冲突-管理-技能-点拨

冲突管理技能点拨技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法技能点2:如何确定沟通的形式技能点3:如何提高沟通技巧技能点4:如何进展谈判前的准备工作技能点5:如何进展谈判技能点6:如何进展调解技能点7:如何进展仲裁​技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法冲突管理在不同的场合有着不同的策略,每种策略在特定的情况下都是有效的,但没有一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方法.不管采用什么方法对冲突进展管理,首先都要弄清楚冲突的问题所在,即找出冲突的实质和原因,分清其所处的阶段.针对不同原因引起的冲突,可以采取不同的策略进展管理;针对不同阶段的冲突,管理的方法也不尽一样.以下是几类较为常见的冲突管理方法:​1.斗争当双方发生冲突,特别是有形冲突,最容易想到的方法就是〞武力解决〞,尤其是当冲突双方实力比照相对悬殊的时候更是如此,这时可以凭借各自的力量进展一番比赛,决一雌雄.这时,力量强大的一方往往会在冲突中获利.当然,实际的结果也不完全是这样的,有时候实力较弱的一方也会凭着自己的聪明才智,使用各种手腕来打败对手.在企业竞争中,不少实力弱小的企业会采取游击战术,与其他企业或组织结盟,或甚而采取讹诈等手段,以求与对手一争高低.​2.吸收有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发生的冲突,并不总是通过斗争来解决的.这种情况有可能是实力强大的一方出于长远利益的考虑,也有可能是双方都对自身的实力没有十分的把握.所以,不少冲突都是以强大的一方吸收弱小的一方而告终,即采用怀柔的政策,把双方的利益结合起来.比方,为了有效地解决工作中工人与管理层之间的冲突问题,不少企业的董事会中专门设有工人董事的席位,这是一个吸收方法的典型例子.​3.回避在有些情况下,由于冲突原因的特殊性,可以允许冲突有控制地存在下去,其目的是缓和冲突,使矛盾不至于激化.具体做法是可以将冲突双方人为地进展隔离或只允许双方有限制地进展接触,使双方感到冲突并未发生;或者是对发生了的冲突漠然视之,似乎从来没有发生过.回避法在以下两种情况下是十分有效的:一是当冲突问题尚显得微缺乏道的时候,缺乏以引起管理者的注意;二是当冲突是某些更为本质的问题反响时,简单的解决外表冲突缺乏以解决实质问题.注意:不是所有的冲突都是可以回避的,当冲突到达一定的程度时,回避是徒劳的.​4.诉诸上一级领导尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平的,但却往往都是双方都能最后承受的.西方学者Stagnes通过对一些典型的企业主管人员进展的研究说明,企业组织冲突的解决,通常不是靠娓娓道来的说理,而是诉诸权利的赏罚功能.​5.谈判和协商由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解决彼此间的冲突,也是常用的方法之一.协商谈判时双方公开说明自己的观点,阐述各自的意见,把冲突因素明朗化,共同寻找解决冲突问题的途径.但是通过协商谈判来处理冲突问题,只能使问题得到暂时的缓和,其根源仍在,依然有可能再次出现.​6.调解和仲裁即我们所说的第三方干预的方法.当协商无效时,可以由双方都信赖的、具有一定权威的第三方人士出面,对双方的冲突进展调解,调解无效时进展裁决;或者是完全依靠法规来解决冲突.但仲裁方法容易使输掉的一方感到心理受挫,有一种受强迫的感受,这同时也是它的一个优点,即强制性的表达.​技能点2:如何确定沟通的形式1.正式沟通(1)下行沟通(2)上行沟通(3)平行沟通(4)网络沟通2.