某供电公司业务流程优化设计项目概念流程设计报告

苏州供电公司

业务流程优化设计工程概念流程设计报告天马行空官方博客：://；；QQ群：175569632概念性设计阶段目标第一阶段诊断分析明确了苏州供电公司与最正确业务实践的差距，以及实现“世界一流电力公司〞目标面临的机遇和挑战。第二阶段是基于这些差距分析和改进时机设计苏州供电公司未来的概念性流程。概念设计流程是高层次的管理流程，是对组织未来状况的初步设计,阐述了每个管理流程中各个业务部门承担的任务和职责。得到验证的业务架构和概念性流程是未来详细设计阶段的关键。第三阶段工程小组将根据概念设计成果进行详细的业务流程设计确定未来的组织中各部门详细的职能和职责。第三阶段将根据本阶段确定的公司级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门的绩效考核指标。

页码引言 3概念业务流程设计 13客户关系管理工程与运营管理财务管理人力资源管理物资管理目录

引言概念设计的说明概念设计在工程的范围根底上,尽可能覆盖重要的业务领域。业务架构的设计与概念流程设计是密切相关的。概念设计中涉及信息系统支持的范围是否能完全得到软件功能的支持还需要未来详细设计中进一步确认。在本工程的第三阶段，我们将选择概念设计中不需要调整组织结构和系统支持的改进时机作为工程的速赢时机，立即加以实施，获得工程短期收益。在第一阶段报告中，我们也指出了一系列苏州供电公司需要考虑的非工程范围的主要时机领域。借鉴最正确业务实践，提出适应苏州供电公司未来开展需求的

业务能力模型9.财务管理10.人力资源11.信息技术4.市场和销售3.客户关怀2.服务提交8.生产管理7.运行管理6.资产管理5.物资管理故障工单完工信息设备技术评估设备状态信息资产退役信息资产管理规划项目物资需求（包括年度和单体）运营维护物资需求（包括年度和单体）市场分析信息设备信息设备运行信息资产管理规划设备竣工信息服务需求服务结果表计及相关物资需求（包括年度和单体）技术标准规范1.战略管理预算需求技能提高培训需求人员需求人员调配战略指导决策支持执行反馈控制监督审计信息预算结果收款付款财务分析工作绩效绩效考核信息支持信息收集11.1IT规划业务能力一览9.财务管理10.人力资源4.市场及销售3.客户关心2.效劳提交5.物资管理1.战略管理5.1采购管理5.2供给商管理5.3仓储9.1预算

管理9.2核算

管理9.3资金

管理9.4内部

审计10.3员工

开展管理10.1人力

资源规划10.5绩效

管理10.4培训

管理10.2员工招聘与调配10.6薪酬

管理11.5IT资源管理11.3设计开发实施11.2IT效劳战略管理2.2帐单管理2.4工作单管理2.1表管理2.3应收帐款管理3.2客户关系管理3.1客户接触管理3.3效劳需求管理4.2销售4.1市场4.3数据收集及分析10.7人力资源信息档案管理8.生产管理7.运行管理6.资产管理6.1资产水平评估分析6.2资产

规划6.3资产

建设6.4资产

维护管理7.1运行

策略7.2运行

方案7.3运行

工作实施7.4管理

网络收入8.1负荷

预测8.2购电

管理7.5管理网络业务6.5资产变更管理7.6管理网络信息7.7第三方效劳提供基于业务能力模型的总体考虑，进一步开展概念流程设计、组织架构以及信息系统设计9.财务管理10.人力资源11.信息技术4.市场和销售3.客户关怀2.服务提交8.生产管理7.运行管理6.资产管理5.物资管理故障工单完工信息设备技术评估设备状态信息资产退役信息资产管理规划项目物资需求（包括年度和单体）运营维护物资需求（包括年度和单体）市场分析信息设备信息设备运行信息资产管理规划设备竣工信息服务需求服务结果表计及相关物资需求（包括年度和单体）技术标准规范1.战略管理预算需求技能提高培训需求人员需求人员调配战略指导决策支持执行反馈控制监督审计信息预算结果收款付款财务分析工作绩效绩效考核信息支持信息收集流程关系图总图流程图的标识说明概念设计流程图编制要求流程手工操作：该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。流程系统操作：该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。注：黑色框代表原有操作；红色框代表新设计的操作。客户关系管理流程

概念性设计结合最正确业务实践差距分析结果，

客户关系管理概念流程设计改进要点客户效劳企业各项工作的开展以客户为中心的共识为根底，而非以房产为中心通过标准化的流程使各效劳中心和营业厅或者网络协同为客户提供一致的效劳体验根据效劳中心受话容量而非地域进行转接，由此平均各效劳中心的工作量多渠道跨流程收集客户资料，更新客户特征档案，并据此相应提供个性化效劳表管理根据区域进行抄表时间和路线的方案安排，而非根据客户类型自动对所有客户的抄表读数进行核对在抄表读数核对发现读数错误时，可进行读数预估并计算相应电费帐单管理尽早计算并生成帐单，从而电费回收工作也会尽早开始公告和市场信息能够显示在帐单上，通过邮寄或电子邮件的形式递交给客户结合最正确业务实践差距分析结果，

客户关系管理概念流程设计改进要点(续)应收帐款管理进行信用记录收集和信用分数的计算工作，并运用于市场活动的执行，效劳优先级的划分和催收工作中通过自动激发电费催缴通知书而非派专人进行上门催收的方式，以最少本钱实现债务回收金额的最大化工作需求管理根据工作的紧急程度和客户类型〔定义在客户特征档案中〕进行效劳优先级别的划分进行工作方案、客户预约时间和工作时间安排的集成整合，从而为客户提供确定的工作时间市场基于来自于企业内各部门各渠道的客户信息，创立一个智能的数据库，并运用于市场活动中从各信息源收集的客户信息被存入数据库中进行整合和标准，之后不光用于配合市场分析，同样应为各业务部门或流程涉及的第三方共享通过系统地分析和分类，识别正确的目标客户群体，来最大化市场活动绩效市场活动所涉及的各部门应对市场策略等达成统一的共识专门用语及其描述

专门用语描述

客户迁入以客户（用电主体）为导向，在相应营销业务（如新装、迁址、变更户名等）中，对于客户信息的管理及客户服务工作。帐单递交结算与帐务组完成帐单核对后，通过邮寄、人工派发等方法将书面帐单或通过电子邮箱将电子帐单传递至客户处。服务水平协议相互关联的各项工作在执行和任务移交时，相关联各方（包括客户，客户服务中心、公司内部部门、外包工作第三方等）均认可和遵守的对相应工作内容、工作质量、工作实效性、工作流程等内容的协议。信用分数客户在供电公司信用档案记录中的分数，是确定客户信用情况的主要依据，随着客户一些与电有关的行为（如：缴费时间、窃电、被催收等）的发生而变化，分值越低代表客户的信用度越高；信用分数反映的是一段时期的客户信用情况，因此该分数应随时间推移而被相应增减，以确切反映客户当前信用状况。灵活的付款方案在客户缴费截止日前，客户无法准时、足额缴纳，在客户提出要求的情况下，根据该客户的信用档案和费用金额，与客户协商制定一个新的付款方案(如：分期付款方案），以保证金额的足额回收，同时该方案的实施将影响客户的信用分数。专门用语及其描述

专门用语描述早付费折扣为提高资金的回收速度，对提前付费的客户在政策允许的前提下给予一定的优惠（如：电价优惠）。计划外工作需求客户引发的、无法预知、必须紧急处理的工作（比如突发故障、停电处理、重大安全隐患等）。计划内工作需求非紧急抢修工作任务，如业扩项目，计划停电，电表检查或者电表轮换等工作需求，此类工作可以在时间上实现进行安排。大客户基于客户细分，对电力营销工作有较大影响的客户，比如：电量贡献大、可靠性要求高、与供电公司业务关系密切等客户。监督与完成工作通过IT系统支持，对进入工作单的工作进行整体监督，并对其过程和结果进行评估。专门用语及其描述

