员工招募甄选和调配

人力资源管理寸晓刚

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教案2第四单元员工招募、甄选和调配3各种员工招募策略各种人才甄选方式员工调配的原则员工内部和外部流动的形式员工缺席和离职的处理事业管理(职业生涯管理)主要内容4导论

5招募?招募：为一个组织寻找或吸引潜在求职者来填补一个岗位的过程。通过各种媒介吸引那些有能力且有兴趣人来应征的活动。吸引－－招募匹配－－甄选(选拔)熟悉－－定向6招聘的意义获取组织需要的人力资源；减少员工进出组织的流动率；是组织的一种较好的广告形式；为组织创立一支文化更多样化的队伍，保持组织活力。7招募和甄选的策略性决定“制造〞或“购置〞员工内部招募或外部招募活动的财力支持活动中采用技术的先进性是否针对特定群体8招募策略？是否有填补空缺的必要？？该工作对组织策略有什么奉献？？有足够财力支持吗？？内部有没有适宜人选？？空缺的产生是否由组织的不当工作引起？(,1990)9招募策略?需要招聘多少人员？将涉足哪些劳动力市场？应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？在内外同时聘用时，应在多大的程度上侧重从内部聘任？什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？在招聘中应注意哪些法律因素的影响？应怎样传递关于职务空缺的信息？招聘工作的力度如何？10影响求职者承受一项工作的因素因素项目1.替代性的工作机会机会数量机会的吸引力2.组织的吸引力薪金，津贴提升的机会地理位置的称心程度作为良好工作场所的组织声誉3.工作的吸引力工作性质工作日程同事的友好程度监督的性质4.招聘活动传达给候选人的信息。候选人被招聘的方式11招募渠道一、内部招募方式：内部媒体；组织成员引荐；档案记录；优点：鼓励作用；人员素质有保证；节约费用；有利于组织文化建立。缺点：近亲繁殖，可能缺乏创新与活力；容易引起同事间的竞争而导致内耗。12招募渠道(续)二、外部招募方式：广告招聘；校园招聘；就业中介机构；网络招聘。优点：因事求才，广招贤人；杂交优势，能增强创新活力。缺点：工作适应阶段长；挫伤现有职工积极性；招聘本钱高。13优点缺点内部招募•可提高被提升者的士气•对员工能力可更准确地判断•在有些方面可节省花费•可调动员工的工作积极性•可促成连续的提升•一般只需雇用从最低级别的员工中选拔•“近亲繁殖”（组织的视野会逐渐狭窄）•未被提升的人或许士气低落•“政治的”钩心斗角•必须制定管理与培养计划14优点缺点外部招募•“新鲜血液”有助于拓宽组织的视野•比培训专业人员要廉价和快速•在组织内没有业已形成的政治支持者•可能引来窥察者•可能选不到“适应”该职务或组织需要的人•可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气•新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间＊大多数组织实行内外招募并举。一般说来如果某一组织的外部环境和竞争情况变化非常迅速，它就既需要开发利用内部人力资源，同时又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的组织来说，从内部进行提拔往往更为有利。15招募广告的构造原那么16招募工作和筛选1、产出比率()2、招募工作和筛选过程17招募工作和筛选过程当前一般的招聘过程各部门经理通过报告通知人力资源部门职位空缺情况人力资源招聘人员和经理审阅职务和资格要求检查内部来源情况(提升、职务委派等)发现可雇用的外部人员选拔过程后续措施和评价及时反馈到人力资源计划人力资源计划18招募作业评估1、量填申请表的人数各阶段选出的人数获聘人数6个月后仍留任人数2、质3、效率本钱19甄选?筛选测试面试获取有关证明材料聘用邀请身体检查录用申请表和履历20甄选的模式和特性工作预测指标的选定：工作分析工作衡量(),确定标准资格条件依据资格条件遴选适宜人选信度，效度21甄选的模式和特性(续)信度〔〕测验结果不受测验情境或测验过程中无关变量影响的程度。即：测验分数不受测验误差影响的程度。主要来测量测验的可靠度。22甄选的模式和特性(续)效度()指从分数进展推论的证据的程度，也即是测验所要测量的某种行为特征的真确度和正确性。效标关联效度〔〕：以预测个体的行为目标为效标来判断测验是否有效。内容关联效度〔〕：对测验的题目做系统检验，以确定测验内容涵盖所有欲测量的行为特质的代表性题目。设想关联效度〔〕：是以测验是否能真正测得所欲测量的理论特质来判断此测验的有效性。23甄选的模式和特性(续)效度经历效度预测效度同时效度理性效度内容效度(2)/(2)概念(构造)效度24甄选决策预测指标的有用性采用该指标员工效率的提高程度本钱效度系数甄选比率根本比率：目前组织有效率员工所占比率25甄选决策(续)建立聘用标准(最低录取标准)甄选错误()错误淘汰()错误录用()聘用本钱实际本钱潜在本钱26甄选决策(续)甄选的潜在限制效度的特定性效度的极限信度工作本身的变化27甄选方式和运作甄选方式

