岗位分析（基础篇）

岗位分析（基础篇）

伴随着“互联网+”和人工智能的崛起，人力资源管理在企业中

所起的作用也发生了重大变化。从“招人”走向“找人”，技能培

训走向领导力开发，组织设计上“平台+个人”成为未来组织的

常态，开始合伙时代，机器解放重复劳动，人员管理集中于

对高知型人才的管理……但不管组织如何变革，技术如何发

展，人依然是重要的资源之一，企业对人的管理（激励）是

有传承有创新的永恒主题。

岗位分析是现代人力资源管理体系建设中一项重要的基础性

工作，是人力资源管理与开发的基石，岗位分析的结果即职

务说明书，最核心的内容是岗位说明和任职资格描述，其目

的是为招聘、培训、绩效考核和薪酬确定提供依据。职位价

值评估的目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司

各职位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立

公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下基础。

有幸在企业快速发展、管理层重视基础工作建设之际，进行

岗位分析和职位价值评估的学习与实践，依学习感悟和工作

心得整理系列微信文章，本文是关于着手开展岗位分析工作

伊始的准备。

1、《岗位分析评价与职位说明书编写实务手册》孙宗虎、郭

蓉著

2、《工作分析----实用指南APracticalGuidetoJob

Analysis》埃里克.普里恩(ErichP.Prien)等著

目录

1、岗位分析的内容

2、岗位分析的常用术语

3、岗位分析的方法及优劣势

4、岗位分析的实施流程

5、岗位分析项目小组

6、岗位分析项目计划

岗位分析

任务背景：A集团母子公司规范岗位管理

岗位分析是从岗位出发，分析的是岗位，而不是岗位上的

人。岗位分析得到的基本信息是岗位描述（做什么、怎么

做、协同和相互关系、情境如组织和工作）和岗位工作要求

（即什么样的人适合该岗位）。岗位分析找出完成该岗位工

作任务所需的外部条件、协调关系等。

1、岗位分析的内容

岗位描述：岗位名称、岗位任务和工作内容、岗位权限、岗

位工作流程、一般工作时间的安排、岗位工作环境和工作关

系。

岗位工作要求：身体素质、知识技能和工作经验、教育和培

训、能力要求、个性特质分析。

2、岗位分析的常用术语

工作要素工作中不能再分解的最小动作单位

的为了达到某种目的而进行的一系列工作活动,有一个或多个工作要素组成

为完成某项工作而进行的一项或多项工作任务,由一定数量的工作任务组

成

职位/有位个体为完成一项或多项责任而在组织中所对应的位置

Position

职务Job一般称为工作，是一组主要职责相似或相同职位的总称

职系璇族有两个或两个以上有相似特点的工作组成

蝇在不同的组织中，从事相似活动的一系列职务，是一组职务的总和

职级工作内容、难易程度、责任大小、所需任职资格相似的职位

职等工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格

等条件充分相同的职级为同一职等

3、岗位分析的方法及优劣势

分析方法优势劣势

访谈法可以得到体力、脑力工作以及其他不易1、访谈对®对访谈的动机往往持怀疑态度，回答

观察到的多方面信息问题时有所保留

2、访谈人员容易从自身利益考虑而导致信息失真

问卷调查样本蜥、范围广，节约时间1、不易唤起被调查对象的兴趣

调查法2、除非问卷很长，否则就不蛔得足够详细的信

息

3、不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层

次的信息

观察法1、可以获得工作现场的第一手资料，1、百位分析人员需要具备较高的素质

结果比较客观、准确2、不适合对工作循环周期很长的工作与具备偶

2、用于外形特征明显的工作，如生产然、突发性的工作进行分析

线上工人的工作、会计员的工作等3、难以收集到与脑力劳动有关的信息

颊1、可直接描述工作中的具体活动，可1、归纳事例需耗费大量时间，易遗漏一些不显著

事件法提示工作的动态性的工作行为，难以把握整个工作实体

2、所研究的工作可观察可衡量2、访谈人员必须经过专业培训，对访谈人员的素