专门用语描述预约时间具体工作团队的空闲时间段，即以（人×小时）为单位的可供预约的时间表。属性数据是用来表示与市场活动有关的一些标准（比如信用分数、客户类型和用电量历史等），此类指标被用来生成市场活动文档，从中有着某一相同属性的客户会被挑选出来作为目标群体。目标客户群体某一项具体市场活动所应定位的客户群体，该群体具备一定的共性，从而被从整个客户群中筛选出来做为该项活动的目标群体。目标群体的调整在具体市场活动的限制因素下（如预算经费、开始差距、活动计划等）对所初步选定的目标客户群体做进一步的调整，比如减少目标群体、分离或组合、不同定义的目标群体的交叉重叠等。工作流自动的机制激发后续工作举措或将信息/工作传递给下一个相应的团队以继续整个流程。电力企业能力模型—效劳提交管理2.效劳提交管理2.1表管理2.4工作单管理2.3应收帐款管理2.2帐单管理效劳提交管理设计整体思路效劳提交管理—流程关系图概念性流程

2.1.1抄表工作管理流程流程适用范围适用于苏州供电公司方案抄表路径、安排抄表工作，包括周期性和非周期性的抄表工作任务；适用于苏州供电公司进行抄表、将抄表读数上传以备预估〔读数缺失情况下〕和核对等工作。流程设计整体目标提高抄表工作方案的有效性；在安排抄表工作的同时注重进行各类具体任务的整合；通过有方案地引导客户自读降低抄表本钱；提高读数预估的准确性。流程前提假设最大化抄表工作安排的灵活性，客户抄表日期不应由某些因素决定，比方居民用户要在1号至15号当中完成抄表；建议基于本钱和效益的考虑，建立和催收工作相适应的机制；2.1.1抄表工作管理流程—

流程设计指导原那么2.1.1抄表工作管理流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

2.2.3帐单递交流程流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司为客户生成并递交帐单。流程设计整体目标根据客户细分与客户需求以适当方式递交帐单，改进客户效劳绩效。同时兼顾具体帐单递交方式和本钱的综合考虑；抄表当天完成抄表读数核对和帐单金额核对工作；抄表后一天已准备好帐单，并可递交给客户。流程前提假设系统中客户联系方法均为准确有效的。流程主要控制点帐单递交方式包括打印出的书面帐单、电子帐单、告知或互联网自助查询；2.2.3帐单递交流程—

流程设计指导原那么帐单递交给客户时应综合考虑客户类型、递交方式本钱和客户偏好，采取某种或几种不同方式；帐单打印和/或者帐单递交今后可以考虑通过外包方式进行，由此可以使公司从直接的帐单递交任务中脱离出来；如果需要内部打印帐单，那么应进行集中打印；帐单可以同时作为一种市场工具，比方效劳变更信息或客户用电量历史记录等信息都可以打印在帐单上；付款截止日期从帐单递交给客户当日开始计算；今后可考虑为客户当场递交帐单，这将有助于防止帐单邮寄过程中可能产生的问题；所递交的帐单应包含各类费用，比方电费、滞纳金、复电费和业扩费用等等。2.2.3帐单递交流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

2.3.1付款管理流程流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司管理客户付款事宜并与相应的后续工作流程相整合。流程设计整体目标为客户付款提供多重渠道，从而既能节约本钱又能方便客户，比方引入信用卡、银行等各种远程付费方式给客户；鼓励客户使用托收业务，从而能到达低本钱高回收绩效之目的，同时帐款回收具备可预测性；所有银行均使用电子托收流程。流程前提假设托收需求由系统在付款截止日期当天自动激发；客户具有一个固定的付款期限，该期限自帐单递交之日起开始计算。2.3.1付款管理流程—

流程设计指导原那么流程主要控制点在系统生成托收清单并通知银行进行托收的同时，将客户付费状态设为已付费。相对等银行返回托收信息后再更改客户付费状态的方法来说，前者更加高效，因为只有少数托收失败的客户才需要再次进行付费状态更改；银行在托收流程时间问题上需要遵照与苏州供电公司签订的效劳水平协议。在收到托收清单的第二个工作日执行托收流程；托收失败将直接影响客户信用记录；所有付费方式适用于各种费用的缴纳；收到付款应自动激发相应的工作流，比方接电或进行业扩工程；如果付款超过截止日期，即使还未触发催收流程，也应影响相应的客户信用记录；收集客户的付款方式、习惯等信息，作为客户综合信息的一局部，以便将来进行相关分析和市场活动。2.3.1付款管理流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

2.3.3信用记录维护流程流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司关于客户信用记录的管理工作。流程设计整体目标建立关于生成、维护客户信用记录的标准流程；将客户信用记录整合运用进催收工作及市场活动中；从长远开展来看，应将客户信用记录与外部信用机构进行整合维护。流程前提假设信用记录分数与客户而非房产〔用电点〕相关联；得到IT系统支持〔营销信息系统功能得到增强〕。流程主要控制点信用分数根据付款、催收、窃电等行为自动进行更新；尽量减少对信用分数的人为修改操作，以保证分数的系统性、真实性；某段时期的信用分数〔按一定的规那么〕到下一阶段后应进行相应增减；2.3.3信用记录维护流程—

流程设计指导原那么对于小客户，信用记录是决定采取何种催收措施的主要因素。而大客户那么需由大客户经理在考虑信用记录的根底上进行权衡。2.3.3信用记录维护流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

2.3.4催收管理流程流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司管理客户欠费的催收工作。流程设计整体目标以最小本钱最大化回收欠费金额；在欠费催收工作中应同时考虑客户效劳。作为客户效劳的一局部，将来应将欠费信息由房产转移至客户；催收流程中的相应职责应由抄表人员转移至营业部下属的电费催收班。流程前提假设催收流程不应单纯受100％的应收帐款回收目标驱动；同时应兼顾考虑回收本钱和客户效劳因素。流程主要控制点有多种不同的催收流程，一些较宽松另一些较严厉。流程与客户类型相匹配；具体某一流程内所采取的催收行为再根据客户信用记录、欠费金额及超期天数等因素确定；2.3.4催收管理流程—

流程设计指导原那么所采取的催收行为应考虑相应本钱；如两次催款通知以后再配以相应的人员上门催收；催收流程应由系统自动激发，其中应尽量减少人为发起因素；一旦发起催收流程应相应地对客户的信用记录进行更新，并且作为下次判断采取何种催收行为的输入因素；如果需要抄表人员承担局部催收工作，那么应将此类工作自动与日常抄表工作相整合，并安排进抄表路线中；催收流程与工作安排相整合，比方断电工作单将由系统自动生成并传递给工作分派人员；电费押金、早付费折扣和灵活的付款方案等均可以作为欠费催收流程的补充因素；客户效劳人员有能力针对客户需求采取相应措施，如将付款截止日期向后延迟或生成分期付款方案等。这些低本钱，于客户有益的措施能更好地促进帐款回收。2.3.4催收管理流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

2.4.1方案及分派工作流程流程适用范围 适用于苏州供电公司进行方案性工作具体时间安排和工作分派，包括装表、用电检查和停电/接电等。流程设计整体目标在提供高水准客户效劳的同时保证流程的高效性。流程前提假设任务方案和分派人员属于营业部电表运行班和催收班；工作分派人员掌握并可提供各种不同工作可供预约的空闲时间段；由业务本身产生的某些工作需求，如用电检查、表计的定期轮换和催收过程中停电等工作均自动传递给工作分派人员，并由其统筹安排。流程主要控制点工作分派人员根据工作方案安排预先决定可供预约的时间；2.4.1方案及分派工作流程—