非正式沟通(1)单线型(2)饶舌型(3)随机型(4)集束型​非正式沟通的优缺点优点:1.补充正式组织沟通的缺乏2.信息传递快速3.传递正式组织不易或不便传达的信息4.较不受时间场所限制5.沟通产生共识后获得支持度较高缺点:1.易传播谣言2.易产生危害正式组织的指挥系统3.人员会有任务冲突,有时不知道该听正式还是非正式组织的指令​技能点3:如何提高沟通技巧沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提,而沟通的技巧那么决定了沟通双方消除冲突的程度.1.掌握成功沟通的根本要素(1)真诚待人(2)相互理解(3)彼此信任​2.做到知彼(1)首先要了解对方的思维模式一般而言,人的思维模式可以分为三种根本类型:心智、情绪和务实.心智中心型人(5%)最适合地以逻辑线性的形式处理信息;情绪中心型人(80%)那么擅长非线性跳跃式、交互式和发散式思考,通过集体脑力激荡的过程解决问题;务实中心型的人(15%)偏好收集大量信息,花费许多时间,以系统式的方法处理信息,得出深入细节和务实的结果.(2)要充分认识自己​3.善于倾听三种类型:被动倾听、成认式倾听和主动倾听(1)倾听要主动有三种重要来源的信息需要认真倾听:顾客、下属和上级.(2)防止倾听过程中常见的障碍A.选择性注意B.想说多于想听C.心不在焉D.想〞不〞多于〞是〞E.缺乏反响(3)积极倾听的三项主要技能:感觉、参与和反响A.感觉:是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉默信息的一种能力,非语言行为包括语调、肢体语言及面部表情.B.参与:指的是积极的倾听者用语言、声音和视觉向讲话者传达信息,来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神接触、坦诚的姿态、不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.C.反响:积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情来总结和给予反响.这些行为鼓励了讲话者进展详细的阐述,使讲话者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的理解.反响还包括提问来获得额外的信息、促进额外的沟通并且开掘信息传达者的情感.​非语言沟通的手段1.视觉组成局部实例形象衣服\整洁度面部表情皱眉\微笑\冷笑眼神接触把脸转过去\凝视姿势全神贯注\消沉手势握手\挥手示意2.触觉触摸拍背\轻轻地触摸手臂3.声音如何表达事情大声\音高\音速\语调节奏\清晰程度4.空间身体距离0—0.6米家具摆放离大件家具很远​技能点4：如何进展谈判前的准备工作1。定义问题确定问题是谈判方案中的第一步，包括：分析冲突情形；认知自己过去处理同样问题的经历；研究如何获取信息；向各类专家咨询。确定问题以后，谈判者必须对这些问题进展排序：确定哪些问题是最重要的，哪些是不重要的。确定哪些问题是相互关联的，哪些问题是相对独立的。​2。定义自身利益实质利益：相当于我们常说的有形局部，它通常与谈判中的中心问题相关，如经济或财务问题等。过程利益：过程利益与问题的解决方法有关。关系利益3。评估谈判双方的优劣势应考虑的因素：各方的主要利益、环境造成的压力和限制、其他谈判人员。​4。确定谈判的目标A。挑衅性目标。B。竞争性目标。C。合作性目标。D。自我中心目标。E。保护性目标。5。了解谈判对手谈判前必须考虑一下对方谈判者的个人喜好及其个性。​技能点5：如何进展谈判1﹑谈判的策略分配性谈判：其主要的特征就是谈判双方中一人所得等于另一个人的所失，相当于之前所介绍的零和博弈。整合性谈判：是双方利益的结合和服从于更高的结合利益。