公司督导层管理实务篇

督导层管理实务一、督导的根底知识你是公司的一位部门经理，有一次你发现你的一位下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏，并且把这个游戏发给其他的同事。这时，你会怎么做？A装作不知道，让员工有一个发泄压力的途径B找到那位部属，向他了解这么做的原因，找出解决矛盾的方法C装作不知道，然后借故公布一个规定，禁止在公司的电脑上玩游戏在社会心理学中，把宽容理解为有权利责备处分，而不加以责备处分；有权利报复而不加以报复的一种道德品质。人都有犯错的时候，甚至有“一念之差〞，如果企业的管理者没有容人之量，就很难形成一个团结战斗的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。你是部门主管，你要去完成一项重要的工作。这项工作你一个人完成不了，还需要再挑3个人协助你。你可以从本部门挑选，如果你觉得本部门的人不适宜，也可以从别的部门挑选。现在你们部门有以下3名员工：小王，工作能力很强，也很有热情，但性格急躁，容易冲动；小李，工作很勤奋，做事很严谨，但工作能力平平；老刘，公司老员工，很有经验，工作踏实，但思维有点僵化。你可以从这3人中挑选1个，或2个，或3个，也可以一个也不挑。如果没有到达3个人，你可以从别的部门再挑选人员。这3个人中，你会挑选那几个呢？A挑选小王B挑选小李C挑选老刘D一个也不要对每件事都要求总分值，是很多下属做不到的。应当以次一级的目标要求部属，然后使之循序渐进。如果一个管理者，老是挑剔下属的毛病，就会极大的削弱他们的工作积极性，甚至会使他们产生反感，影响到部属的积极性、主动性和创造性。管理者不说让做，部属就不会在工作中主动做，因为这样可以少犯错。所以管理者要做到“严以律己、宽以待人〞。勿求全责备是一那么重要的管理之道。作为一个管理者必须要能想的开，看得远，从开展的角度去考虑，从大局考虑，对人对事不要求全责备。 管理与领导---什么是管理

管理就是管理者所从事的工作。管理是一个协调工作活动的过程以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。管理与领导---管理的功能

法国工业家亨利·法约尔提出管理者的五项职能：方案、组织、指挥、协调和控制。简化为：方案、组织、领导、控制。管理与领导---什么是领导

领导为一种影响一个群体实现目标的能力。并非所有的领导者都是管理者。一个群体的领导者可以通过正式任命的方式出现，也可以从群体中自发产生出来。管理与领导---管理者与领导者

它们并不完全一样。管理者是受到上级任命的岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权利。领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生的出来的，领导者可以用正式权利之外的活动老影响他人。从理论上讲，所有的管理者都应该是领导者；但未必所有的领导者同时是管理者，一个能过影响他人的领导者，并不意味着他同样也能方案、组织和控制。认识督导层---什么是督导

督导是对制造产品/或提供效劳的员工进行管理的人。认识督导层高层、中层从事规划、组织基层从事指挥、控制决策管理层〔总经理〕执行管理层〔经理〕现场督导管理层〔主管、领班〕

督导的地位

督导是处在管理者构成的最基层，同时他们又与被管理者即普通员工直接接触，介于管理者与非管理者之间。用简单的话说，处于“中介〞地位。

督导管理定义

督导管理定义指饭店里领班、主管等基层管理人员对饭店资源通过以监督、指导为主的一系列管理职能进行饭店现场的管理。认识督导层---督导的职责和义务督导的职责作为一名酒店业的督导，你就肩负管理者的责任，只有坚持管理方的立场，才能成功地履行这些责任。且你必须对高层管理、顾客及员工负责，这把你置于一种承上启下的地位。督导高级管理层员工顾客认识督导层---督导的职责负责安排日常工作。监督本班组效劳员的效劳工作，随时检查其效劳是否符合本饭店的效劳质量标准。随时地协助本班效劳员进行工作或是代班效劳。特别是在效劳顶峰的时候，或是效劳人员缺少的情况下，领班要亲自参加效劳工作，因此必须具有较高的效劳技能和效劳技巧。是本班效劳员的典范。认识督导层---督导的职责是效劳现场的组织者和指挥者。承上启下。对于你的员工而言，你代表着管理方、权力、指令、纪律、休假时间、提高收入及晋升。是饭店、上级与员工和具体工作之间的纽带。代表员工的需要和要求。