流程设计指导原那么客户可以通过各种渠道〔打、本人到营业厅或通过互联网等方式〕了解并修改预约时间；工作任务安排应与业务部门能力相匹配，最正确实践建议业务部门反响能力在24小时之内；客户在预约前一天仍然可以更改其预约要求〔根据空闲时间表〕；实施具体工作任务的各部门、第三方应遵照效劳水平协议上的时间要求和工程质量要求完成工作；工作分派人员应监督并将工作进度和解决方案等信息及时反响给客户和内部工作需求。2.4.1方案及分派工作流程—

流程设计指导原那么〔续〕电力企业能力模型－客户关心管理3.客户关心管理3.1客户接触管理3.3效劳需求管理3.2客户管理标准化客户效劳流程，使企业能够跨地域多渠道地为客户提供一致的效劳体验。大客户经理根据大客户特别需求为其提供个性化、差异化效劳。数据库中客户信息的唯一性，意味着针对多房产客户的客户信息应和多处房产信息相关联。从而确保企业能够为客户提供有效的客户效劳，并促进应收帐款的管理。在苏州供电公司内部各业务部门，或公司和外部第三方之间存在双方均认可的效劳水平协议，协议中关于工作时间、质量及信息及时反响等方面的要求能够被严格遵守执行。客户经理为业扩工程的流程拥有者，作为内部客户主要负责监督整个工程过程，客户经理应予以一定的授权以有效协调相关事宜，确保整个流程的有效运转。效劳的优先级别以工作的紧急程度和客户类型〔定义在客户特征档案中〕为根底。客户关心管理设计整体思路客户关心管理—流程关系图概念性流程

3.1.1客户效劳流程3.1.1客户效劳流程—

流程设计指导原那么标准的流程在不同地域被各种渠道所使用；客户效劳行为应和配电运营部等相关部门充分协调和整合；由客户效劳人员所生成的工作需求单都应配以相应的效劳水平协议，工作单可能涉及内部各部门或者第三方；效劳中心结构应跨地域以一个整合的虚拟中心模式运行；根据效劳中心受理容量进行转接而非单纯的地域转接；客户来电作为客户接触信息的一局部被记录；使用客户特征档案提供个性化的客户效劳，该档案能够跨地域被更新和使用；大客户经理为大客户提供特别效劳；客户效劳人员应有责任并具备为客户提供一站式效劳的能力。具体工作任务的分派和控制由专门的小组负责统一执行，由此能最大程度地提高客户接触和工作分派的效率；及时将客户对于效劳变化〔如方案内停电〕的反响意见传达给各相关部门并做出相应调整。3.1.1客户效劳流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

3.1.3客户迁入流程流程适用范围 适用于苏州供电公司新建客户和房产〔用电点〕信息并将两种信息相关联。流程设计整体目标将迁入对象锁定为客户，而非房产；跨地域多渠道均可保证客户一致、高效地迁入；应依据效劳水平目标，连贯、高效地执行由迁入申请引发的相应工作任务。流程前提假设有效的表计管理功能，防止了由于库存缺乏而可能引起的延误问题。流程主要控制点客户信息存在的唯一性，意味着某一客户信息可以和多处房产信息相关联，从而保证有效的客户效劳和应收帐款管理；在客户迁入时候收集该客户个性化信息，并用来创立客户特征档案；3.1.3客户迁入流程—

流程设计指导原那么在客户申请迁入的时候收取相应的电费押金，具体金额由相应公式自动进行计算；客户在公司网站上生成的迁入申请在正式被接受并生成相应工作单前应由相关人员进行客户信息核对；只有一种可能的工作单会被发起—表计安装、重新接电或抄表。如需要安装表计，那么同时需要进行接电和抄表工作；迁入流程同时有可能需要引起电价的调整，在此情况下需要激发电价调整流程并更换表计。3.1.3客户迁入流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

3.2.1大客户管理流程流程适用范围 适用于苏州供电公司针对大客户的管理和效劳流程。流程设计整体目标合理配置客户效劳资源，实现对于大客户细分效劳与管理的最优化。流程前提假设通过高效的IT系统，保障各层次管理工作的协同进行和信息共享。流程主要控制点对于大客户有着明确的定义和划分，同时存在标准的激发不同层次工作流程标准作业程序；本流程中既包括由客户引发的效劳工作，同时还包括由供电公司的效劳发生变化所引起的客户效劳、市场活动等，此外还有客户效劳、方案内/方案外等工作的内部移交；客户效劳中心实施对于大客户的根本效劳工作，如客户根本信息更改、迁入管理等；其他重要业务工作由客服人员进行初步判断并移交、激发至不同层次的客户经理处实施，如处理客户投诉、电费3.2.1大客户管理流程—

流程设计指导原那么 催收、故障处理等；客户效劳中心进行客户接触记录生成，后续人员应实时完善上述信息收集；如首次接触发生在客户与大客户经理间，由后者生成客户接触记录，并按照工作需求进行实施或者移交；对大客户的各项效劳与管理工作，由相应的大客户经理作为流程拥有者，各部门、各环节在流程配合时均由相应的效劳水平协议〔ServiceLevelAgreement〕指导工作，流程拥有者对协议执行情况予以监督，流程终结后，由流程拥有者对本次流程作业进行评估，以便指导今后的工作；在各层次的大客户效劳与管理过程中，应充分重视对于客户信息的收集和共享，同时应考虑对于信息平安性的控制；大客户经理负责开展针对大客户目标群体的市场活动；苏州供电公司电力营销部的大客户经理对于本公司的大客户管理应具有实时的在线监控功能。3.2.1大客户管理流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

3.3.1方案外工作需求管理流程流程适用范围 适用于苏州供电公司针对方案外工作收集并分派客户需求。流程设计整体目标高效地收集、分派并完成方案外工作需求；客户效劳人员可提供给客户系统的可信的工作预计时间。流程前提假设客户效劳人员重视客户效劳。为确保客户效劳功能应为客服人员提供准确的信息；一个集中的分派工作职能存在于电力营销部中，用来高效进行所有方案外工作需求的方案、分派及监督工作；在苏州供电公司和第三方之间存在有双方均认可的效劳水平协议，此协议能够被遵守执行。流程主要控制点对于某一电压级别以下的客户，由电力营销部任务派发及效劳控制组负责任务分派工作。对于该电压级别以上的客户，那么将任务由电力营销部转给配电运营部的具体任务分派人员；3.3.1方案外工作需求管理流程—

流程设计指导原那么效劳的优先级别以工作的紧急程度和客户类型〔定义在客户特征档案中〕为根底；每个打报修断电的客户，一旦身份被确认，应记录接触信息；工作需求与客户接触记录相关联；随之产生的任何相关工作状态更新和客户接触应与工作需求/接触记录相关联；当任务派发及效劳控制组人员判定多个工作需求都针对同一个严重的普遍问题时，将负责把该信息更新进互动式语音应答系统；在实施工作需求派发前,任务派发及效劳控制组人员需判断是否需要进行故障现场调查；执行工作任务的相关部门或第三方需要提供详细的解决方案，且方案满足事先制定和认可的指导方针；利用工作流自动将工作需求从客户效劳人员处转到任务派发及效劳控制组人员处，并且针对任务完成或者延迟情况激发客户效劳人员相应的后续行为。3.3.1方案外工作需求管理流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

3.3.2方案内工作需求管理流程流程适用范围 适用于苏州供电公司为客户进行方案内工作需求管理。流程设计整体目标一站式效劳〔首次接触解决〕。可向客户提供确定的可预约时间，而非单纯依据客户希望的时间；有效进行工作方案、客户预约时间安排、工作时间安排的集成；跨地域多渠道使用统一的流程。流程前提假设工作组可供预约的时间段被事先提供给客户效劳人员；时间一旦被预约后会及时更新在时间表上，以免发生同一时间段重复预约的情况。3.3.2方案内工作需求管理流程—