​分配性谈判与整合性谈判的区别​2.分配性谈判分配性谈判的主要目的就是使自己在问题处理中的收益最大化,鉴于此,谈判者应明确自己的谈判协议的最正确选择区域,并保证使其付诸实施.所谓谈判协议最正确选择区域(BATNA:bestalternativetoanegotiatedagreement)是指每个谈判者自认为可以承受的、可以签订协议的选择方案的范围,它通常指的是某一区间.​谈判协议的最正确选择区域A的意愿范围B的意愿范围结果的范围A的目标点B的抵抗点A的抵抗点B的目标点​(1)四种根本策略在分配性谈判的过程中,谈判者的根本策略就是使最终协议符合自己的BATNA,而这些又依赖于谈判对手的选择以及谈判技巧.在分配性谈判中,一般有四种根本策略:B.通过改变对方的信念,使其改变原先的拒绝态度.谈判者可以利用各种力量来改变对方的信念,使对方对方案的态度由拒绝转变为承受.C.出示否认性方案,使对方降低自己的拒绝程度.提醒:谈判过程中千万不能让对方有一种被胁迫的感觉,否那么,即使暂时达成了协议也会影响双方之间的长远利益.​(2)两个根本的任务无论你采取哪种根本策略,在分配性谈判中,有两个任务是非常重要的:发现对方的拒绝点,影响对方的拒绝点.影响对方拒绝点的最直接因素是:对方对你放弃谈判或拖延谈判本钱的估计.当对方知道你需要迅速达成协议时,他就可以抓住时机,利用时间压力获得一个可观的结果.同时,对方拒绝点的上下与自己放弃或拖延谈判的本钱成反比.一个人越希望达成协议,他所作出的各种要价等就越合理.所以,谈判者可以充分利用自身的实力以及对对方的理解来影响对方的拒绝点.​(3)常用的技巧①序盘技巧:A.虚张声势----即采取一种似乎已绝对设定了的立场,毫无变通的可能,但事实上并非如此.B.地毯式搜索----在开场谈判时,将自己的要求扩大化,以测试对方的防线.C.铁石心肠----向对手显示自己是不会轻易作出让步的,由对手看着办.​②中盘技巧A.得寸进尺----即在自己作出一定的让步时要求对手给予一定的回报.如果对手真的这么做,那么,可以再作出更大的让步,以期获得更大的回报.但必须注意,得寸进尺法每次只能取得一点的小胜利,不可期望一步登天.所以要学会乘胜追击,直至夺取最后胜利.B.声东击西----外表上表现出喜欢某些事物,但真正的目标却是另一些事物,以转移对手的视线,使其无法了解自己的真实意图.C.反守为攻----在谈判的过程中,先在一些小问题上作出让步,然后在关键问题上大力还击,令对手被动防守,这样可能会有重大收获.提醒:运用〞得寸进尺〞这一技巧时要注意,千万不要让对手反感,甚至产生防范意识.​D.〞坏小子/好小子〞策略----先由一名谈判人员扮演〞坏人〞的角色,提出非常苛刻的条件,令对手难以承受;然后,由另一位谈判人员扮演〞好人〞,作出一定的让步,提出一些优惠的条件.于是,谈判对手在作前后比照后,显然更愿意承受后者,有时还会显得无法拒绝后者的条件.E.牵制策略----为了到达自己的目的,在谈判中处于主动的一方,可以利用各种有利的条件对对手进展牵制.牵制的方式有很多,通常有时间的﹑地理位置的牵制等.这种策略可以了解对手坚守立场的程度和是否存在还击的可能性.​③收盘技巧:A.最后通牒----当双方相持不下时,其中一方以退场或其他方式威胁对方,迫使其在最后期限前达成协议.B.有限权力----在谈判的最后阶段,如果谈判人员对谈判结果不满意,但是又无法进展反驳时.可以告诉对手自己没有足够的权力作出决定,必须请示自己的领导,并指出自己的领导可能会反对对手的提议,迫使对手就范.​3.整合性的谈判相比较分配性谈判,整合性谈判更注重于双方的根本利益﹑共同满意的选择和产生明智协议的公正标准.假设某家女士运动服装厂的销售代表刚刚与一个小零售商签定了合同.这个销售代表给她公司的贷款部打,却被告知不能给这个客户发放贷款,因为他有拖欠贷款的记录.