28甄选方式能力测试认知测试机械测试体能测试个性及兴趣测试工作样本测试可训练度测试老实测试29

甄选较高职位的管理人员常用方式公文筐()无领导小组讨论管理竞赛口头报告客观测试面谈30构造化面谈()面谈者事先列好一个面谈提纲，准备好一些问题进展提问，申请者对这些问题都给予答复。面谈者将这种答复记录下来，以后整理。半构造化面谈()面谈者对申请者提问一样的主要问题，次要问题那么视各人情境而定。非构造化面谈()面谈者对申请者提问的问题全部视面谈情况而定。压力性面谈()面谈者对申请者提问可能使申请者有压力的问题，观察其在压力下的反响。31()影响面谈工作信度的因素(等):面谈构造雇用压力工作资料比照效果预早决定理想人选负面资料性别差异资料数量32()提高面谈工作效用的技巧(等):先设定面谈的目的和范围建立友善气氛主动聆听留意身体语言坦诚回应问有效问题区分客观和推断区别偏见和刻板避免“美貌”效应提防晕轮效应有效控制面谈过程把问题标准化仔细记录33.申请表内容：个人资料，教育程度，经历和兴趣等身体检查筛选工作安排保险、福利推荐隐弱扬强34真实工作预览〔〕在大局部组织中，流动经常发生在新雇佣的人员之间，即那些仅工作6个月的人中间。这种跳槽者中有许多是由过分热心的招聘者引起，他们通过不真实地夸大对工作的期望去“过分推销〞工作，当过高的期望不能实现时，那些感到“被过分出卖〞的求职者对工作不再抱有热情，且会离开组织。通过给求职者更多实际的关于工作和组织的信息(不好的以及好的)，向求职者提供现实工作预览(RJP)能告知求职者对于该工作的知情选择，从而降低流动率。降低流动率能节省大量的开支，尤其在公司经历新员工的高流动率时。一项研究说明，在这种公司中，RJP预期降低24％的流动率。35真实工作预览〔〕提供真实工作预览的准那么包括描述性的信息(始薪、提升的平均时间长度、工作时数)及判断性的信息(令雇员满意或不满意的方面)。当求职者有“对这一题目有不准确的期望吗?〞和“这个问题重要到足够影响某个雇员离职还是留任的决策〞时，应尽量客观将真实情况的消极面介绍给求职者。关于消极面的讨论题目一般限定在：过去已产生的流动问题、工作的可能危险、要求加班的必要性、缺乏表扬、缺乏挑战，以及需要处理像愤怒的顾客、快速改变的填平及厌烦等问题。对积极与消极信息的相对强调应反映环境中积极-消极因素的实际平衡状况。换言之，假设积极方面与消极方面相当，讨论每个方面所花费的时间应各占面试时间的50%。36人员素质测评个体之间客观存在素质差异工作具有不同类型特点认识到人与人之间存在差异，而社会又提供了各种选择，自然就会对预测两种或两种以上的情境何种会产生较好结果之类问题发生兴趣。20世纪40和50年代，心理测量学家们开场在实践中评价求职者的“岗位适合度〞。为了到达这个目标，心理学家通常需要事先对求职者进展一次简单的诊断面谈，然后进展一系列纸笔测验，通常包括能力倾向测验、投射性测验等。37对于组织，所希望的结果是选择最适合的岗位工作者等；对于学生而言，是选择较为适宜和自己感兴趣的专业；对学校，那么是决定适当的教育方式等。一旦认识到做决定与预测将来有关，这个问题就变成关于在决策过程中应该使用的信息的问题。因为测验相对而言在时间和金钱方面更有优势，并且能产生高质量的信息〔,1994〕,所以可通过使用测验帮助人们对将来进展根本预测从而做出更理智、更科学的决策。