流程设计指导原那么流程主要控制点对业扩工程的全过程营销效劳和管理工作是目前一项重要的方案内需求工作；对现有业扩流程优化整合，减少冗余环节，作为方案内工作需求进行有序管理；明确业扩流程中公司内部各部门的职责定义，确立电力营销部作为“公司对客户的唯一窗口〞，在流程中充分主张客户的合理需求，配电或输电运营部作为“业扩工程归口管理部门〞等，通过其派出的工程经理实施业扩工程的全过程管理；客户经理为业扩工程的流程拥有者，作为“内部客户〞主要负责监督整个工程过程；自业扩工程成立起，由相关客户经理根据客户需求，对全过程中各环节〔包括客户、公司内部部门、第三方等〕工作中的效劳水平协议进行分解落实，并对其执行情况进行监督，客户经理应予以一定的授权以有效协调相关事宜，确保整个流程的有效运转；客户可以在工作时间被具体安排之前通过各种渠道更改预约时间；所生成的工作需求作为客户接触信息的一局部；利用工作流将工作需求从与客户接触点传递到工作单派发人员处。3.3.2方案内工作需求管理流程—

流程设计指导原那么〔续〕电力企业能力模型－市场及销售管理4.市场及销售管理4.1市场4.3信息收集及分析4.2销售以公司内各部门、渠道收集的客户信息为根底，建立一个智能的数据库，并运用于开展市场活动；其中的数据应为所有业务部门所共享，而非仅供电力营销部专有。标准化客户信息分析、识别及选择客户细分、制定适当的市场活动等过程。在定义客户细分的过程中充分利用集成各种信息源的数据库信息。有能力根据客户细分的特征信息为目标客户群度身定制市场活动；提高市场活动的效率和有效性。活动结果应进行阶段性分析和评估，这将为活动状态提供相应反响信息。在进行活动评估时需审视所采用的属性数据是否满足活动的目的需求。系统地从以往的市场活动过程中吸取经验。市场及销售管理设计整体思路市场及销售管理—流程关系图概念性流程

4.1.2市场活动管理流程流程适用范围 适用于苏州供电公司制定并调整市场活动方案。为市场方案和具体活动做预算管理，并计算相关本钱。监督市场活动并评估每个活动的最终绩效，从中吸取相关经验并运用到以后的市场活动中去。流程设计整体目标系统地从以往的市场活动过程中吸取经验；提高市场活动的效率和有效性；将客户信息分析、识别及选择客户细分、制定适当的市场活动等过程标准化。流程前提假设来自各种渠道的客户信息可以被统一整理进数据库，以便进行分析并配合市场活动；整合客户效劳功能，以便根据需求在线提供最新的客户信息；参与市场活动的个人应充分了解活动的目的、愿景、相关策略和他们所担负的责任；与市场活动相关的部门应对活动愿景和策略达成一致和共识。4.1.2市场活动管理流程—

流程设计指导原那么流程主要控制点以往活动应由专人定期进行回忆和绩效评估：对象、策略、绩效等方面的因素应作为方案今后市场活动的参考根底；目前还需进行哪些跟进活动；将以往活动和即将开展的活动方案草稿进行比照分析，充分利用已有的活动资料，缩短新活动方案的生成过程；制定市场活动日程安排，并在方案具体活动和相关活动因素时加以考虑。同时，具体活动和相关因素也应反映到制定好的活动日程安排中去；运用工作流机制来使市场活动的审批流程更加便捷、顺畅。活动在实施前需要根据预算指标、活动方向和经济条件等相关因素进行审批；活动通过审批后由不同团队分别承担一局部，比方客户效劳中心、结算与帐务组等，并相应收集活动执行过程中的调整及反响意见；根据希望达成的活动结果，在活动进行过程中做以适当调整。活动结果可引发活动策略、沟通渠道或者目标群体等的变更。4.1.2市场活动管理流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

4.3.1客户信息收集流程4.3.1客户信息收集流程—

流程设计指导原那么定期从信息源系统中析取信息并存储进数据库；由市场和营销活动需求确定所需信息类型，并相应更新数据析取程序，尽可能从现有数据库中收集所需信息。4.3.1客户信息收集流程—

流程设计指导原那么〔续〕概念性流程

4.3.2客户信息分析及细分流程流程适用范围 适用于苏州供电公司根据不同的客户特征档案，为市场活动确定客户细分。基于客户细分进一步识别目标客户群体。生成并从数据库中析取所需的属性数据，该数据库应综合来自于各信息源的客户信息。流程设计整体目标通过识别正确的目标客户群体来最大化市场活动绩效；在定义客户细分的过程中充分利用集成各种信息源的数据库信息；有能力根据客户细分的特征信息为目标客户群度身定制市场活动；根据整体的市场策略分析客户，并使分析过程标准化。流程前提假设从各种不同的角度全面收集客户信息，比方客户投诉、用电量记录、信用情况等，并统一保存进数据库以备使用；制定新的客户属性数据或分类定义，并从数据库中进行相关信息的收集〔灵活性〕；4.3.2客户信息分析及细分流程—

流程设计指导原那么如客户效劳人员/大客户经理等前台工作人员应熟悉属性数据，以及电力营销部所需的各种新的属性数据。流程主要控制点通过深入不断了解市场活动细节，生成所需的新的属性数据，在有必要的情况下同时需要对旧的属性数据进行更新；在数据库中模拟所有目标群体。应具备进行数据选择、定位、过滤和条件定义的能力；根据活动开始差距、活动方案变更或预算限制等因素适当进行目标群体的调整。比方，减少目标群体、别离或组合、不同定义的目标群体的交叉重叠等；活动结果应进行阶段性分析和评估，这将为活动状态提供相应反响信息。在进行活动评估时需审视所采用的属性数据是否满足活动的目的需求；根据活动评估结果，进一步调整目标群选择因素，以配合该活动的后续阶段。4.3.2客户信息分析及细分流程—

流程设计指导原那么〔续〕

苏州供电公司工程组建议在未来3年里分步实施，完成电力营销部组织架构和业务能力的调整流程优化和实施信息系统实施和推广电力营销部实施开始实施结束实施跨度注：200420052006时间整合运行电话服务中心6个月优化抄表工作管理流程

(实施条件：包括电表读数核对自动化)2年2007将催收与抄表工作相分离，成立抄表中心6个月1～2年实施自动的电费催收流程实施市场活动管理流程(实施条件：建立客户数据库)6个月实施电子帐单递交6个月实施电费电子托收，实现对县公司电费帐务的归并管理6个月工程与运营管理流程

概念性设计专门用语及其描述

专门用语描述

输电网与配网对输配电网界线的认识，侧重在以物理性和经济性作为输配电网界面的定位依据，按一定电压等级划分，将靠近电源点侧电网称作输电网，靠近客户侧电网称作配网工程技术工程项目中的质量、安全、造价、进度、风险、环保等要素的全过程整体解决方案配电运营部近期，是苏州供电公司的一个准事业部成本中心，将统筹管理35kV以下（小于等于20kV）的电网的资本性支出和费用性支出。远期，是苏州供电公司的一个事业部制利润中心，全权经营一定电压等级的配网资产。说明本报告是针对目前苏州供电公司拥有相对较为完整的资产管理权限的配网而作出的；本报告中所指的“配网〞是根据功能作为依据划分的局部电网；本报告中提及的“配电运营部〞目前以及近期所管辖的是20kV及以下的配网；本报告中所绘制的概念流程并未全部覆盖配网运营的所有工作，只是在其中选取了局部有代表性的工作进行了概念流程的描述；结合最正确业务实践差距分析结果，工程