3、被采访人所提供的资料能够详细地质要求较高

反映某项具体工作任务的处理过

程，并告诉其他员工应该做什么，

不应该做什么，对提高其他员工的

工作绩效具有指导作用

工作如果记录详细，卤位分析人员会从中得工作日志内容的真实性有时很难保证

日志法到一些利用其它方法无法获得或者观

察不到的细节

百位分析同时考虑了员工和卤位两个变量因素，1、不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动

问卷法并将各种卤位所需要的基础技能和基2、使用范围有一定的限制

础行为以标准化的方式罗列出来，为人3、花费时间很长，成本很高，程序非常繁琐

力资源调查、薪酬标准制定等提供了依

据

管理卤位1、能区别对待组织内不同职能、不同受工作及工作技术的限制，灵活性差，耗时太长，

描述问卷层次的管理工作工作效率较低

法2、可以为不同组织、不同职能间的管

理工作的分析和比较提供依据

功能性而对工作内容描述彻底要求对每个卤位都做详细的分析，比较耗费精力和

位分析法时间，另外对员工必备条件的描述也不理想

4、岗位分析的实施流程

4.1前期准备工作

•确定岗位分析的必要性和目的

•宣传岗位分析的意义，取得高层领导的支持

•成立岗位分析小组

•培训小组成员及各部门负责人

•确定岗位分析、信息收集的方法及辅助工具等

•收集企业现有的与岗位分析有关的资料

4.2开展实施阶段

•分发调查问卷、工作日志等

•部分负责人在规定时间收集员工的问卷和日志

•小组成员和企业员工进行访谈并到工作现场观察记录

•小组成员从部分负责人处收回问卷和日志

4.3成稿阶段

•小组成员对收集的岗位信息进行核实

•小组成员与各部门负责人及员工进行沟通，确保信息的真实

性

•根据收集到的信息编制职务说明书初稿

•将职务说明书给相关人员审核，并结合审核意见修订职务说

明书

・将修订好的职务说明书存档

5、岗位分析项目小组

岗位分析是指对组织中各工作岗位进行分析并制定工作说明

书、岗位规范的一系列工作。岗位分析需要对组织结构、工

作流程等进行梳理，因此需要得到高层管理、中层管理者、

岗位任职者、任职者的同事/主管、岗位分析人员（HR）、客

户、供应商、咨询顾问（外部老师）等的支持与配合。

领导小组

1）根据公司发展的状况，倡导工作分析的必要性，发布相关

政策和指示；

2）解决岗位分析中发现的问题和冲突；

3）协调各部门之间的关系，以及岗位分析中人力、物力、时

间、工作计划的安排和实施；

4）岗位分析成果的验收；

5）对岗位分析人员的培训和指导；

6）内部专家与外部专家的选择与任命；

7）组织召开岗位分析的工作会议；

8）参与对职务说明书的审核。

高层管理者

1）任命或任职“岗位分析领导小组”组长和副组长（执行组

长）；

2）协调“岗位分析领导小组”与各部门、中高层管理者、HR、

任职者的关系；

3）动员全体员工配合“岗位分析领导小组”的工作；

4）作为“岗位分析领导小组”的一员，在岗位分析过程中提供

持续支持；

5）负责与工会或员工代表的沟通澄清和谈判，取得干系人主

体对岗位分析结果的认同。

各部门负责人

1）动员本部门员工配合岗位信息的调查工作，协助岗位分析

人员（HR）进行员工访谈；

2）负责本部门岗位的岗位分析问卷的填写与回收；

3）宣导岗位分析工作的目的，积极解决员工对岗位分析的疑

虑，包括岗位分析实施前的动员、实施中的答疑，核对与岗

位相关的信息，对岗位分析结果提出中肯的建议；

4）协同岗位分析人员编制本部门“职务说明书”，参与对“职务

说明书”的审核与建议。

岗位分析人员

1）岗位分析人员由HR和岗位领导小组指定的具有专业知识

与经验的人员担任；

2）根据岗位分析的目的和预期，开发信息收集方法，以最有

效的方法获得所需信息；

3）对直线管理人员、任职者进行岗位分析相关的知识与方法

的培训；

4）制定岗位分析的实施方案，并按照工作计划执行；

5）在岗位调查阶段，收集与分析数据和信息；

6）信息收集过程中的问题，及时与直线管理人员、岗位任职

者进行沟通确认；

7）编制“职务说明书”初稿，参与对“职务说明书”的审核。

外部顾问（专家职责）

1）协助