人才测评在西方已形成一个产业。就以美国为例，每年仅人才测评效劳的直接收入已到达十多亿美元之多，如果包括与测评效劳相关联的咨询和培训费用，那么可达一百多亿美元。对于个人来说，在整个生活历程中，不管是升学、就业，还是晋升、考核，几乎都要经历各种各样的测试。38在我国，心理测验在本世纪二、三十年代也已经开场应用了，但主要应用于教育领域。后来由于抗日战争而几近中断。建国后由于种种原因，心理学有很长一段时间被视为“伪科学〞，人才测评与心理测验更是无人敢于问津的领域。所以从1949年至1979年，我国在人才测评技术的研究和应用方面根本处于停滞状态，到80年代才开场兴起。张厚粲等〔1999年〕认为:人才测评在中国的开展应用过程，可以分为三个阶段：(1)复苏阶段〔1980年～1988年)，此阶段的特点是从恢复心理测验开场，首先消化、吸收国外先进的测验技术和作法。(2)初步阶段〔1989年至1993年〕，1989年1月,中组部和国家人事部联合下发的?关于国家行政机关补充工作人员实行考试方法的通知?〔要求县以上国家行政机关补充非领导职务的工作人员时,要按照德才兼备的标准,公开考试,严格考核,择优录用〕，国家公务员录用考试制度开场建立，这也标志着国家机关用人制度中开场应用现代人才测评技术。39(3)繁荣阶段〔93年至今〕，93年以来,广州、上海等各地都普遍建立了人才市场。这使得各类用人机构都有了相对广泛的选人渠道,个人也有了更多的择业选择和时机。因为市场中商品交换是必须以其价值和使用价值为根底的，而类似于商品市场的人才市场,人才交流同样必须有价值尺度。传统的人才价值尺度是讲学历、工作经历和职称等等,这些指标通常只能说明某些问题,并不能客观准确地反映人才的真正价值。所以,要客观准确地反映人才的价值,必须借助于人才测评技术。随着人才交流的日益普遍促进了现代人才测评技术的更快开展。40人才测评不是物理测量人才测评是抽样测量人才测评是相对测量人才测评是间接测量人才选拔实质上是一种相对性的测评，因而更加重视测评的区分功能。要求按高分到低分进展排序，以便方便组织选用。由于人才选拔测评具有这样的一种特点，因而更加注重测评量表的内容效度。人才测评的特点41人才测评类型按不同出发点对人才测评分类，有不同的分类。按决策目的归类:分类测评工程评估自我了解性测评按测验的答复归类:最好成绩测验〔〕典型反响测验〔〕按测验材料归类:文字测验非文字测验42人才测评类型(续)按测验方法归类:问卷测验投射测验操作测验按测验形式归类:个别测验团体测验按测验功能归类:智力测验特殊能力测验成就测验个性测验43中常用的测验在人力资源管理实践中常用的测验主要分为智力测验、兴趣测验和个性测验三类：卡特尔16种人格因素测验(16)由美国伊利诺州州立大学个性和能力研究所卡特尔〔R.B.〕教授编制，目的是确定和测量人格根本的根源要素。根据人格特质说观点，采用因素分析方法进展编制。卡特尔及其同事经过因素分析，得出15个因素，加上智力，成为16项人格因素。测验由187道测题组成，通过对测验结果的统计处理最后可得出个人的16种人格特征剖面图，可进一步分析个人的心理安康、创造力、成长能力等状况。它为个性的鉴别，心理咨询，就业指导和人才选拔，提供了重要的心理科学依据，对于实际工作者有重要参考价值。44中常用的测验(续)艾森克人格问卷(，)艾森克人格问卷是在英国伦敦大学心理学家艾森克提出的以人格构造层级说和三维度人格类型说为主要内容的人格理论的根底上编制。是在艾森克人风格查表(，简称)根底上加上P(，精神质)量表而成。他通过对人格问卷资料的因素分析研究，确定了人格类型的三个根本维度。根据外倾性维度可以把人格分为外倾型和内倾型；根据情绪稳定性可以把人格分为情绪型和稳定型；根据心理变态倾向可以把人格分为精神失调型和精神整合性。我国湖南医科大学龚耀先教授等将其进展了修订，仍分儿童和成人两式。各式的工程由原版分别为97和107项筛选成88及88项。