班组提供的效劳和员工代表着整个饭店。完成上级交办的工作。认识督导层---督导的职责和义务督导的义务对高层管理：使企业赢利。对顾客：满足顾客的愿望和需求。对员工：提供一个有效提高他们效劳的工作环境。认识督导层---管理工作与非管理工作的最大的差异管理人员是通过别人的努力来完成工作认识督导层---基层管理者容易遇到的问题

不知道摆脱员工的身份高高在上，处处以“领导〞自居督导层是企业的中流砥柱---督导层肩负重担

尽快完成角色的转换进快想一想你的主要目标是什么？你想取得什么样的成就？你可能会遇到一些什么困难？在着手新的工作时，先要和上级、昔日同事尽早建立工作关系，尽可能多的收集新的工作领域和员工的信息，做到心中有数。一句话，进入角色先理清思路。督导层是企业的中流砥柱---督导层肩负重担

以身作那么取信于下属职位变了，别忘了你当员工时大伙聚在一起的心声：“最看不起的是不廉洁的上司，最不信任的是处事不公的上司，最不服气的是光说不干的上司。〞公生明，廉生威A为下属做好典范B要公正正派C要以身作那么常言道：喊破嗓子，不如做出样子。督导层是企业的中流砥柱---督导层肩负重担

以尊重换得尊重想要得到下属的尊重是很自然的，然而，尊重是相互的。孟子说：君视臣如手足，那么臣视君如腹心；君视臣如犬马，那么臣视君如国人；君之视臣如草芥，那么臣视君如寇仇。要赢得下属发自内心的尊重，就必须首先尊重每一个下属。你对下属的尊重，就是对他们最好的奖赏。少用“我〞多用“我们〞以便更好的表达出一种合作的精神。切不可自高、自傲、自大，甚至动辄训人，让下属“敬而远之〞。只要你真诚的关爱下属，哪怕是一句善意的玩笑、一个赞许的目光、一声亲切的问候、一句简短的表扬，有时就能拉近彼此的距离，使下属感受到你的关心、重视和尊重，下属打心底对你尊重爱戴了，即使你工作方法、技巧稍差一些，下属也会宽容体谅。督导层是企业的中流砥柱---督导层肩负重担

做出成绩让下属诚服要让下属诚服，讲到底必须做出实实在在的成绩来。职位赋予的是权力，而不能赋予你能力。做下属的总希望自己能够跟着一个能力强、素质高的上司，大多数人都会以此为自豪。反之，员工们如果认为自己跟随的上司素质差、没水平，就会自感窝囊。为此，必须迅速提高自己适应本职工作的知识水平和工作技能，注重自身修养的提高，尽快赢得下属的真诚信服。督导层需要几分真功夫很多员工离开公司，不是因为公司的原因，而是管理者的原因。“前线指挥官〞应该具有怎样的能力、素质和修养呢？督导的管理技能

实际操作技能人际关系技能宏观管理技能高层管理者中层管理者一线督导督导的管理技能实际操作技能：指完成员工工作所需的技能。督导的管理技能人际关系技能从以下方面培养：对员工的态度敏锐的感觉自我意识督导的管理技能个人技能和素质1、必须能够管理自己。2、必须树立良好的自我形象。3、保持灵活性、创造性。4、要有非常旺盛的精力及在高压下工作的能力。认识督导层---管理原那么酒店是面向社会的效劳行业，要完成对客效劳工作，需要各个部门的密切合作，由各个岗位共同来完成。这就需要有统一的管理原那么来维护酒店的运作。

①对直接上司负责的原那么

每个员工只有一个上司，只对自己的直接上司负责。由直接上司来指挥安排、检查和督导属下的工作，形成一个一级管一级的垂直领导方式。每个员工只接受一个上司的指令，下级不越级反映，上级不越权指挥，各安职守，各尽其责。