与运营管理概念流程设计改进要点工程与运营管理局部总体思路概述中国电力行业正在迈向商业化和市场化运作进程的今天，苏州供电公司期望借助于国际先进的管理理念、成熟的方法体系、充足的管理数据，以营配为主线，对公司关键管理流程进行全面优化。以现有的治理结构为根底，从满足市场与顾客的需求出发，进一步清晰各类业务的界面及相互间的关系，促进企业提高管理水平和工作效率，最终形成符合电力体制改革取向、适合市级供电公司市场定位、具有一定前瞻性的核心业务流程优化改进整体方案。埃森哲咨询公司参照国际同类管制型国有商业化运营电网企业的优秀实践，定位本咨询工程工程运营局部流程优化的目标如下：1〕电网运营为核心业务，工程管理为可市场化业务，推进核心业务商业化竞争能力，可市场化业务专业化竞争能力2〕以能力中心，职责明确为前提，优化管理流程工程与运营管理局部总体思路概述资产规划设计整体思路资产规划设计整体思路管理公司满足政府和公众监管要求的程序和制度管理公司电网建设的融资政策和方案确定公司与各业务责任体之间的本钱核算政策编制所辖范围内城市电网和农村电网规划本企业大中型资本性支出工程工程的前期工作本企业资本性支出工程工程的年度方案，落实与施工方案的衔接和执行监督本企业有关年、季度生产经营方案与规划的衔接和复核经济活动分析工作责任交给营销或财务管理部门经济责任制和经济合同考核的管理工作，交由总经理工作部门或财务部门牵头或负责资产建设设计整体思路电力企业能力模型－资产管理6资产管理6.1资产水平评估分析6.3资产建设6.2资产规划6.4资产维护管理6.5资产变更管理资产管理流程关系图未来资产管理流程概览未来资产管理流程概览〔续〕概念性流程

6.1.1资产水平评估流程6.1.1资产水平评估流程-

流程设计指导原那么6.1.1资产水平评估流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点对于评估方式〔评估策略〕确实定。需要的信息有监管者要求，政府或者股东利益要求，风险预测基准，模型分析的形式；得到的结果是评估策略；跟踪和监控现状、收集数据、分析现状。需要的信息有EAM，FMIS，GIS，调度MIS〔DMS〕，得到的结果是分析成果；预测中长期设备资产整体开展方案，主要内容是设备水平预测，财务影响预测，生产性设备开展要求，资金需求概要。概念性流程

6.2.2制定配网规划流程6.2.2制定配网规划流程-

流程设计指导原那么6.2.2制定配网规划流程-

流程设计指导原那么概念性流程

6.2.3工程立项流程6.2.3工程立项流程-

流程设计指导原那么6.2.3工程立项流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点工程立项是工程前期的重要过程；规划方案部负责编制工程可行性研究报告，经评审后，形成工程立项书；进入年度方案和初步设计流程。概念性流程

6.2.4编制年度工程方案和调整流程概念性流程

6.2.4编制年度工程方案和调整流程例如6.2.4编制年度工程方案和调整－

流程设计指导原那么流程适用范围适用于苏州供电公司110kV及以下新建、扩建、维护、技改、业扩等工程年度方案的编制及审批，以及工程年度方案的滚动调整。流程设计整体目标年度经营目标包括财务、平安、可靠、环保和社会责任，是制定各类工程年度方案的量化依据；确保工程年度方案与公司整体战略及电力开展整体规划的一致性；确保对新建、维护、技改、业扩等工程进行最正确工程投资组合的分析及决策，提高供电公司工程投资组合的经济效益。流程前提假设由预算管理委员会、方案财务和公司负责领导依据财务、生产指标等要素，统筹平衡决定，进行最正确工程投资组合的分析和决策，报总经理办公会最终审批；各类工程年度方案的制定和调整原那么上由工程所辖的管理部门负责，如新建或改造电网工程按照不同电压等级和不同的区域落实在不同的公司/部门负责；通信和数据网络工程按照调度的控制分工落实在各级调度控制中心。6.2.4编制年度工程方案和调整－

流程设计指导原那么流程主要控制点工程年度方案制定之前，对工程投资的合理性、经济性和有效性进行评估和考核；供电公司方案部门汇总形成一份全面的下一年度工程投资方案，交财务部门作为资本性收支及费用性收支预算的根底；根据工程年度方案进行工程采购设备的预测，实现年度工程方案与采购方案的集成；根据实际情况对工程方案进行按季滚动调整并作为财务进行预算调整的依据。概念性流程

6.3.1工程初步设计和审批流程6.3.1工程初步设计和审批流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 苏州供电公司35-110kV资本性支出的生产性工程，编制初步设计报告〔包括概预算〕，以及组织各相关单位部门对初步设计报告进行审批的工作。流程设计整体目标提高工程概预算的科学性和准确度；通过对工程概预算的控制实现工程本钱的总体控制。流程前提假设苏州供电公司财务部负责参与审核相关初步设计方案的概算。流程主要控制点生产运营部门在初步设计前提出设计标准标准；工程管理部门依据施工经验提出现场施工要求。概念性流程

6.3.2工程详细方案制定流程6.3.2工程详细方案制定流程-

流程设计指导原那么6.3.2工程详细方案制定流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点在工程详细设计前，工程管理职能必须对设备、材料招投标过程进行监督；详细方案中必须明确工程经理，进行施工进度组织设计和方案安排；工程经理必须提出付款时间表并由财务确认。概念性流程

6.3.3工程招投标监督流程6.3.3工程招投标监督流程-

流程设计指导原那么流程适用范围适用于对35-110kV新建、扩建、维护、技改、业扩等工程施工进行招投标，包括编制标书标准、发标、标书评审等过程。流程设计整体目标通过招投标工作监督来更好地选择施工单位、物资供给商和设备供给商，从而提高施工质量，降低工程造价，达成合理工期。流程前提假设苏州供电公司工程管理职能负责招投标的监督；苏州供电公司的财务管理参与审核工程商务标书并进行拨款安排。流程主要控制点在一定的工程范围内，实行严格的招投标制，提高工程施工的质量，降低本钱；需分别对工程的施工、物资和设备进行招投标；制定严格的评标规那么，通过填写评估表、拟定评估报告，确保对应标方作出正确的选择。概念性流程

6.3.4工程合同管理流程6.3.4工程合同管理流程-

流程设计指导原那么6.3.4工程合同管理流程-

流程设计指导原那么概念性流程

6.3.5工程阶段验收及质量控制流程6.3.5工程阶段验收及质量控制流程-

流程设计指导原那么流程适用范围苏州供电公司所有生产性工程。实施过程中，根据工程方案对阶段成果进行验收、评审。不定期或者在工程关键步骤处对工程的质量进行抽查和检查，并在必要时提出整改要求。流程设计整体目标建立阶段验收机制，降低工程风险，及时发现并解决工程中的质量问题，确保工程按质、按方案完成。流程前提假设苏州供电公司工程管理职能负责执行合同中的质量控制要求和制定验收方案。流程主要控制点在合同中明确相关的阶段验收的规定以及施工质量标准；不定期对施工现场进行抽查；针对工程关键步骤处对施工现场进行检查；对验收中存在的问题提出整改方案，并监督整改方案的执行；同时作为工程变更管理，进度管理和效劳商管理的依据。概念性流程

6.3.6工程变更流程6.3.6工程变更流程-

流程设计指导原那么6.3.6工程变更流程-

流程设计指导原那么流程前提假设建立对工程变更标准操作的考评制度；作为学习型组织，应当建立工程变更的信息平台，使员工可以了解各个工程的变更情况，为他们的工作提供参考；设计单位在进行实地勘查后进行工程更改设计。流程主要控制点工程经理提出来自施工现场，设计单位和工程进度管理的工程变更要求；在工程管理系统中，对工程变更的原因、措施、对本钱、进度的影响等方面进行及时的、全面分析和记录；并对文档进行有序的归档；在进行审批时，应结合技措、反措及以前变更的资料，全面考虑，防止重复变更；要考虑财务预算的限制，使得财务系统发挥其作用；工程变更应及时进入信息平台，使得信息能及时得到共享，做好变更的后评估工作，及时总结经验教训，作为以后工程工程的参考，减少重复犯错；工程经理应控制变更设计和审批的进度，使之能适应整个工程的进度；变更的实施要进入工程验收、工程核算和合同管理流程。概念性流程