可帮助被测者了解自己的性格类型，指导职业选择和自我开展。45中常用的测验(续)瑞文智力测验〔，'s〕瑞文标准推理测验是英国心理学家瑞文1938年设计的非文字智力测验，是依据斯皮尔曼的智力二因素理论编制的。该理论认为智力主要由两个因素构成，一个是一般因素〔又称“g〞因素〕，每个人都具有这种能力，但水平上有差异；一个是特殊因素〔用“s〞表示〕，这类因素种类多，与特定任务有高相关。一般认为瑞文测验是测量“g〞因素的有效工具，尤其与测量人的问题解决，清晰知觉和思维，发现和利用自己所需信息，以及有效地适应社会生活的能力有关。国内由华东师范大学心理系修订，测验由72个测题组成，通过图形推理的方式测验被测者的观察力、分析力和推理能力，并提供智力测验的结果解释。测验既可个别进展，也可团体实施，使用方便、省时省力，结果解释直观简单，测验具有较高的信度与效度。46中常用的测验(续)霍兰德职业兴趣测验霍兰德()提出的个性工作适应理论()指出：员工对工作的满意度和离职流动的倾向性，取决于个体的个性特点与职业环境的匹配程度。这一理论指出，当个性与职业匹配时，那么会产生最高的满意度和最低的流动率。该理论认为：社会型的个体应该从事社会型的工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，以此类推，一个现实的人从事现实型的工作比从事研究型的工作更为和谐，社会型的工作对于现实型的人那么可能最不适宜。职业兴趣测验系统以霍兰德六因素兴趣模型为理论根底，由职业兴趣、职业价值观和职业个性三个局部组成，通过测试帮助被测者发现和确定自己的职业兴趣和能力特长，从而更好地做出就业、升学进修或职业转向的选择。其中职业兴趣测验可区分出六种兴趣类型，并提供主要参考职业。职业个性测验提供被测者为人处事的行为特征，以及与此类个性相应的职业类型〔倾向〕。职业价值观测验提供被测者的价值取向，帮助其更好地认识自己，指导其选择职业。方俐洛、凌文辁〔1996〕等曾进展了式中国职业兴趣量表的建构工作，建构了包含138条题目的职业兴趣量表。47中常用的测验(续)爱德华个人偏好测验〔，’s〕爱德华个人偏好测验是爱德华以莫瑞〔〕的十五种人类需要理论为根底编制的，这十五种人类需要是：成就()、顺从()、秩序()、表现()、自主()、亲和()、省察()、求助()、支配()、谦卑()、慈善()、变异()、坚持()、异性恋()、和攻击()。爱德华个人偏好量表是由这十五种需要量表和一个稳定性量表所组成，整个测验共有225对表达组成的题目。在十五个量表中，每个量表有九种表达，这九种表达轮流与其它需要表达配对，每种表达重复两、三次，令被试对每题的表达做强迫选择,并对其选择的频度进展统计，来了解个体的喜好及倾向。48中常用的测验(续)〔〕49人才测评在中的作用人才测评方法是获取人员功能信息的重要手段人才测评方法是组织录用合格员工的可靠工具人才测评方法为科学配置人力资源提供依据人才预测方法为选拔管理人才提供根据人才测评方法为团队分析、班子配备提供依据“世界上不存在完美的人,但可能存在完美的团队〞50中常用的科学研究方法与技术科学的态度是建立在科学手段的根底上。科学首先帮助我们解决是什么()的问题，第二要解决怎么做()的问题,最后帮助我们解决为什么()的问题。人力资源管理中更需要一些理论和科学的方法去发现存在组织员工中的问题,通过探寻问题的根源,改进鼓励员工积极性和工作动机，以及选拔和训练新员工的科学方法。51中常用的科学研究方法与技术(续)科学研究的目的:描述行为解释行为预测行为确定行为的起因和控制行为52中常用的科学研究方法与技术(续)科学研究设计:研究总体设计和研究流程确定研究内容和研究假设实验设计与实验实施对数据进展统计处理和解释研究报告的撰写53中常用的科学研究方法与技术(续)常用的科学研究方法:观察法实验法调查研究法问卷法访谈法测验法个案研究法产品分析法档案研究法54调查研究法问卷法():问卷法就是把要收集的资料变成问题(工程，)，每个工程有几种答复反响,让被调查者对这些问题的答复反响作出适合自己看法的选择。