第二天,销售代表与贷款部经理商谈这个问题,双方都不愿放弃这笔生意,但贷款部经理也不想冒险放出这笔不易返还的借款.双方坦诚地交换了意见,经过仔细的讨论,达成了令彼此满意的结果:贷款部经理将批准这笔买卖,但服装店主必须提供银行保函保证贷款能在60天内还清.与分配性谈判相比,整合性谈判的前提是至少要有一个能到达双赢的解决方法.​整合性谈判的技巧和要点(1)把人和问题分开.谈判的冲突双方必须是共同合作而不是相互对抗,以有效地处理共同的问题.聚集于问题,而不是另一方,这样有利于维护双方的关系.为了把人和问题分开,可以采用以下的一些建议:A.首先,要意识到谈判者是人,而不是对方抽象的代表.作为参加谈判的人,是有感情的,因此在谈判的过程中不能伤害对方的感情.​(2)着眼于利益,而不是立场.为了寻找立场背后的共同利益,你应该把对方的利益看得同自己的利益一样重要,不要只关心自己的利益而无视别人的利益.因此,在谈判中针对对方提出的要求,多问几个〞为什么〞,只有充分了解了对方提出各种要求的动机,才有可能改变对方的想法.(3)寻找互相得益的可行方案.谈判者似乎很少注意到为了双方获利,而寻找并形成选择方案.正如前面所讨论的,当双方处于紧张的冲突阶段时,双方很难提出彼此都能承受的创造性处理方案.只要双方共同努力,即使各自的利益互不相干,仍然有使双方互相得益的方案可以产生.(4)坚持使用客观标准.为了有效管理冲突,谈判者必须坚持基于客观标准评价的结果.如果谈判者为了有效地处理冲突而开场寻找客观标准,那么双方谈判原那么的重点就从谈判地位转到不同的选择标准.为了使双方不至于陷入无休止的个人意愿的争论之中,谈判者有必要事先准备一些可供选择的客观标准,并把它应用于谈判中.人们通常引用的客观标准有:市场价格﹑惯例﹑道德标准﹑科学判断﹑同等待遇﹑职业标准﹑习惯﹑效率和互惠等.​4.进展有效谈判的原那么(1)考虑对方的情况尽可能获取有关对方兴趣和目标的信息.他们真正的需要是什么?他或她必须满足哪些支持者?他或她使用什么策略?这些信息能帮助你了解对方的行为﹑预测他们对你的条件做出的反响﹑根据他们的兴趣筹划解决方法.另外,如果你能预测对方的观点,你就可以准备更充分的事实和数据来驳倒对方,支持自己的意见.(2)准备好具体的策略(3)以积极的姿态开场在开场谈判之前,建立起和谐﹑互利的气氛.然后,以积极的姿态开场谈判,或许可以做出小小的让步.研究说明,做出让步往往容易得到回报,从而取得共识.还可以通过回报对方的让步进一步制造出积极的气氛.​(4)讨论问题,不要谈及个人品性集中谈判有待解决的事情,不要涉及对方的个性.当谈判进展得困难时,要防止攻击对方.一旦人们感到威胁,就会集中精力保护自尊,这不利于解决问题.应该明确你反对的是对方的观点和立场,而不是对方的人.分清人与问题,防止将分歧个人化.(5)保持理智的﹑向着目标前进的思路(6)坚持使用客观标准(7)不必太在意开场时提供的条件​(8)注重双赢的解决方法(9)创造公开和彼此信任的气氛有经历的谈判者都是好听众,他们询问问题﹑集中精力辩论,不表现出保护性,学会了如何防止可能激怒对方的言辞.换言之,他们善于制造出公开和彼此信任的气氛,这对于实现整合性的解决是必要的.(10)愿意承受第三方的帮助在出现僵局时,考虑通过中立的第三方的帮助来解决.协调者能够帮助双方达成一致意见,但不能强行解决.仲裁者听取双方对争端的看法,强制性解决.安抚者更加不正式,充当双方沟通的使者﹑传递信息﹑沟通意见并澄清误解.​技能点6:如何进展调解在冲突双方不能自行处理冲突问题时,第三方的干预是有必要的.干预者可以是某个人或某个组织,可以是依法进展的,也可以是应冲突双方的要求而进展的.常用的第三方干预的方法是调解和仲裁.注意:调解者必须是被冲突双方所承受的,他必须保持中立,公正无私,富有经历.​调解的一般步骤1.