心的不知道如何掌握环境未来的发展与变化第十二兰德决策元侦测环预测不是和来观赏的，而是用来让机构成长，扩张或是获利的，更多的是用略的制定必须考虑机构所处的环境，让规划出来的策略引导机构在大环境中求生存发展或是击败对手所谓环境，即报章杂志评论文字经常提到的经济环境、社会环境、文化环境、但这些“大”环境的资料并不是决策规划所需情报的全部一、环境预测法的五个步骤1、找出影响环境变化的各种因素2、把这些影响因素分因为有些因素彼此相关，可以合并分析思考第四阶段：在合并后的“独立”因素中，分出“重要的”与“比较不重要的”素，这是针对人们自己经营内容来做取舍的经过分类，可以得到五类因素，其中只要保留“变动、不可测、独立而重要的因素3、把各种选出来的因素以成对方因素3、把各种选出来的因素以成对方式制作关系图5、在不同的情况下，分析竞争对手可能的反应，并进一步订出单位、部门自身策略二、环境的三个层1、总体环亦就是“大”环境，如教、文、经、社、军、法、科等这种环境是每一个国家或区域内的机构都会面对的环境。每一个单独的机构或人，几乎都无法轻易影响或改变总体环境，只能观察总体环境，而不能左右它2、产生环这是依机构所在的行业来思考的环境同产业环境类似，不同的是从个别公司的角度思考，去看同行与这家公司竞争况，或是观察同行在原料取得及市场掌握上与其它公司的竞争情形三、建立数字化时代的情报网一个没有情报的机构与没有情报的军队是一样危险的收集与机构或目标相关的情报至为重3、收集情报必须技久而专5、资料的正确与完整重来源、出处、查证等来源、出处、查证等2、掌握变动中的趋在实际操作中，被列入“机会”与“威胁”的环境因素，最好要有数据，并且架构一、四项分析项1、产品状况分析：包括产品线与产品线的相关程度、产品类型及替代品2、竞争状况分析：包括产业内厂商的竞争状况与潜在竞争者加入的可能分析4、生产状况分析：包括生产类型、生产的附加值、生产的成本结构、规模经济益和潜能及原料来源的分析架构二、一般化分析技1、产业结构分析：探讨影响产业内竞争的各种动力，以及影响这些动力的决定素2、一般化策略态势，探讨建立竞争优势的三种作法，分析这些决策对产业结构性分析、价格的形式、人格的调整及其影响等项目5、对供应者及购买者的策略：探讨供应者与购买者之间的相对谈判关系6、进入障碍及移动障碍：探讨厂商如何建立进入产业的障碍，以及别人如何消8、捕捉市场讯号：探讨市场上竞争者散布的情报及其传播经营目标的机能9、竞争者动向：分析每一个竞争者的决策行动，像战争一样，找出可能9、竞争者动向：分析每一个竞争者的决策行动，像战争一样，找出可能的决策为10、决策组群及决策布局：把不同的竞争依其决策形态分组，然后看整个产业的决策组群分布情况，了解市场上的真正战场在哪里，以及什么形态出现从以上两种不同的架构例子来看，产业环境的分析与决策规划是密切相关的家公司都可以根据自己的决策规划或所属产业的不同：去设定一些产业分析的项目然后依序检讨六、分析竞争环1、直接与企业发生竞争的“直接竞争者”2、原料、组件、服务或产品的“供应商”及上游“供应商”3、向企业购买产品的“经销商”及下游“经销商”4、与本企业的产品功能相同，有替代效果好的“替代商”购买者（经销商竞争供应替代B、相对谈判力（五力分析1、相对谈判力B、相对谈判力（五力分析1、相对谈判力以供应商和购买者来分析最明显，假设某企业所处的产业，供应规模很大，产量很多，竞争十分激烈决策+市场营销+战1.1用通俗的话说，谁的相对谈判力强，谁的声音就大，相对谈判要表示的是谁要看谁的脸色行事相会去整合相对谈判力弱的那一方。因为与其去投资、购并，不如采购、杀价更划来但反之，一个相对力弱的企业，如果有机会去整合相对谈判力弱的那一方。因为与2、在竞争者这个部分，讨论的并不只是相对的谈判力，它还包括了竞争的状态如市场占有率、品牌形象、新产品的开发、规模等。拟定决策的目的，就是要参与些竞争，而竞争的目的就是要设法结束竞争的心目中的地位和价格：从某一角度来看，替代品的价格事实上就是本产品价格的个上限，如果本产品的价格太高，消费者就会采用替代品形下，已经进入的厂商之间，竞争会格外激烈事实上，建立进入障碍本身就是企业很重要的一项战略性决策潜在进入商或购买者的家数。