访谈法():事先与被调查者约好时间，与他(她)进展面对面的个别面谈，或者通过访谈。构造化访谈()调查者事先都列好一个访谈提纲，准备好一些问题进展提问，被访谈者对这些问题给予答复。访谈者将这种答复记录下来，以后整理。55调查研究法(续)非构造化访谈()一些调查只是设定一个主题，让被调查者自由答复,调查者根据情景可随时提问。*问卷法与访谈法各有长短，将两者结合起来可以取长补短。一般在进展大规模的问卷调查时，抽取5%到10%的调查样本进展访谈，以访谈获得的丰富内容去解释问卷调查的结果，是一种比较好的调查方法。56成功面试的技巧1．行为表现与面试相结合根本原那么：要不断问过去的事情和具体细节。提问的技巧——S：T：A：R：57说谎者的一些根本特征：话来回转，不能一针见血；举止迟疑；夸大自我；答复太顺畅；非语言举止；如：眼神、身体姿势、手势、面部表情582．准备3．怎样才能收集到行为表现的有效信息（1）不问关门问题，只问引导问题。（2）“倾听是有效面试的根基”。（3）不问没有针对性的问题。（4）不要随意打断谈话。（5）控制谈话的进程。（6）不要只关注某一个（类）问题（7）做好记录。（8）维护候选人的自尊（9）善于用非语言性暗示（10）从容结束面试。594．评估避免：晕轮效应象我首因效应新近效果寻找超人60公共部门干部公开选拔竞争上岗61竞争上岗起源竞争上岗最初是在94年机构改革及推行公务员制度入轨阶段作为选配和分流人员的手段而运用的，由于效果明显，得到了群众的普遍肯定，并逐步在全国各地得到推广。1998年7月，中组部、人事部在深入调查研究的根底上制定下发了?关于党政机关推行竞争上岗的意见?(组通字[1998]33号)，并召开了全国党政机关推行竞争上岗工作会议，对党政机关推行竞争上岗工作做出了部署。1999年底，中组部、人事部又联合下发了?关于在地方政府机构改革中做好人员定岗分流工作的通知?，要求各地抓住机构改革的机遇，积极在党政机关推行竞争上岗。2002年7月中央公布?党政领导干部选拔任用工作条例?，明确规定竞争上岗是党政领导干部选拔任用方式之一，并且标准了竞争上岗的适用范围和程序。62竞争上岗起源几年来，竞争上岗工作稳步推进，取得显著成效。据人事部统计：1999年，全国政府机关竞争上岗人数为15776人，占同年晋升人数265024人的5.95%；2000年，竞争上岗人数为55283人，占同年晋升人数218233人的25.33%；2001年竞争上岗人数为102118人，占同年晋升人数244320人的41.79%；2002年竞争上岗人数为180115人，占同年晋升人数301483人的59.8%。四年共有35.3万人通过竞争上岗走上领导职位。(资料来源，中国网，2003年8月14日)63竞争上岗中存在的问题1、认识上还存在偏差。2、进展还不够平衡。3、操作还不够标准。4、权重不明确，选人标准还不够全面，还存在片面以分取人、以票择人、以组织考察定人和过于强调资历等问题。5、县(市、区)党政机关、乡镇机关科以下工作人员行政编制少，中层干部岗位少，难以形成有效竞争。6、考试和面试没有统一、科学的题库，没有专门的面试考官队伍。64竞争上岗工作成效显著1、突破了单一的传统用人方式，拓宽了选人用人渠道，促使优秀人才脱颖而出。2、建立了一种公开、平等、竞争、择优的用人机制。3、落实了群众知情权、参与权、选择权、监视权，健全了选拔任用工作的民主监视制度。4、打破了“论资排辈〞“平衡照顾〞的陈腐用人观念，树立了一种积极正确的用人导向。5、在干部能上能下方面取得了突破性进展。6、鼓励广阔公务员爱岗敬业、发奋进取，促进了机关效能建立，改进了工作作风。65干部公开选拔和竞争上岗第四章面试