②二线为一线部门效劳的原那么

一线部门处于对客的前沿，他们视客人的需求为己任，客人的需求就是命令。为了保证对客效劳机制的畅通，二线部门要树立大局意识、效劳意识，要保障一线部门的工作顺利进行。

认识督导层---管理原那么③授权的原那么

为了提高管理效率，调动下属的积极性，上司不要大事小事都揽在自己手上，要学会授权。要授权给那些有责任心、工作能力强的下属，要相信他们的能力。

④时间管理原那么

酒店的工作特点决定了任何一项效劳活动都是有时间要求的。一是对客效劳有时间标准，二是酒店内部的运行也要有时间规定。这就要求管理人员要牢固树立时间就是金钱的观念

认识督导层---管理原那么⑤沟通协调原那么

酒店的沟通协调十分重要，强调要加强上下级、部门间、部门内的有效沟通、主动沟通，保证沟通顺畅。

⑥目标原那么

目标是每个管理人员遵守的要求，对确立的目标每个管理者要认真完成。目标是一种追求，也是一种压力。你是公司的部门主管。有一天，你叫你的一位下属写份报告交给你的上司，由于时间紧迫，报告写完后你没有看就叫那位下属把报告直接交给了你的上司。而你的上司，看完报告后，怒气冲冲的进入你们办公室，无视你的存在，把这份报告仍到那位下属面前，指着他说：“你写的是什么报告？你还想不想干了？〞此时，你会怎么做？A站出来说：“是我让他写的，责任由我来负！〞B不打断上司，等上司走后，抚慰一下那位部属C为了表示不是你的责任，跟着上司一起职责你的下属

当你的下属遇到麻烦时，作为管理者，你有义务也有责任勇敢的站出来，做他的坚强后盾。管理者应该为部属撑腰，给部下一个宽松的工作环境。假设是不管不问，部下便会抱定：“多做多错，少做少错，不做不错的信条，那样，谁还会为你做事呢？当发生意外时，如果能够得到上司的庇护，无疑在他们心理上将获得莫大的抚慰。作为管理者，不应该落井下石，更不要抓“替罪羊〞，而应该勇敢的站出来，实事求是的为了下属辩护，主动分担责任，这样做，不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多群众的心。

督导的职能

控制

一、定义：督导人员对业务活动进行监督、检查、指导的过程。

控制二、分类：1、预先控制2、现场控制3、反响控制〔事后控制〕控制三、方法：1、建立标准2、检查监督3、纠正偏差控制四、内容：1、设施、设备、用品和材料2、礼貌标准3、清洁卫生4、效劳水平5、效劳态度6、管理水平7、平安8、环境9、员工素质沟通一、定义：信息、思想、建议的传递和交换的过程和感情。

沟通二、分类1、口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介2、个人沟通组织沟通沟通三、方法1、建立一种相互信任和尊重的气氛。2、清楚、明确地发出你的信息。3、择最正确时机发出你的信息，并确保接收者在用心地听4、信息发给恰当的人，5、选择发送你信息的最正确方式。6、核实一下你的信息是否得到理解、接受和执行。7、倾听、倾听、再倾听。8、沟通时尽量做到客观。9、防止使用俚语称呼，10、在发怒的时候不要与人沟通。先冷静下来。沟通四、作用1、使酒店政令畅通，每个员工能及时了解酒店的各项政策。2、管理更公开、公平、公正和民主化。3、能改善群体间的人际关系，4、能改善员工的态度和行为。沟通五、常见的沟通障碍1、语言障碍2、过滤的障碍3、心理的障碍4、时间压力的障碍5、信息过多的障碍6、组织机构与地位的障碍沟通六、与上中下级的沟通技巧1、与上级的沟通〔1〕向上司汇报情况要具有真实性，同时注意不要替上司作决定。〔2〕沟通前应有所准备，尽可能了解上司与你交谈的内容。〔3〕汇报工作要有条理。〔4〕表达意见时应有明确的观点。〔5〕对于上司的要求，自己要量力而行，不可盲目和违心应承沟通2、与平级的沟通〔1〕首先要有协作意识，且这种协作是义务。〔2〕注意要尊重对方，不可用命令的口吻或强硬的态度要求对方。〔3〕协作不成功，要通过沟通，共同探讨原因，实事求是，不可随意推卸责任。沟通3、与下级沟通〔1〕要有礼貌，要以尊重对方的语气与属下谈话。〔2〕在组织过程中应有方案性地布置工作。〔3〕对常规性、重复性的工作只作简单下达和布置，对临时交办的事应明确具体并强调主要内容。〔4〕在指导是时要让其知其然知其所以然。〔5〕要使用对方易接受的字眼和词汇。〔6〕要善于倾听和愿意倾听员工的意见。协调一、定义：对饭店中有关部门、环节、岗位之间，在人力、物力、财力、时间、空间、工作安排以及人际关系上调整，对饭店工作目标和方案进行调整，对饭店、宾客之间关系进行调整。协调二、作用：1、提高效劳质量。2、改善饭店与宾客之间的关系。3、充分利用酒店的各项资源。4、利于保证方案的健康执行和目标的可靠实现。协调三、