国内市场的供需状况，国际市场的供需状况（波特产业环境分的个体经济理论3），都应有具体数据理论此外，替代的价格及销售状况，潜在进入者有哪些厂商，而可能进入的渠道是么，也都应有分析分析完五力之后，企业的决策也就呼之欲出了（兰德案例了解全球气候变化大趋专家预测主题：头脑风（专家预测法集体“宏观智能结构对结果质一、个人判断预这是一种个人“智能结构”发挥的效应优点：不受外界影响，没有心理压力缺点：受专家个人智能结构、知识面、知识深度、占有资料多少，对对象兴趣响二、集团头脑风暴优点缺点：心理压力较大，易屈于权威，易受劝说性影响遵守的原1、限制预测对象的范围2、不可批评别人的设想，鼓励在别人设想上改进32、不可批评别人的设想，鼓励在别人设想上改进3、鼓励自由发言，激发（激）积极性4、发言力求简朴，不需详细论述5、不许宣读事先准备好的发言稿最佳人数：15-10选人的原则1、如果认识：选同一级别、不同岗位、不选领导2、如果不认识：选不同级别，不宣布3、专业应力求与讨论的课题相一致，也可加入能力强的专家第十三兰德决策元头脑风暴设想产生者——专业领域的专分析者——专业领域的高级专演绎者——具有较高逻辑思维能力的专头脑风暴法所有产生者，都应该具有较高的联想思维能力，在进行“头脑风暴有时某个人所提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一最有价值的设想（可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。往往是前一个提设想的基础之上，经过“思维共振”的头脑风暴，迅速发展起来的，以及对两个或三、质疑头脑风暴本程序共分三个阶段1阶段：要求参加者对每一个提出的设想都要质疑，并进行全面评伦，评论的点是研究有碍设想实现的问题。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想，包括已提出的设想无法实现的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议2阶段：对每一组或其中每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行想一览表（白板表示出来在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使设想产生阶段也是放在主要地位予以考虑的（兰德案例外国的经济模CHAPTⅤ：兰德决策框没有任何CHAPTⅤ：兰德决策框没有任何事比做决策更艰难，因此也没任何事比它更珍贵——拿破仑法国皇帝、军事卓越的决策过主题：框架——情报——结论——回一、卓越决策过程的关键因素2、收集情3、下结觉或臆测等所做的判断不可能一直都会导致好的决策，甚至连完善的资料摆在他们前都不可能相当多的研究已显示，无论新手或专家，当他们依照系统化的规则办事时，将仅靠其直觉式判断更能得到较准确的判断4、人回馈中学中将产生的结果进行持续的追踪，有系统的防止以自我利益为中心解释的发生，并定能检讨从回馈中的得到的教训，运用到下次类似的决策上他们已收集足够的资料以跟踪从经难事中获得的教训？在过去的六个月里又学到些么？他们未来的工作是否该改弦易辙一个接一个的连续动作，在“情报收集”阶段所发现的资讯通常能鼓干你再走回头重行框架你的决策，一个复杂的问题可能需要做一系列的决策一个漂亮的高尔夫球挥杆或游泳的划水动作，不会比拙劣的动作更吃力，同样道理亦能应验的好的决策过程上第一兰德决策陷贸然投在收集资讯与下结论起步前，未事先花几分钟来考察你所面对问题的症结，或兰德训练告诉我们，经理们将更专注于框架和事后经验的检讨。把收集资料作授权他人处理，因为凭借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么资料与如何决策过程的四项主要部分几乎已耗掉一位好决策者的全部时间，但在一开始该就决策过程的本身做抉择——这些抉择可能会对整体努力有决定性的影响。这着手处理重大问题时，你应该花几分种（偶尔是几小时）思考你所面对的问题中较我如何会相信该采取这样的决策？初步估计，我应该花多少时间在每一个发展层面形面上决策的问题1、这个问题的症结或主要的困难是什么？它属决策过程中关键因素的哪一项2、大致来说，像这样的决策该如何的做？（例如单独或群体？直感式或用分析等等3、这个决策会大大的影响到其他的决策吗5、在过去，做这样一个决要花多少时间？做这个决策要多久？什么时候做？其限是限制的还是注意的架的选择上我有困难吗？情报收集将是最大的挑战吗？甚至在我已完成框架与情报后我还觉得理性地做决策有困难？从过去我曾有过的相关决策与经验中所获得的回8、在片时一个这样的问题上，我本身的技巧、偏差与限制是什么9、我是否需要引进其他的观点？