第十三条面试在公共科目和专业科目笔试根底上，进一步测试应试者在领导能力素质和个性特征等方面与选拔职位的匹配程度。

第十四条在面试环节中，可使用构造化面试方法，根据需要也可使用无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、演讲等其他测评方法。有条件的可采用评价中心技术以多种方法进展测评。(党政领导干部公开选拔和竞争上岗考试大纲)66面试的理论根底在各种测评方式中，面试中的信息沟通通道最多面试是多向的动态的信息沟通。面试中主试发射的刺激信息，既有语言的也有体态的，被试者承受并反响到主试人的信息中既有体态的又有语言的。而且这种沟通不是单向的而是多向的，各个“向〞之间，不是机械地重复，而是动态的变化，主试能根据被试者的答复情况及测评需要可以不断的调换问题的形式与内容。所有测评方式中面试的信息量最多，利用率最高心理学对在交谈中言谈与行为传递信息的效果研究结果说明，言辞只占7%，声音占38%，而体态竟占55%。67面试的理论根底语言与体态语对素质的提醒具有充分性、确定性、直观性与一定的必然性语言是思维的物质外壳，它是思想的直接表现，因此通过语言可以推断一个人内在的思维内容与思维方式。思维的内容表达着一个人的思想、观点与态度，思维方式表达着一个人的智力与能力。语言表达表达了一个人对事物认识、分析、综合与归纳的能力。精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据精神分析学鼻祖弗洛伊德认为，人的行为是由意识与无意识支配的。只有当被试者如实的表述他的素质状态时，其语言行为与非语言的体态才能协调一致。68面试技术之构造化面试〔一〕构造化面试()也称标准化面试,该方法要求对试题构成、测评要素、评分标准、时间控制、考官组成、实施程序和分数统计等各环节，必须事先按构造化要求进展标准性设计。主试者在与应试者以问答方式当面交谈的互动过程中，根据应试者的言语、行为表现，对其相关能力和个性特征作出相应的评价。随意面试构造化面试69面试技术之构造化面试一般情况来说，面试的工程应该集中于其下几项内容：仪表风度知识的广度与深度实践经历与专业特长工作态度与求职动机事业进取心反响能力与应变能力分析判断与综合概括能力兴趣爱好与活力自我控制能力与情绪稳定性口头表达能力70面试技术之无领导小组讨论〔二〕无领导小组讨论〔〕在这项测试过程中,被试者被划分为不同的小组,每组人数5-12人不等(一般7人),不指定负责人,大家地位平等,被要求就某些争议性大的问题,例如任务分担、干部提拔等问题进展讨论。讨论完毕后,每个被试者均以会议主持人的身份,写一份讨论纪要,或综合材料,归纳大家的意见,拿出解决方法,并说明这样处理的理由。主试者一般是坐在讨论室隔壁的暗室中,通过玻璃洞或电视屏幕观察整个讨论情况。为了增加情境压力,主试者还可以每隔一定时间,给讨论小组发布一些有关议题中的各种变化信息,迫使其不断改变方案并引起小组争议。有关研究说明,无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效。尤其是适用于考察领导者在分析问题、解决问题以及决策等具体领导过程中的能力。但也有缺乏之处,如组与组之间,由于人员素质不同、气氛不同,有时难以比较。而且,在实际中,都是有领导的讨论。71面试技术之无领导小组讨论在这种形势中，主试者评分依据的标准是：发言次数的多少，是否善于提出新的见解和方案，敢于发表不同意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议问题，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；能否倾听他人意见，是否尊重他人，是否侵犯他人发言权；语言表达能力如何，分析问题、概括和总结不同意见的能力如何；发言的主动性、反响的灵敏性如何等。72面试技术之公文筐测验〔三〕公文筐测验〔〕公文筐测验亦称“篮中练习〞,是管理评价中心法中用得最多的一种测试形式,也是对人才潜在能力最主要的测定方法,在国外曾成功地选拔和提升一大批优秀的管理人员,具有相当高的预测效度和实证效度。其根本程序是:让被试者接替或顶替某个领导的工作,在其办公室的桌上堆积着一大堆亟待处理的文件,包括信函、记录、电报、报告和备忘录,这些文件分别来自上级和下级,包括组织内部和外部的各种典型问题、指示、日常琐事与重要大事。所有这些信函、记录与急件都要求在很短的时间内完成。处理完后,还要求被试者填写行为理由问卷,说明自己为什么这样处理。为深入了解被试者,评价者还将与被试者交谈,以澄清模糊之处。然后主试者把有关行为逐一分类,再予评分。通过以上一系列活动,主试者观察被试者对文件的处理是否有轻重缓急之分;是否有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属等,由此来评价被试者的组织、方案、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。73公文处理的形式,按具体内容可分为:背景模拟在开场前，便告诉被试者所处的工作环境，在组织中所处的地位，所要扮演的角色，上级主管领导的方式、行为风格，情境中各种角色人物的相互需求等信息，用以测评被试者的准备与反响的恰当性。公文类别处理模拟所要处理的文件一般有3类：已经有正确结论的，并已经处理完毕归档的材料。处理条件已具备，要求被试者在综合分析根底上进展决策。尚缺少某些条件和信息，看被试着是否善于提出问题和获得进一步的信息。:处理过程模拟要求被试者以某一领导角色的身份参与公文处理活动，并尽量使自己的行为符合角色标准。面试技术之公文筐测验74面试技术之角色扮演〔四〕角色扮演()。主要是用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。在这种活动中,主试者设置了一系列锋利的人际矛盾与人际冲突,要求被试者扮演某一角色并进入角色情境,去处理各种问题和矛盾。主试者通过对被试者在不同人员角色的情境中表现出来的行为进展观察和记录,直观了解被试者的思维能力、应变能力、口头表达、外语水平、主动精神、政策水平、对本单位的熟悉程度,以及言谈举止、仪表风度等。75面试技术之角色扮演主试者对角色扮演中各种角色的评价，应事先设计好表格。一般评价的内容分为四个局部：角色的把握性角色的行为表现角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情景要求其他内容。包括缓和气氛化解矛盾技巧、到达目的的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、情绪控制能力、人际关系技能等。

76面试技术之演讲

〔五〕演讲。该方法要求应试者在规定时间内围绕与选拔职位工作有关的某一主题进展即席发言。考官根据应试者的言语、行为表现，对其相关能力和个性特征作出相应的评价。77面试技术之评价中心

〔六〕评价中心评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。在这种活动中，包括着多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力和活动都围绕着一个中心，就是管理素质的测评。综合性动态性标准化整体互动性全面性以预测为主要目的形象逼真行为性78各种测评形式使用频率复杂程度形式名称实际应用的频率更复杂管理游戏25%公文处理81%角色扮演没有数据有角色小组讨论44%无角色小组讨论59%演讲46%案例分析73%事实判断38%更简单面谈47%79面试主要测评要素〔一〕综合分析能力。通过分析与综合、归纳与概括、判断与推理，提醒事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。〔二〕言语表达能力。清楚、流畅、准确地表达自己的思想和观点的能力。〔三〕组织协调能力。围绕工作任务，对人财物等资源进展合理配置，协调各方面关系，保证工作顺利完成的能力。