内容：1、人力协调2、物质协调3、目标和任务的调整

4、人际关系协调

5、宾客关系协调评估一、

定义：对属下员工的表现及其工作质量和完成任务情况作综合的评价过程。评估二、作用：1、为酒店的人力资源管理提供依据。2、为饭店改善经营管理提供依据。3、为饭店制定培训方案提供依据。评估三、内容1、对人〔员工根本素质〕的评估：〔1〕外在——仪容仪表、礼貌礼仪〔2〕内在——思想态度素质业务知识心理特征2、对事〔工作内容〕的评估：〔1〕员工完成工作指标情况〔2〕集体完成任务的情况评估四、易犯的错误1、表格本身出现主观判断2、光环效应3、对员工的好恶情绪4、将员工之间作比较5、对评估工作的好恶情绪影响评估6、督导担忧评估带来的后果影响评估的结果7、拖延8、为获得某种评估结果会带来的效果而成心做出的评估。9、个人要求不一。评估五、方法：1、评估工作表现而不是员工本人。2、要客观，防止主观性的说法。3、用具体的例子来证明你的评估结果。。4、责怪员工前先仔细检查一下自己。5、进行工作表现评估时要考虑到公正和一致性。6、从与该员工有工作关系的人那里获取信息。7、把要与员工讨论的如何改进工作的想法记录下来。培训

一、功能1、培养人才2、提高效率，保证质量3、改变员工的态度和行为，提升员工自身素质4、确认员工职业开展通道，促进自我价值的实现培训

二、原那么1、战略性原那么2、长期性原那么3、按需培训原那么4、实践培训原那么5、多样性原那么6、企业与员工共同开展原那么7、反响与强化培训效果原那么8、注重投入提高效益原那么培训三、流程1、需求确认2、制定培训方案3、教学设计4、实施培训5、培训考核6、培训反响鼓励一、定义：加强人的主观能动和行为的一种刺激，正面强化为主，负面强化为辅。

鼓励二、作用：鼓励与员工的满足感以及确保员工在工作中不断超越自我是密不可分的。因为员工的满足感与对工作的胜任是确保效劳质量的关键性因素。鼓励是确保员工持续不断地以最高水准履行职责的关键。鼓励三、原那么：内容理论过程理论鼓励

1、需求层次理论——内容理论

自我实现尊重爱平安生理鼓励2、双因素理论——内容理论保健因素：与工作不满意相关联的因素。〔工作环境或工作关系〕鼓励因素：与工作满意相关的因素。〔工作本身和工作内容〕鼓励3、期望原那么——过程理论努力→绩效期望绩效→报酬期望效价公式表达：鼓励力=效价×期望值相应的努力不错的绩效期望的报酬鼓励4、公平理论——过程理论鼓励公平理论为管理人员也提供整体建议：〔1〕管理人员了解员工的公平意识是很重要。〔2〕对涉及到各方人员都应该感到所付给他们的报酬是合理的。〔3〕企业假设具有明确规定的目标，明确规定的绩效标准和有效的绩效评定制度，将会减少不公平意识带来的麻烦。鼓励四、方式：1、目标鼓励2、典范鼓励3、奖罚鼓励4、角色鼓励〔责任鼓励〕5、竞争鼓励〔荣誉鼓励〕6、情感谢励鼓励五、本卷须知1、要有广泛性2、精神奖励重于物质奖励。3、充分利用自身的条件，尽量不用现金奖励4、要注意公平、公开、公正。5、提倡集体之间的竞争，不鼓励个体之间的竞争6、批评和表扬都要把握分寸督导运用督导的意识要求一、