其他观点中有哪一项会有所裨益10、一位我崇拜的，更有经验的决策者会如何处理这个问题（兰德案例）形面上决策如何改变了百事可决策框架的力主题：一个问题一个框能将世俗的决策单纯化与组织化的心智架构，我们称为框架，框架能维持我们架只能带给我们某问题的部分偏颇观点，通常人们是以实际会迫使他们做出错误择的方式来单纯化第二兰德决策陷框架的盲择的方式来单纯化第二兰德决策陷框架的盲针对错误的问题进行解决未经深思熟虑就为你的决策塑造出心智的架构，所以使你忽略了最佳的抉择，或看不见重要的目标一、了解框没有哪一种窗子能看到全景（除非无窗没有哪一种框架能考虑到所有的可能情况框架的强度非常大，足以影响最终解决方案的抉择，最佳的框架能凸显重要就长期来说，训练有素的决策方式不会化那些未经训练的方式吃力三、一个问题一个框架所谓赢的框架——也就是考虑问题的方式，它能集中注意在问题最重要的层面还能兼顾其他层面给予适当的注意，赢的框架能导向睿智的抉择为了了解你自身的框架，首先要思考——你对问题所定的范围——你用来界定成败的参考点——你用来评估比较用的标准决策所含的理念来自你的文化、职业、教育程度、与家庭背景。想一想这些理念参考点——决策者用以判定成功或失败的因素——能用来判定决策，同样也能来判定框架的范围，在决策框架上，参考点的使用要同画家在宣纸上选择的最佳焦点案例肯定说法的手术医疗结果与否定说法的医疗结果，不但能影响病人决策，同时能影响专业医生病人的决策五、标准与决如：预10万，实际9可说六、思考框（兰德案例1、框架盲点摧毁了美国汽车制造业的天才2、巴顿将军的军事化框架与詹姆士的行销战争赢的框主题：改变竞争框如何管理框架——达成框架的认知——审慎地挑选决策框架——当你发觉所用的框架不当时，明智地重选框架——使你自身的框架和你左右其他人的框架相匹配一、了解你自身的框做妥决策的关键在于：了解你自身的框架与他人沟通的关键，了解他们的框架第三决策陷缺乏框架的控对客户开放接纳四、了解何时该重新框四、了解何时该重新框1、了解目前的框架与其出处框架分析工作稿模式，问题或问题框架的主题（用简单几个字表达。对这个（（We（They）我会用什么标准来衡量成功与否我会用什么参考点来衡量成功与否框架所强调的是什么框架所最不在意的是什么框架所最不在意的是什么七、向你的框架挑1、向自己挑战：自问每一行动是否有意义和结果2、征求他们意见：我反对派角色而不是喜欢你的人征询3、反串你的敌手：牵涉竞争者的，模拟他们的观点和框架4、欢迎异见：不同风格的人吸入小组5、脑力激荡6、侧面思考：等电梯的人可以照镜子打发时间，不觉得长7、创新过程研究：比类比方式思考（瑞士军刀9、找出其他人是如何在做它，别人是否也如此10、密切注意改变中的世界：从整体角度密切注意你所属行业或国家框架的改变11、抱怨的客户：客户的抱怨是免费的资讯来源12、污染：哪种方式是制造产品最经济且12、污染：哪种方式是制造产品最经济且污染最少的方式13、谈判：非赢即输——双14、品质控制：由找寻可接受的品质转换为找寻持续不断的改善八、选择赢的决策框一个人在机构中的位置越高，他在框架问题上所花的时间会愈多。但他不能总2、运用在整个机构上的主要框架都适当得体3、错综复杂的决策都经各式不同的可替代性框架彻底评估过十、框架你的决策能将决策的框架管理妥善表示具有力量与智慧的源头2、找寻一个或一个以上可供选择的合理框架3、分析每一个框架在哪里适用，有什么偏颇或适用范围4、将问题与框架相匹配，也就是由可供选择的框架中挑出适合的CHAPTⅥ：兰德决策与情了解你所CHAPTⅥ：兰德决策与情了解你所不知的主题：知己知彼百战百第三号决策陷阱第四号决策陷阱一、不要听万事的较大的自信并不必然表示较大的准确性二、以过度自信当成策略性的武——歌三、常情推理：其需要与危误导的捷径将会带给人们错误的情报，能使整个决策过程出轨脱节。接下来我要讨论两个在资讯与情报收集上最具危险性的必路捷径。它们是1、对那些最现成可得的资讯付出太多注意1、对那些最现成可得的资讯付出太多注意正确做法1、设立一个决策框架2、尽量列出已有的资讯（情报审核基准点是常见的思考捷径，特别是当人们需要做估计时将用到它，会在情报收与做决策上制造附加问题六、一些基准点的实然后仍可满足原先的目标七、质的基准顾其他死盯着你，对手推出的实体产品上。到了你推出“我也相同”的产品时，其品设计可能早就过时了。相反，你的思考应集中在“质的基准点”——顾客的真实人们过度自信，依赖现成随牢笼可得的资讯为了掌握情报的收集，务必一开始问三个问题我们真正了解多少我们知识的基础真的有代表性吗我们的估计数字与判断稳当吗？或我们业已过度依赖轻易可得的基准数字了吗（兰德案例）可口可乐公司铤而走改善你的情报收集工主题：准确的情报是决策的关第二步：提供回馈与训练员精训练课程（提高员工的次级知识——估计已知部分的能力a.