〔四〕人际沟通能力。通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。

〔五〕决策能力。面临问题和机遇，及时准确地进展分析、判断，并作出科学决断的能力。

80面试主要测评要素〔六〕创新能力发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新方法的能力。〔七〕应变能力面对变化的情况和突发事件，迅速作出反响，采取适当方法和措施予以妥善解决的能力。〔八〕鼓励能力依据人的行为活动规律，采取有效的方法，充分调动和发挥人的工作积极性的能力。〔九〕选拔职位需要的特殊能力该测评要素根据选拔职位的特殊要求，经职位分析确定。〔十〕个性特征应试者表现出来的气质风度、情绪稳定性、责任心、自信心、成就动机、自我认知等特征81员工调配员工调配的作用确保组织目标人尽其才实施方案鼓励员工改善组织气氛82员工调配(续)员工调配的原那么因事设人用人所长协商一致照顾差异83员工流动员工流动的理论根底：，个人绩效取决于本人能力，条件和环境。假设环境不适合，就应转换环境，流动。组织寿命学说,卡兹曲线，最正确年龄1.5年到5年。，库克曲线，人的创造力在增长后，会有约4年的黄金期。中松义郎的目标一致理论。84员工流动(续)员工内部流动：内部晋升员工外部流动：遣散、临时辞退，开除和退休85员工缺席及离职行为管理员工出勤：出勤鼓励出勤能力员工离职：自愿性离职非自愿性离职86事业管理事业的形成：影响事业的因素事业开展的阶段和过程87事业管理(续)影响事业的因素：个性,实际型、研究型、社交型、传统型、企业型、艺术型性向和特殊才能性向通常包括智力、数理、机械、空间、理解、字汇、手脚灵活等能力。综合测验家庭背景88事业管理(续)事业的阶段：生长期，0-14探索期，15-24建立期，25-44维持期，45-64衰退期，65-89事业管理(续)事业规划：组织的事业规划个人的事业规划90职业开展职业开展是组织成员依据自己对自身、环境、目标和组织的认知而确立自己的职业道路、职业目标并为之而奋斗的过程。它是针对个人而言的，其主体是个人而非组织。91职业开展与组织开展的关系职业目标与组织目标的互动性职业开展与组织开展相互作用职业开展与组织开展的相互选择92确立职业开展方案时要注意：如何使个人职业开展规划同社会开展规划相一致如何使个人职业开展规划符合组织开展目标如何结合自身特点来制定相应的职业开展规划可供利用的资源和条件有哪些？93职业开展管理职业开展管理是组织提供的用于帮助组织内从事某类职业的员工的行为过程。它具体表达为企业等组织为员工设计制订的职业开展规划并将其实施的过程94职业开展管理要了解：员工在实现职业目标的过程中会碰到什么样的问题？如何解决这些问题？职业开展每个阶段的困难和矛盾是什么？如何解决和抑制？95职业开展道路的类型专业技术型开展道路行政管理型开展道路纵向型开展道路横向型开展道路核心型开展道路96制订职业开展管理方案须遵循的原那么一致性原那么：员工职业开展规划必须与组织的人力资源战略密切结合，并与组织总体开展战略保持一致全面兼顾和重点开展相结合的原那么均衡原那么：帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点，采取相应措施，求得个人职业开展和家庭需要的均衡97职业生涯规划98为什么要做职业生涯规划？组织目标组织动机99为什么要做职业生涯规划？个人动机对现实茫然安全感与归属感更高成就感目标：为未来投资作好及时应对准备，心里踏实个人：“明天我要嫁给你吗？”100个人在组织中的发展计划职业生涯规划？101职业发展阶段划分职业探索期（25岁前）立业与发展（25~44岁）职业中期（45~58岁）职业后期（58岁以后）102立业与发展：描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主职业发展阶段划分103职业中期描述：个人绩效可能提高、也可能不变或降低任务：技术更新、培训和指导的能力转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉职业发展阶段划分104职业晚期描述：中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境任务：计划退休、从权力转向咨询角色确认和培养继承人、从事组织以外的活动要求：看到自己的工作成为别人的平台支持和咨询、在组织外部的活动中找到自我的统一职业发展阶段划分105生涯阶段的学习重点立业：专业工作技能、知识、自我管理能力职业中期：更新技能、态度指导（管理）他人的能力开发新的工作兴趣、跨业学习职业晚期：了解新信息、观念106员工职业生涯规划与管理前提：组织有明确发展方向、战略以人为本的组织文化员工明确组织发展方向并愿意统一和谐发展107组织文化与价值观业绩价值观职业生涯规划的对象108规划什么样的人？109职业生涯的五种方向110技术型持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。111管理型这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。112创造型这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。113自由独立型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店。114安全型有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。115如何明确员工职业定位：1、你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些方面？2、你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取什么？3、你开始工作时的长期目标是什么，有无改变，为什么？4、你后来换过工作没有，为什么？5、工作中哪些情况下你最喜欢，最不喜欢？6、你是否回绝过调动或提升，为什么？然后根据上面五类职业定位的解释，确定你的主导职业定位。116中兴通讯员工职业生涯规划设计步骤确定规划对象与管理层沟通员工填写《职业规划表》面谈确定《规划表》定期跟踪、评估反馈生涯规划实施117员工职业生涯规划设计要点组织与员工计划一定要一致不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所在教练责任重大人力资源部与专业部门同为责任部门，但关键在员工本人持续的评估与反馈应该形成制度和学习的风气118职业生涯规划中组织的角色1、制定原则和方向个人随组织的发展而发展是一个大原则1192、提供信息和制度信息方面：工作职务报告、人才需求状况（职务空缺）制度方面：规定不同职位的学习课程内部轮调制度……1203、创造环境和效率大量的培训机会灵活的竞争机制双向交流、岗位轮调致力于培养职业经理阶层1214、注重效果和提高座谈考核对生涯发展状况持续讨论、追踪效果。122职员职业发展计划表（一）姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2002年1月15日