形象至上二、

公众中心三、

信息沟通四、

协调均衡五、

全员公关六、整体效益

督导的根本管理方法一、表单管理1、定义：通过各种表格、单据等传递信息，衔接各部门、各环节工作和收集资料，并以此进行检查监督的管理方法。2、优点：有案可查，信息确凿，不易遗忘，不易扯皮。它是督导管理中借以检查和监督的重要依据。表单管理是督导管理中必不可用的有效方法。督导的根本管理方法二、定量管理1、定义：通过对某些方面规定其数量标准来要求执行，并以此检查监督的一种管理方法。2、优点：要到达科学管理水平，在许多方面尽可能量化管理。这样员工才对要求清楚明确。数量标准是督导管理中指导、检查工作质量的一个重要依据。督导的根本管理方法三、走动管理1、定义：管理人员深入第一线，亲临现场，走动巡视，观察和发现问题并争取当场解决问题的一种管理方法。2、优点：督导管理人员时刻走动于现场，密切注视，随时检查，动手示范，亲自指导。其还弥补表单管理中只有数字文字、不见实际状况的缺乏。因而两者可结合使用。督导的根本管理方法四、制度管理1、定义：通过规章制度、运行程序、操作规程、效劳标准等强制性规定，要求员工执行，并以此检查监督的一种管理方法。2、本卷须知：〔1〕制定的制度要配套，切实可行，否那么将无法执行而流于形式。〔2〕执行制度要严肃公正，不能执行一段时间后又放松或放弃，不能要求一局部执行而对另一些人迁就。〔3〕检查制度执行结果后要奖罚清楚，给予兑现。督导的根本管理方法五、感情管理1、定义：通过“感情投资〞来改善员工之间的关系，融洽与员工的感情，以此改善管理的一种方法。2、优点：制度管理是“硬〞方法，感情管理为“软〞方法，两者相辅相成，结合使用，是督导管理取得满意效果的有效途径。督导的根本管理方法六、参与管理1、定义：让属下员工参与讨论管理问题，吸收属下员工好的意见和建议，以形成管理决策、方案和措施的一种方法。2、优点：让员工感到上司对其重视和厚爱，既能让员工树立主人翁精神，又能激发其对工作的热情，调动其主动性和创造性。吸收员工意见所形成的决定，易被员工所接受，顺利贯彻。同时，此方式产生的决定方案集思广益，科学性和可行性较好。督导的根本管理方法七、体验管理1、定义：管理者以被管理者或消费者角色去体验工作和生活，总结经验和获得体会，并用以改进工作的一种方法。2、优点：可以掌握到第一手资料，真实可靠；通过自己亲身体验，体会深刻；有利于改进工作能实事求是，解决问题快。督导的技巧

一、调整自己的状态，发挥主观能动性二、谋定而后动，三思而后行三、标准的不明确性的建议和修改四、寻找时机树立典范五、权力借用六、沟通督导层需要几分真功夫---督导层面对的问题比较复杂权力不大、职位一般，手下就那么几个人，却是对上负责对下发挥作用的关键岗位，必须处理好以下几种关系：1、管理者和被管理者的关系一要当好上司的执行官。对待上司安排的工作不能有丝毫松懈，即使在条件有所欠缺的情况下，也要创造条件，力争把事情做到最好。二是要做好部门的先行官。讲究领导艺术，调发开工的积极性、主动性，把部属带好。督导层需要几分真功夫---督导层面对的问题比较复杂

2、分内工作和额外工作的关系只要是集体的事，没有分内和分外之分，上司把分外的工作交由你去办，说明上司十分信任你，肯定你的工作能力。督导层需要几分真功夫---督导层面对的问题比较复杂2、分内工作和额外工作的关系只要是集体的事，没有分内和分外之分，上司把分外的工作交由你去办，说明上司十分信任你，肯定你的工作能力。督导层需要几分真功夫---督导层面对的问题比较复杂3、批评与鼓励的关系有效的与下属沟通，正确处理批评与鼓励的关系，批评不能在部属出了大的纰漏的情况下才去发火，那时为时已晚，要对每个部属的情况了如指掌，善于发现部属的缺乏，做到及早预防。督导层需要几分真功夫---督导层面对的问题比较复杂4、付出与回报的关系责任是第一位的，回报是第二位的；有了责任、有了重担、有了困难，要挺身而出，有了失误不能推诿他人。集体荣誉最重要。否那么，就很难把自己部门的人员拢在一块，形成合力。督导层需要几分真功夫---督导层面对的问题比较复杂

5、成效和成长的关系。只有爱惜你的部属，重用培养你的部属，才能使员工向你靠拢。虽然没有人事权，但有介绍权、参谋权、推荐权，这样才能形成你追我赶、争相进步的风气。督导层需要几分真功夫---督导层需要具备的素质和技能必备的素质

1、独到的分析能力分析能力强能够赢得员工的尊敬，使下属产生相应的依赖感，在员工中充分树立自己的威信。其次要通过有效的提问，在员工中获取更多的信息，使自己的分析能力得到充分的发挥。督导层需要几分真功夫---督导层需要具备的素质和技能必备的素质

2、有效的管理能力可以从以下三方面说明管理能力：A管理手段B相互配合C人力资源问题督导层需要几分真功夫---督导层需要具备的素质和技能必备的素质

3、较强的沟通能力世界最大的电器公司GE总裁，主持人问：认为管理者最重要的能力是什么？他答复就一个词：communication，即沟通！他工作中40%的时间是用来和下属沟通的，可见沟通的重要性。沟通就是一个达成共同协议的过程，沟通是从尊重开始的，如果希望别人怎么对待你，你就要先学会如何对待别人。督导层需要几分真功夫---督导层需要具备的素质和技能必备的素质