6.3.7工程进度流程6.3.7工程进度流程-

流程设计指导原那么6.3.7工程进度流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点工程经理依据合同内容，明确工程进度安排〔包括物资交付进度、工期进度、各工作包衔接等内容〕和工程阶段性目标和任务，并监控工程按进度安排的实施；工程经理依据合同管理进度安排，提出分阶段平安管理、质量控制、环保要求、人员调配、资金安排；依据现场监理的反响，以及预期的风险估计，对工程实施的风险进行实时的监控，并提出切实可行的解决方案。概念性流程

6.3.8工程竣工验收、投产流程6.3.8工程竣工验收、投产流程-

流程设计指导原那么流程适用范围适用于35-110kV新建、扩建等工程。流程设计整体目标提高工程的竣工效率，实现工程文件的及时移交；加强投产工程质量控制，提高优良资产水平；确保按公司规定及时完成财务竣工决算。流程前提假设工程建设部制定竣工验收方案；工程竣工验收、投产流程由工程建设管理部门组织对竣工工程验收、资产移交；工程工程竣工，工程经理提供详实的工程进度管理记录、阶段验收记录、竣工资料、工程合同等，有详细的验收标准和方案，明确的验收专业组，监理单位有详细的质量评估报告。6.3.8工程竣工验收、投产流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点工程竣工验收、投产流程是提高资产管理水平的重要环节；工程建设部，监理和运行单位制定工程竣工方案，明确工程竣工交接工作的具体内容和时间表；对验收中的问题提出整改方案，工程变更及整改验收方案；工程建设部组织各有关单位进行竣工验收，并组织工程启动委员会，确认满足工程启动条件；对竣工文档进行归整并组织工程文件的及时移交。概念性流程

6.3.9工程后评估流程6.3.9工程后评估流程-

流程设计指导原那么流程适用范围本流程适用于35-110kV新建资本性支出的生产性工程结束后，对工程进行综合评估的过程。流程设计整体目标建立一套标准的工程后评估体系，对工程的投资回报进行考评；包括对工程质量、工程的实施情况、工程管理水平等方面进行评估、分析，比较工程的投资收益等过程；实现工程经验的共享和交流，防止重复出现相同的问题。流程前提假设苏州供电公司规划方案部负责制定工程的评估指标体系；苏州供电公司规划方案部负责对工程质量、工程实施情况、工程管理水平等方面进行评估，并分析、比较工程的投资收益。6.3.9工程后评估流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点明确工程后评估的要求和具体内容；通过对工程的实施情况、管理水平、工程的投资回报等方面的评估提高工程的质量，确保工程的投资收益水平；利用已有的工程管理信息，收集汇总工程总结文档，并通过系统，实现工程经验进行共享和交流；就工程后评估意见与工程实施单位进行沟通。概念性流程

6.3.10业扩工程管理流程6.3.10业扩工程管理流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于20kV及以下业扩工程。流程设计整体目标 以确实提高内部工作协调性和效率性为出发点，实际提升客户满意水平。流程前提假设基于内部效劳水平协议，理顺相关部门界面配合关系；基于统一的对外效劳标准，保障目标客户效劳质量；完善信息系统对客户、营销部和配电部的信息支持；业扩工程接入方案与配网规划的一致性；业扩工程接入方案标准化、标准化。6.3.10业扩工程管理流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点现场勘察，方案设想及审批，资金落实等环节建立信息交流、时间安排、争议解决的约束机制；工程管理采用标准工程经理制，实行“一站式〞效劳，以确保工程的进度和质量；配电运营部负责业扩工程从方案制订到投产验收，营销部负责接受客户申请、明确客户需求，作为内部客户与配电运营部签订内部水平效劳协议，对整个业扩流程进行监督，并负责其他后续效劳和考核。概念性流程

6.5.1资产增加流程6.5.1资产增加流程-

流程设计指导原那么6.5.1资产增加流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点供电公司生产运营部负责要求和监督各个设备运行单位和部门在系统中录入新增的电网运行性固定资产信息，并指导和监督各个设备运行单位和部门执行相应的固定资产管理工作。概念性流程

6.5.2资产内部调整流程6.5.2资产内部调整流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司内部各部门和单位之间的固定资产调配。原那么上，苏州供电公司在进行内部资产调配时，都应当执行该流程，并在资产管理系统中进行相应的信息变更。流程设计整体目标苏州供电公司的固定资产应当在规划方案部和生产运营部的集中监督下进行统一管理；在对固定资产的具体管理过程中，应当进行合理的专业细分；具体的固定资产管理工作应由各个固定资产责任部门和单位来完成；各个固定资产责任部门和单位在进行固定资产管理时，应同时执行必要的财务管理任务。流程前提假设市县公司根据生产性固定资产的需求信息和盘点信息，提出资产的调配方案，经苏州供电公司生产运营部审批后实施，主要是资产在各个供电分公司之间的调配；各责任部门按照对应管理部门的要求调出或调入固定资产，在固定资产管理系统中录入信息，并履行维护和盘点工作。固定资产对口管理部门〔生产运营部和规划方案部〕负责核准责任部门输入的信息，并通知财务进行相应的会计处理和财务管理工作。6.5.2资产内部调整流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点每年年初，苏州供电公司在确定电网运行性资产的投资方案时，生产运营部根据固定资产需求信息和年度盘点信息，编制电网运行性固定资产的调配方案；在固定资产内部调配完毕后，由生产运营部对电网运行性固定资产的调配手续和程序进行确认。概念性流程

6.5.3资产盘点流程6.5.3资产盘点流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司各固定资产管理责任部门和单位对固定资产的盘点过程，原那么上，各固定资产管理责任单位根据固定资产管理制度定期执行该流程，对固定资产进行盘点，并和其他管理部门一起进行信息维护。流程设计整体目标苏州供电公司的固定资产应当在规划方案部和生产运营部的集中监督下进行统一管理；在对固定资产的具体管理过程中，应当进行合理的专业细分；具体的固定资产管理工作应由各个固定资产责任部门和单位来完成；各个固定资产责任部门和单位在进行固定资产管理时，应同时执行必要的财务管理任务。6.5.3资产盘点流程-

流程设计指导原那么流程前提假设供电公司由生产运营部负责所有电网运营直接相关的设备和固定资产的统一管理，确定各项资产对应的管理责任部门或单位；各固定资产管理责任单位根据固定资产管理制度定期进行盘点，明确各项固定资产的状态：使用、不使用〔需用、不需用〕，以及差异信息。生产运营部负责核准责任部门提供的资产状态信息和提出的固定资产盘点差异信息，并通知财务进行相应的会计处理和财务管理工作。流程主要控制点在各个责任单位和部门按固定资产管理制度对电网运行性固定资产进行盘点后，生产运营部负责核实状态信息和差异信息，以及对信息进行最终确认。概念性流程

6.5.4资产报废处理流程6.5.4资产报废处理流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司的固定资产报废工作，原那么上，苏州供电公司范围内的任何固定资产报废时，都应当执行此流程，由设备管理者提出，对口主管部门和领导批准，并在资产管理系统中进行记录。流程设计整体目标苏州供电公司的固定资产应当在规划方案部和生产运营部的集中监督下进行统一管理；在对固定资产的具体管理过程中，应当进行合理的专业细分；具体的固定资产管理工作应由各个固定资产责任部门和单位来完成；各个固定资产责任部门和单位在进行固定资产管理时，应同时执行必要的财务管理任务。6.5.4资产报废处理流程-