监督人：李四个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。

衡量标准实施办法123456789101112月效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在4分以上。1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》

已经参加2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》

已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训

从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意4、参与第一期总经理集训营的筹备工作

5、找一位亲和型的同事，（目标赵大）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒

6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验

走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了一些有新意的想法补充发展承诺：（因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧衡量标准实施办法123456789101112月效果评价成为独立面试人1、参加人力资源部主办的招聘人员培训

已经完成，培训成绩优秀2、跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会

年终评价：（经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与正确信息的能力还有待加强。）123分析表优势1、2、3、利用优势和机会的组合劣势1、2、消除劣势和危机的组合危机1、2、监视优势和危机的组合机会1、2、3、改进劣势和机会的组合内部——个人因素外部——环境因素危机机会对员工的评估124生涯规划实施：（一）员工发展培训体系技能培训专业培训管理培训125（二）关于培养下属培养目标水准现状（1）现在担当业务的处理能力（2）过去不能处理工作的能力（即没能力）（3）对工作的态度（纪律性、责任感、协调性、积极性等）1、“培养”：就是超越现在的目标水准1262、“培养”与许多要素相关培养127培养下属的三项原则爱的原则：拥有“一定将对方培养成才”的心情思考型指导原则：个性化原则：部下究竟是什么样的人？128思考型指导思考型指导的特征给予型指导的特征3、2、129上司容易陷于自信的5种表现1、我的教法是正确的我教的内容是正确的2、看我的背影就能培养部下管理者应该率先工作给部下看1303、教给部下的内容全都被理解了我是“老手”了4、部下应该虚心接受我的指导我是部下的上司5、我得到部下的信任从表面上看，我和部下的关系挺好131在职辅导文件,全面推行十条“在职辅导”要求：各级上司在安排具体工作时不能简单化处理，应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合组织要求和部门要求或专业要求。上司对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。上司对下属应当进行技能辅导（包括工作细节辅导）。各级职员应当积极主动地与自己的上司进行工作沟通交流，不能盲目服从。谁来指导管理者？132上司对下属的工作成果要及时评估，并根据工作成果的质量和重要程度及时进行表扬或批评。组织级的表扬、奖励或批评处罚，由各部门负责人向组织人事管理部门提出建议。严重的工作失误，不分职员级别，不论是否给组织造成损失或负面影响，都必须上报组织处理，以便警示全体职员。对隐瞒不报的部门和个人，发现后将予重处。上司必须及时向下属传达组织层面的相关信息和要求；133部门经理级以上领导，每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流。下属可对上司的“在职辅导”能力给予评议，长期得不到上司工作指导的职员可以向组织人事管理部门或总经理投诉。十、组织人事管理部门定期或不定期地对本制度的执行情况，进行任意抽查，每月向组织总经理级以上领导提交抽查报告。134夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？案例分析135参考答案：夏的这种观点有待修正分析：在组织内个人的角色可能很小，但却非常重要。作为夏的主管，如果夏长期处于这种应付工作状态，可以考虑适时调换其工作岗位，以调动其工作积极性，当然作会计可能很难在职位上有多大发展的上升空间，但可以让其分担同一职位但责任不同的工作。如作分帐的可以调到作总帐，再作税务会计，再作金融调度，。。。。。。136案例：罗小兵是工程监理方面的专业技术人员，业务非常过硬，常常在同行中出类拔粹，但他却不善表达和沟通，不具备管理才能。罗所在公司是地产业的著名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发过多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。请问：作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样的发展方向以激励他？关于岗位轮换案例分析137参考答案：公司可为罗提供水平式的发展方向。分析：对缺乏管理才能的专业技术人员可以充分发挥他们的优势，为他们提供发挥专业才能的空间。可在不同时期有不同工作重点，接受相关训练，渐次往上发展，接掌责任更大，内容更复杂的工作。对罗来说，若他作过多层地盘监理，则还可以让他去作高层地盘监理，若业务发展还可以让他作大面积的地盘监理工作。138生涯规划的有效途径一、建立正确的心态1、突破设限、开放心胸2、生涯规划是投资，可降低个人风险3、放下身段，虚心学习4、了解他人专长139生涯规划的有效途径二、选择学习的领域有发展潜力的行业有高附加值的行业从个人兴趣出发与工作相关之跨业领域140生涯规划的有效途径三、善用学习渠道1、同行2、有经验的前辈3、利用信息4、利用媒体5、参加社团141生涯规划的有效途径四、采取有效的方法生涯规划的检查思考善向优秀者学习找出关键成功因素计算成本，坚持不懈142生涯规划的有效途径五、突破思考盲点1、创