4、独立果断的处事能力但独立并不代表或不要部属的合作。5、适应形势的学习能力督导层需要几分真功夫---督导层需要具备的素质和技能必备的技能1、自我定位比较准确必须扮演三种角色：下属、同事和上司下属：职权的根底是上司的任命和委托，对上司负责。同事：把同事作为内部客户。上司：应是管理者、领导者、教练督导层需要几分真功夫---督导层需要具备的素质和技能必备的技能2、具备恰当的时间管理技巧3、能够围绕中心进行目标管理设定一个好的目标，涉及到一个非常重要的“SMART原那么〞。S是明确的、具体的；M是可衡量的；A是可接受的；R是现实可行的；T是有时间限定的。4、能够有效的鼓励部属督导层需要几分真功夫---督导层需要具备的素质和技能必备的技能5、有相当的领导才能所谓领导，只有具有影响力，让别人心悦诚服的追随你，才是真正的领导。一般来说，领导有四种不同的风格，支持型：低指挥、高支持教练型：高指挥、高支持授权型：低指挥、低支持指挥型：高指挥、低支持督导层需要几分真功夫---督导层需要具备的素质和技能必备的技能6、能做一位好“教练〞7、知道如何适当授权授权时遵循四个原那么：权责对等、授权不受责、循序渐进和建立约定督导层需要几分真功夫---督导层需要具备的素质和技能必备的技能6、能做一位好“教练〞7、知道如何适当授权授权时遵循四个原那么：权责对等、授权不受责、循序渐进和建立约定督导层需要几分真功夫---督导层需要具备的素质和技能必备的技能8、能够领导团队良好开展一个好的团队必须具备以下特征：具有明确的共同目标、价值观和行为标准资源共享不同的角色有良好的沟通成员有强烈的归属感得到上级的有效授权一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。如何端正自己的角色

督导层身处夹层如何端正自己的角色---容易出现的角色错位

一、作为上司下属的角色认知错位一些督导层常把自己看作是“民意代表〞，显然，这是一种错误的角色定位。1、你代表不了下属的利益。2、取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表〞。想通过代表下属利益的方式取得拥戴和支持是行不通的，当然，正当的必要的下属利益还是得维护的，你必须通过别的方式取得拥戴和追随。3、应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。例：打卡制度制度的执行。

如何端正自己的角色---容易出现的角色错位

二、作为平级同事的角色认知错位有的管理人员本位主义严重，只想本部门的事，关心本部门的利益，从不站在一个企业整体的角度考虑。认为别人做什么都是应当的，不会有感谢的话和感觉。

如何端正自己的角色---容易出现的角色错位

三、作为下属上司的角色认知错位1、把自己当效劳员。忘了自己的最大职责是率领团队的人去完成工作，而不是只要自己做好或身先士卒就可以了。2、把自己当“官〞。如何端正自己的角色---如何正确定位

一、作为上司下属的角色定位督导层是因为中层领导分身乏术而出现的。由于设置了不同职责的督导层，督导层需要在上司的授权范围内来管理自己的班组，在分工的根底上共同协作，提高组织的效能和生产力。如何端正自己的角色---如何正确定位

二、作为平级同事的角色定位应树立以下理念：1、其他管理者与我是客户关系，他是客户，我是效劳者。2、同事是我的衣食父母。如何端正自己的角色---如何正确定位

三、作为下属上司的角色正确定位在下属面前，管理者有四大角色：管理者、领导者、教练、创新者和绩效伙伴。管理者：首要任务是通过方案、组织、领导、控制等职能指导部属去工作，去工作的更好。领导：发挥影响力，把部属凝聚成一支有战斗力的团队，同时，鼓励部属、知道部属、选择最有效的沟通，帮助部属提升能力。教练：如果想要部属有很高的工作绩效，就必须成为教练，不断在工作中训练部属，而不是只知道用他们。创新者：必须站在创新的前列，才能开展团队。绩效伙伴：你与部属是绩效共同体，你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你。应是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。如何端正自己的角色---如何用好手中的权利