流程设计指导原那么流程前提假设供电公司生产运营部负责所有电网运营直接相关的设备和固定资产的统一管理，并接受各项资产对应的管理责任部门或单位的资产报废申请，主要是各个市县公司；每年各责任部门按照各类固定资产的管理制度，在资产管理系统中，按资产状况填写报废申请。生产运营部根据赋予的权限，负责审核及批准各项报废申请，如涉及某些大额或特殊类别资产，需经过公司主管领导的审批，在批准后，通知财务进行相应的会计处理和财务管理工作。流程主要控制点供电公司生产运营部应会同财务等部门，制定电网运行性固定资产的报废指导原那么，并经审批通过后下达。在各个责任单位和部门按固定资产报废指导原那么对电网运行性固定资产进行报废申请后，供电公司生产运营部或相关领导根据设定的权限负责批准。电力企业能力模型－运行管理7运行管理7.1运行策略7.4管理网络收入7.3运行工作实施7.2运行方案7.5管理网络信息7.6第三方效劳提供运行管理设计整体思路运行管理设计整体思路运行管理流程关系图概念性流程

7.2.1维护方案制定流程7.2.1维护方案制定流程-

流程设计指导原那么7.2.1维护方案制定流程-

流程设计指导原那么流程前提假设苏州供电公司由设备运行单位根据固定资产的管理职责负责所有电网设备的运行和维护；苏州供电公司各个设备运行单位必须明确自身管辖的电网运行设备的调度关系划分，并根据调度关系上报月度维护方案；流程主要控制点各级调度根据电网运行的实际情况安排电网的停电方案，确认各个电网设备单位的年月度维护方案，并返回；各个电网设备运行单位根据各级调度返回的停电方案和维护方案安排工作人员，填写领料申请以及其他相关工作。概念性流程

7.2.2停电管理方案流程7.2.2停电管理方案流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于月度停电方案的制定实施和回忆的整个过程。流程设计整体目标明确停电管理的相关责任部门；采用统一的停电管理系统记录所有停电信息；通过有效的方案执行和回忆，来缩短停电时间，提高供电可靠性。流程前提假设苏州供电公司调度中心为负责整体停电方案制定和实施监督的责任部门；停电将分为方案性停电和非方案停电两类进行考虑。其中方案性停电主要源于生产方案，维护方案和工程实施配合需求；非方案性停电源于客户报修和相关事故。7.2.2停电管理方案流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点调度中心收集所有方案停电需求，组织相关部门召开协调会议，制定月度停电方案，报分管副总审批〔建议为生产副总〕；由调度中心负责对内发布停电相关信息，营销部门负责对客户发布正式的停电通知；所有方案和非方案停电信息都被实时的记录在统一的停电管理系统中；对于每项停电事故建立标准的分析和问题解决机制，防止问题的重复发生；每月进行停电方案执行情况的回忆。概念性流程

6.4.1方案性维护作业流程6.4.1方案性维护作业流程-

流程设计指导原那么6.4.1方案性维护作业流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点任何与运行电网有关工作的执行必须在调度部门许可后，方可进行；维护工作结束后，也应当向调度部门汇报工作结束；

在每次维护工作结束后，运行部门应对维护质量进行验收。概念性流程

6.4.2抢修作业流程6.4.2抢修作业流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司20kV及以下配网设备的非方案性、紧急性维护工作，原那么上，所有电网设备管理单位在执行紧急的非方案维护工作时，都应当遵循该流程。流程设计整体目标从缩短单位抢修时间出发，落实对责任管理部门和个人的绩效考核；落实预案管理对潜在风险进行确认和控制；进行信息收集和整理使人、财、物中长期支援机制的需求预测成为可能；标准工作评估；信息系统支持，形成自动化处理。流程前提假设苏州供电公司建立统一的指挥中心，完善的支援机制；各设备运行单位根据固定资产的管理职责负责所有电网设备的抢修；编制标准作业包(工作程序，物料领用〕；苏州供电公司各个设备运行单位必须明确自身管辖的电网运行设备的调度关系划分，并在对设备进行抢修时，向相应的调度管辖单位进行口头工作申请和工作汇报；6.4.2抢修作业流程-

流程设计指导原那么流程前提假设各级调度根据电网运行的实际情况调整电网的运行方式，许可抢修工作的执行，并在工作结束后听取工作汇报，并根据电网实际运行情况安排设备复役；各个检修单位在设备抢修工作完成后，应当通过运行部门的验收，运行部门负责将验收结果输入资产管理系统。在抢修工作全部完成后，各个部门和单位应当按照正常情况下的要求补填各项申请或单据，并进行标准的工作评估。抢修作业应得到系统的支持，尽可能对抢修工程进行自动化处理，缩短抢修时间。流程主要控制点任何与运行电网有关工作的执行必须在调度部门许可后，方可进行；抢修工作结束后，也应当向调度部门汇报工作结束；事故紧急抢修可以不使用工作票、操作票，但事后应该有相应的记录；在每次抢修工作结束后，运行部门对抢修质量进行验收；基于统一的对外效劳标准，通过客户效劳部门通知相关客户抢修工作信息。概念性流程

6.4.3非方案性维护作业流程6.4.3非方案性维护作业流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司20kV及以下配网设备的非方案性、非紧急性维护工作，原那么上，所有电网设备管理单位在执行一般性非方案维护工作时，都应当遵循该流程。流程设计整体目标确保缺陷判断和潜在风险控制的标准作业程序；进行信息收集和整理使人、财、物中长期支援机制的需求预测成为可能；标准工作评估；信息系统支持，形成自动化处理。流程前提假设苏州供电公司各个设备运行单位必须明确自身管辖的电网运行设备的调度关系划分，并在对设备进行非方案性维护时，向相应的调度管辖单位进行工作申请和工作汇报；各级调度根据电网运行的实际情况安排设备停电，许可维护工作的执行，并在工作结束后听取工作汇报，并根据电网实际运行情况安排设备复役；6.4.3非方案性维护作业流程-

流程设计指导原那么流程前提假设各个检修单位在设备维护工作完成后，应当通过运行部门的验收，运行部门负责将验收结果输入资产管理系统；在进行设备维护工作时，对每次维护工作消耗的人工按设备进行记录，同时便于费用核算和人员考核；在进行设备维护工作时，对每次维护工作消耗的材料按设备进行记录，便于费用核算；每件固定资产都拥有格式标准，完整的健康信息，每次维护工作完成时，都必须输入相应的维护信息。流程主要控制点任何与运行电网有关工作的执行必须在调度部门许可后，方可进行。维护工作结束后，也应当向调度部门汇报工作结束。在每次维护工作结束后，运行部门对维护质量进行验收。概念性流程

6.4.4事故分析与整改流程6.4.4事故分析与整改流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司对电网运行中出现的问题进行分析，并采取应对措施，原那么上，一旦发生事故，就应当执行该流程进行事故的分析和整改措施的下达。流程设计整体目标以持续改进、强化操作规程严格执行、防患于未然为根本指导思想；平安监察部全权负责事故分析与整改工作流程；形成责任落实到个人，考核到部门的评估执行机制。6.4.4事故分析与整改流程-

流程设计指导原那么流程前提假设供电公司由平安监督部牵头，要求各个专业的相关部门对事故进行总结和分析，并初步制定整改措施；供电公司由平安监督部牵头，召开专门的故障分析会议，完善各个专业的事故和事故隐患分析以及对策；各个专业相关部门针对平安监督部识别的事故以及事故隐患，整理出本专业最终的平安整改措施，经对口的专业主管部门和单位批准和，由平安监督部负责监督在全公司内推广；平安制度方面，由平安监督部自行完善和推广。流程主要控制点各个专业相关部门针对平安监督部识别的事故以及事故隐患，整理出本专业最终的平安整改措施，经对口的专业主管部门和单位批准和，由平安监督部负责监督在全公司内推广；平安制度方面，由平安监督部自行完善和推广。概念性流程