与冲突双方建立关系2.选择指导调解的战略在与双方建立了一定的关系以后,调解者可以帮助双方评估各种可能的冲突管理和处理方法,帮助双方决定如何进展方法的选择,并协调双方使用的方法.3.收集并分析背景信息协调好双方的关系后,调解者开场收集并分析与冲突参与者﹑冲突过程和实质内容相关的数据.这时,可以采取的方法有:把双方分开,分别了解他们对问题的看法,积极地倾听双方的观点.当然,调解者必须分清冲突双方的陈述与实际之间的差异,并检验数据的准确性,尽量使不准确或不可行的数据影响最小化.​4.设计调解的详细方案根据收集的各种数据资料,调解者必须认真分析,识别冲突里的特殊情境中所出现的偶然事件,并设计冲突处理战略以及应对随之引起的偶然事件的应变方案.5.在冲突双方间建立起信任和合作关系调解者应该努力使冲突双方确定正确的参与实质性问题谈判的冲突哲学观,检查双方的观念,使双方之间的成见最小,建立相互信任的关系.同时,调解者还要促使双方进展互相交流,并处理在相互沟通中出现的各种类型的情绪问题.至此,调解者的准备工作就告一段落了.6.召开调解会议调解会议的实质是为冲突双方翻开一扇谈判之门.为了促使调解成功,调解者首先要营建起一种积极的﹑开放的气氛,确立根本的规那么和行动指导的方针,并确定讨论的主题和问题的界限.当然,帮助双方明确自己的义务﹑优势和影响等,也是调解者义不容辞的责任.7.确定问题,制定调解议程这是调解过程中关键的一环,调解者必须从自己所掌握的资料中分辨出与冲突双方有关的事实的范围,并与双方在讨论的问题上获得一致看法,决定处理问题的根本顺序.​8.挖掘冲突双方的潜在利益一旦完成上述工作,调解者可以同冲突双方交换彼此的观点和建议,检验双方可能作出让步的可能性.双方的冲突往往涉及到多方面的利益,调解者应该帮助双方区分实质的﹑程序上的和心理上的不同利益,教育双方认识到各自的实质利益,并把讨论的重心放在现实的冲突上.9.寻找解决问题的选择方案这一阶段往往十分精彩,也是调解人员最有成就感的阶段,因为整个调解过程将发生质变,双方开场积极地相互接触,并共同研究处理问题的方案.在冲突双方之间,树立具有多项选择的意识,引导双方以利益为根底进展讨价还价,并产生一系列方案.作为调解者,在必要的时候,也可以提出自己的解决方案,但这一方案不具有强制性,仅供双方参考.10.评价各种选择方案有不少的标准可以用来评价各种可行方案,它们主要来自于冲突双方的期望值,而每个调解者也可以根据调解的情况确定具体的评价标准.但每一次评估,调解者都要重新评估双方的根本利益所在,评价各种可行方案如何满足双方的利益以及满足的程度.而且,各种选择的本钱和收益也应列入评估的范畴.​11.最后的讨价还价对于最前方案的选择也会导致双方之间一番讨价还价.这时,调解者应积极增加双方立场方面的共同点,形成双方共同承受的规那么,或者建立某种程序来到达实质上的一致,以求达成一揽子协议.12.达成一揽子协议冲突问题得到处理后,调解者应该使问题的解决正式化,建立有一定的强制性﹑保证双方共担责任的机制.所以,一定要让双方感到协议是他们亲手制定,而不是任何第三方强加给自己的,而且,协议的内容要准确地反映当事人解决冲突的设想.每一份协议书的内容可能各不一样,但一般来说,调解协议书应该包括如下一些根本内容:引言(简单介绍冲突情况),目的(即当事人所希望到达的目的),任务(详细记录整个方案的设计﹑评估﹑选择过程,以及最终形成的解决方案),各种应变措施(如修改条款﹑检查条款﹑未来冲突条款和条件变化后协议书的修改条款等),以及当事人和调解人的签名.​优秀的调解者应该具备的素质1.高度的职业专长;2.对双方不会有很大的影响力;3.对面对面的处理过程比较具有控制力;4.拥有理论﹑问题和背景方面的适度知识;5.对结局﹑人际关系和冲突解决的技巧能采取中立的态度.​技能点7:如何进展仲裁仲裁:冲突双方没有方法