权力是一种力量、一种靠权威而享有的影响他人的力量。上任伊始，最好是努力做一个合格的、被大家喜欢的领导者。管理追求的是组织的有效性，而组织的有效性那么要求组织必须具有凝聚力、团结并积极向上。领导者从根本上讲是因为其具有一定的影响力，与被管理者保持了一种追随关系，这种关系的存在，有效保证了组织的凝聚力和团结精神。如何端正自己的角色---如何用好手中的权利

获得员工的追随也不是那么容易的，需要三个方面的努力：1、要求管理者具有强有力的管理能力和非凡的人格魅力。2、要求管理者坚持公正、公平、公开的管理道德。3、要在正式组织中营造一个正式的领导力沟通团体，以确保组织的团队精神。如何端正自己的角色---授权是一门艺术

一、合理授权原那么如何端正自己的角色---授权是一门艺术

二、逐级授权原那么高级主管只能将自己享有的决策权授给中层主管，而不能把高级主管所享有的权利授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己下属的合法权利，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾和隔膜。〔放书一例〕如何端正自己的角色---授权是一门艺术

三、权责明确的原那么宜采用授权留责的形式，出现任何责任后果，管理者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。在决策面前，管理者要多承担责任，坚持推功揽过的原那么，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好的树立领导者的崇高权威。如何端正自己的角色---授权是一门艺术

四、适度授权原那么如何端正自己的角色---授权是一门艺术

五、可控授权的原那么1、以确保最终目标为目的2、小权分散、大全集中3、掌握有效的控制方法对下属所授的任务不是突然的，而是一个循序渐进的过程，是一点一点的“加担子〞。4、因事择人，视能授权5、重大权力不要轻易授予6、关心、支持下属，及时给予指导7、不越级授权，不授权外之权8、权责同授，交待明确如何端正自己的角色---授权要遵循个性化

任正非一、授权的根本要点1、用人的实质就是赋予责任A要让部属认为有意义B必须确保部属能胜任C保证部属自我决策的空间D给部属表现的空间如何端正自己的角色---授权要遵循个性化

2、授权必须选好对象授权时，要挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和获得权力动机的人。3、授权不能无视部属的专业技能4、授权要因人而异如何确定适宜的领导风格

---领导风格就像戏剧中脸谱

三种领导风格专制型风格：权力集中领导者个人民主型风格：群体参与决策过程放任型风格：每位员工自行其事如何确定适宜的领导风格

---领导风格因人而异

一、专制型领导专制型领导是一种控制性的人。专制型领导者获得成功是因为他们以自己对目标的判断力使组织具有生命力。优点是：能使组织成员的行为标准化、具有整体性和可控性。缺点是：专制极易导致决策失误，员工没有自主权，对组织开展不关心，极易引发不满。如何确定适宜的领导风格

---领导风格因人而异

二、民主型领导民主型领导会鼓励员工参与管理的过程，会征求员工的观点、思想和解决方法。管理和被管理者相互信任，通常被称为参与管理。优点是：领导风格更为合理和人性化，降低了决策风险，团队成员感到自己受到了尊重，员工对工作和软对更为关心。缺点是：决策时间过长，效率低。如何确定适宜的领导风格

---领导风格因人而异

三、放任型领导这种类型的领导者设定目标，然后让个人或工作团队决定如何实现目标。适合于那些要求雇员创造性的环境。优点是：给员工最大限度的决策和行动自由，有利于培养员工独立分析、判断和解决问题的能力。缺点是：团队的行动缺乏可控制性。通过实验研究，放任行领导风格下的工作能效最低；专制领导风格下，成员的消极态度和情绪明显增强；民主型领导风格的工作效率最高。如何确定适宜的领导风格---如何选择适宜自己的领导风格

没有绝对最好的，但是有绝对最适宜的。要根据任务需要培养领导风格选择何种领导风格，或者把自己培养成哪种风格的领导，是需要根据实际工作来确定的。如何确定适宜的领导风格---如何选择适宜自己的领导风格

养成良好的领导风格是当好一名主管的必备素质。哪一种最直接有效，应视人及具体情况而定。良好的领导风格也不是一成不变的，而是根据具体情况，运用最能发挥作用的领导方式。有些民主型领导风格主管，有时也会专制的下命令，要求部属不折不扣的按时按质完成和执行。表扬和批评、鼓励和训斥、奖赏和惩罚是一名优秀主管手上的“双刃剑〞，恩威并施，运用得当，分寸适度，那么进退自如。有效的沟通---理解管理沟通

对于管理者来说，有效的沟通不容无视。管理者所做的每件事都包含着沟通。注意，不是一些事情，而是每一件事。低效的沟通技巧只会使管理者陷入无穷的问题和困惑中。有效的沟通---什么是沟通