6.4.5巡视管理流程6.4.5巡视管理流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司20kV及以下配网设备的巡视工作；原那么上，所有电网设备管理单位在执行巡视工作时，都应当遵循该流程。流程设计整体目标 提高巡视效率；提高设备运行的可靠性。流程前提假设设备维护责任落实到人，明确具体设备的具体负责人；责任人根据巡视标准初稿巡视方案；个人巡视方案经工段审批后做为巡视详细方案；巡视记录可以和缺陷管理系统，运营管理系统进行信息交换。流程主要控制点责任人根据巡视标准和设备运行规程安排巡视方案；责任人巡视方案应纳入员工考核系统；责任人再进行巡视工作时，应对照GIS系统和图纸管理系统。概念性流程

6.4.6备品备件流程6.4.6备品备件流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司20kV及以下配网设备运行和维护所需备品备件的定额制定，仓储管理和使用情况统计分析的整个过程流程设计整体目标通过集中的备品备件方案和定额制定，降低总体备品备件存储本钱；标准备品备件的使用和仓储管理。流程前提假设苏州供电公司配电运营部负责各类备品备件的储藏定额的制定；备品备件的采购权为物资管理部所有；备品备件的供给将更多地采取协议供给商策略和一些供给商管理库存做法，降低设备全寿命本钱，保证设备使用效率6.4.6备品备件流程-

流程设计指导原那么流程主要控制点配电运营部负责参照资产水平评估结果进行备品备件的分类和储藏定额的制定；由分管领导〔建议为总工程师〕负责审批各类备品备件的储藏定额；物资管理部在年初组织配电运行选择备品备件的协议供给商，签订供货协议；物资管理部负责按照配电运营部要求，进行备品备件的储藏和存货管理；按照定额要求，进行定期采购/补货，或直接由供给商来管理库存；配电运营部负责每月对备品备件的使用情况进行统一分析。概念性流程

7.7.4外包工程〔效劳商管理〕流程7.7.4外包工程〔效劳商管理〕流程-

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于对工程效劳外包商、检修效劳外包商的选择以及合同管理的整个过程流程设计整体目标建立统一的标准的外包商评估体系，明确对外包商的效劳水平要求；标准外包商的选择及合同管理的整个过程。流程前提假设公司相关领导层/分管副总负责制定相关的外包效劳政策，并上报总经理办公会审批；相关的工程管理部门和运行维护管理部门负责维护外包效劳商的评估系统。流程主要控制点以跨部门小组形式，或是利用招投标方式来进行效劳商的选择；引入效劳商试用过程，确保效劳商的效劳质量满足需求；定期进行效劳商的表现评估，可结合一定的鼓励和奖惩措施。苏州供电公司工程组建议在未来2年里分步实施，

完成配电运营组织架构和业务能力的调整流程优化和实施企业资产管理实施和推广实施开始实施结束实施跨度注：200420052006时间2007统筹工程管理，实现工程集中方案1年优化业扩业务流程3个月设计实施运行维护标准工作包1年6个月形成网络资产回报分析能力1年6个月实施资产管理信息系统，注重根底数据积累2年6个月完善工程经理制，对工程全过程负责6个月明确各项资产管理职能按本钱中心要求，进行配电业务运作3个月配电运营部财务管理流程

概念性设计电力企业能力模型－财务管理9财务管理9.1预算管理9.3资金管理9.2核算管理9.4内部审计结合最正确业务实践差距分析结果，

财务管理概念流程设计改进要点对预算进行归口管理，以解决资本性支出预算缺乏归口和综合平衡的问题引入预算的调整机制，并且以前期预算的执行结果作为当期预算编制的依据将预算执行的结果与绩效考核相挂钩，确保预算的严肃性和科学性建立营销系统与FMIS系统之间的接口，提高电费核算的及时性和准确性将局部工程审价和审计在工程付款时执行，加强对工程工程的支出控制，并缓解工程竣工决算慢的问题理清固定资产管理流程，注重固定资产管理部门和财务部门的沟通，确保固定资产帐实相符相关用款部门参与到资金管理工作中，提高资金使用方案的准确性和有效性专门用语及其描述

专门用语描述

预算控制定义一定的审批和授权流程，对预算项目进行金额和期间的控制，尽可能地使经济业务在预算范围内开展预算调整根据预算执行的实际情况和业务发展的实际状况，有计划地对预算进行滚动编制，对未来企业的财务和资金状况作出更为有效的预测资本性支出预算与资本性资产有关的预算，即对企业未来的生产经营产生直接影响并带来收益的工程项目的预算损益预算

作为收入或成本支出，直接进入当期利润表的预算预算归口管理由特定的部门或机构，对预算的编制和下达进行汇总和平衡，以确保预算的科学性、严肃性和管理的有效性切实贯彻全面预算管理，调动所有部门全过程地参与预算过程，提高预算的科学性，引入调整机制，加强对资本性支出预算的归口控制加强对预算执行的控制力度，以前期执行结果指导当期预算，将预算结果与业绩考核相挂钩，确保预算的严肃性理顺财务信息流转的流程，并在FMIS系统中加以表达，确保财务核算的准确性、合规性和及时性建立业务系统与FMIS系统间的接口，以加速信息的流转，提高财务管理的效率提升财务管理的财务分析能力，以业务需求为出发点，提供相应分析报告，并将局部分析功能加载入FMIS系统财务管理设计整体思路财务管理流程关系图概念性流程

9.1.1预算编制流程概念性流程

9.1.1预算编制流程9.1.1预算编制流程－

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司各项年度预算的编制过程，具体涵盖预算启开工作到预算下达并与县公司签订经营承包责任书的整个过程。流程设计整体目标提高预算编制的有效性和合理性，确保编制人对所编制预算内容具有可控性；提高预算编制过程的效率，减少冗余环节；确保信息充分，信息流通畅，各项预算数据真实、正确性；加强财务部门在资本性支出预算中的作用，在前期分析的根底上参与当期预算的审核，并以历史数据作为当期预算的参考。流程前提假设预算管理委员会为预算决策机构，负责预算启动、审核年度预算；由统一的部门进行预算归口和上报，尤其是对于资本性支出预算，必须有统一部门归口平衡；在编制年度预算的同时相应进行未来几年的预测工作，编制的年度预算分解到月；9.1.1预算编制流程－

流程设计指导原那么

流程前提假设统一预算编制的口径，确保职能部门和财务部门预算数据的一致性；本钱费用预算编制中，按照可控原那么，如部门可控的费用由部门编制，非单个局部可控费用，实行归口管理，由统一的部门对其预算进行编制。流程主要控制点苏州供电公司本部各部门经理以及各县级供电公司总经理审核本部门/单位所编制的全面预算，并对其合理性、真实性负责；预算管理委员会审核财务与产权管理部汇总编制的各项预算，报省公司批准；苏州供电公司本部各部门经理以及各县级供电公司总经理根据预算案与电力公司签定相关的责任书；省公司合理分配预算权力，以便于苏州供电运营的灵活性和有效性，例如生技技改、农网技改等。概念性流程

9.1.2预算执行和控制流程9.1.2预算执行和控制流程－

流程设计指导原那么流程适用范围 本流程适用于苏州供电公司年度预算执行中的控制和监督工作，具体包括资本性支出预算、损益预算〔收入及本钱费用预算〕和现金流预算的月度执行和控制〔预算控制参照月度预算数据，现金流预算为每日控制〕；县级公司的资本性工程预算执行控制可参照此流程。流程设计整体目标确保预算对各项业务的控制和指导作用，维护预算的严肃性；确保预算内和预算外事务得到相关授权人员的审核或审批并得到正确处理。流程前提假设苏州供电公司实行全面预算，明确县公司和总部各级主