沟通是指意义的传递和理解。有效的沟通---沟通的功能

控制、鼓励、情绪表达和信息有效的沟通---沟通模型

信息源---编码---通道---解码---接受者有效的沟通---非语言沟通的重要性

1、体态语言攻击、恐惧、腼腆、傲慢、愉快、愤怒2、语调你这是什么意思有效的沟通---有效沟通的障碍

过滤：比方，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就在过滤信息。选择性知觉：在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景和个人特点有选择的去看和去听信息。情绪语言有效的沟通---克服有效沟通的障碍

1、运用反响2、简化语言3、积极倾听4、注意非语言提示有效的沟通---有效的倾听

倾听：是弄懂所需听到的内容的意义，他要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。一般人的正常语速是125—200字，倾听者平均每分钟可以接收400字以上信息，这就使得倾听的时候留给大脑很多空余时间，使其有时机神游四方。1、使用目光接触2、展现赞许性的点头和恰当的面部表情3、防止分心的动作或手势4、提问5、复述6、防止中间打断说话者7、使听者与说者的角色顺利转换有效的沟通---有效的员工沟通

1、首席执行官必须成认沟通的重要性2、管理者言行一致3、保证双向沟通4、重视面对面的沟通有效的沟通---有效的员工沟通

5、共同承担沟通的责任每一位管理者都有责任确保员工充分理解信息，确保信息沿着组织层级向下传递。人们都希望从上级那里，而不是从同事或小道消息那里了解到信息。这样做可以最大限度的减少模棱两可的信息。6、处理坏消息拥有有效沟通的组织并不害怕坏消息。在组织中应该创设这样的气氛，坦率报告坏消息。有效的沟通---有效的员工沟通

7、根据听众调整信息在组织中不同的人对信息的要求不同。对基层主管说非常重要的东西并不一定对中层管理者同样重要。8、把沟通视为一个持续的过程9、在沟通中明确指出：谁、什么、何时、何地、为什么、怎么做有效的沟通

练习如何与上级处好关系---如何与上级领导交往

一、更好的与上级交流沟通1、随时让上级了解情况，特别是在事情刚露出台面的时候。2、切忌越级上报。3、切忌报喜不报忧。发现问题苗头，就应该火速报告。4、提出自己的观点、建议或意见时，要简明扼要，不要场边大论、不着边际。5、提出问题的时候同时要拿出自己的解决方案，不要只日问题而不管问题如何解决。如何与上级处好关系---如何与上级领导交往

6、与上级意见相左时，应遵循下级服从上级的原那么。先认同上级的观点，在寻找时机表达自己的不同意见，诚恳的请教上级，到达上下级观念一致。7、与领导意见相同时，切忌争功或邀功请赏。8、如果你对自己的建议有相当的把握，不妨拿出自信，否那么应虚心请教。如何与上级处好关系---如何与上级领导交往

二、对上级必须要忠诚上级一般习惯把下属当成自己的人，期望部属忠诚的跟随他、拥戴他、听他指挥。部属不与自己一条心，背叛自己、脚踩两只船等，是上级最为所忌的事。如何与上级处好关系---如何与上级领导交往

三、与上司相处的原那么1、了解上司的习惯了解上司的处事作风。2、不要随便背叛和攻击上司3、不要替上司领功、跟上司“抢镜〞。4、不说无意识的话。5、勇于成认错误。6、摆脱漩涡。如有同事拉拢你为加薪、升职等事而威胁上司作出承诺，必须摆脱，不要轻易被人利用当枪使。如何与上级处好关系---如何与上级领导交往

四、必须老实和适当的顺从通过欺骗上级而暂时得到好感和荣誉是不能持久的维持下去的，但凡尊重上级，服从上级的人，即便最初上级对他一点好感也没有，也会逐渐改变印象。如何与上级处好关系---如何让上级更依赖你

一、让上级赏识的行为准那么1、在上级面前不计较个人得失。即使有些成绩，也要把功绩让给上级。不要对外公开宣扬你向上级让出的功绩，否那么你的善意将化为乌有。2、对待上级的责备要主动接受。这样，上级事后也会觉得不该这样对待你，从而觉得你有度量。3、经常向上级请示。4、要正确对待上级对你的否决。5、经常向上级提出好的建议，能站在上级的立场考虑问题。如何与上级处好关系---如何让上级更依赖你

一、让上级赏识的行为准那么1