员工自我管理和团队建设教材

员工自我管理和团队建设人力资源开发与管理第4讲人社会关系的总和3管理者的定位

中层管理者技能之4管理者的三大要求知己知人用人5知己——管理者做什么四种功能 •方案 •组织 •领导 •控制高效率、高质量地到达组织目标6知己——管理者的能力技术技能：—管理的根底人际技能：—沟通的工具概念技能：—高层管理的核心7知己——优异管理者的法宝个人主动性对新异事物的敏锐性概括性思维8知人——理解人行为的三个层面个体层面群体层面组织层面9知人——个体层面上的重要方面能力体能、智能〔〕、情绪能力()性格内外倾、稳定性、灵活性等动机各种需要等价值观价值体系、价值取向等10知人——群体层面上的重要方面影响因素群体类型〔命令型、任务型、利益型、友谊型等〕、群体规模、群体标准、群体构成等。影响结果社会助长、社会抑制11知人——组织层面上的重要方面组织构造部门设置、权责分配、命令链等。组织文化员工标准、领导风格等。12人是懒惰消极的人是不求上进的人是讨厌责任的人是自我中心的人是不喜欢变革的人是勤奋积极的人是乐于奉献的人是进取向上的人是喜欢承担责任的用人——激励的原则

——道格拉斯的X&Y理论理论X理论Y原则：软硬兼而有之，奖罚分明。

《Ｚ理论》的启示 比较类型雇佣期终身雇佣短期雇佣评价与晋升进程缓慢迅速评价与晋升职业发展非专业化,通才高度专业化,专才控制方式微妙,含蓄,内在的文化控制明确,严格呆板的形式化控制决策过程与责任共识性决策,集体负责,决策慢实施快权威性决策,个人负责,决策快实施慢员工与企业关系整体关系局部关系14目标需要动机行为激励：持续激发人的内在动力的心理过程用人——激励的原理

——需要理论15人力资源部的角色企业经营部门的战略伙伴组织变革的先锋官人事策略的实践者和咨询者16人力资源管理的一般过程人力资源规划工作分析招聘选拔培训开发绩效评估薪酬管理…17人力资源管理的目标组织绩效的提高吸引人才发展人才激励人才留住人才人力资源管理的框架和角色定位人力资源部的职责建立人力资源管理程序开发选择人力资源管理方法监视/评价人力资源实践在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理一线经理的职责招聘时参与面试提供训练和在岗培训提供绩效评价执行惩戒程序调查事故解决投诉问题为人力资源专业人员提供时间投入中层管理者技能之角色认知告诫：

不要与上司争名不要与下属争功不要与同事争利经理人到底扮演何种角色经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。角色认知——三个维度作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？视频:买土豆角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）角色认知——作为下属的职业经理角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对

上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度在职权范围做事作为下属的职业经理常见的误区

错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？经理人角色的六大变化实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩角色认知:管理者领导者游戏规则的制定者和

维护者作为上司的职业经理管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理管理者领导者角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官（只知道管）作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？对部门价值的认知角色认知:作为同事的职业经理角色定位：内部客户你是我的内部客户同级之间如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。为什么不能把对方做为内部客户从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！案例富翁的大房檐从前有位善心的富翁，盖了一栋大房子，他特别要求营造的师傅，把那四周的房檐，建得加倍的长，使贫苦无家的人，能在下面暂时躲避风雪。房子建成了，果然有许多穷人聚集檐下，他们甚至摆摊子做起买卖，并生火煮饭，嘈杂的人声与油烟，使富翁不堪其扰。不悦的家人，也常与在檐下的人争吵。冬天，有个老人在檐下冻死了，大家交口骂富翁不仁。夏天，一场飓风，别人的房子都没事，富翁的房子因为屋檐特长，居然被掀了顶。村人们都说这是恶有恶报。重修屋顶时，富翁要求只建小小的房檐，因为他明白：施人余荫总让受施者有仰人鼻息的自卑感，结果由自卑成了敌对。富翁把钱捐给慈善机构，并盖了一间小房子，所能荫庇的范围远比以前的房槽小，但是四面有墙，是栋正式的屋子。许多无家可归的人，都在其中获得暂时的庇护，并在临走时，问这栋小房是哪位善人捐建的。没有几年，富翁成了最受欢送的人，即使在他死后，人们还继续受他的恩泽而纪念他。问题：富翁的错误在那里？角色转换(父亲、经理)角色缺失〔弟5%股份，我哥的公司没让看账，让儿子有当爸爸的责任？〕角色跟着情景走〔经理倒水用双杯，说浪费。应到股东大会上去说〕中秋发钱发月饼(情感角色)中层管理者技能之时间管理那里浪费了时间原因之一：因无计划或计划不周原因之二：因工作无主次原因之三：因无授权原因之四：因不良沟通原因之五：因不良习惯，例办事拖拉原因之六：因职责不清视频:要事第一时间浪费电视手表上司家人你的胃你的意志公共资源？下属客户你的“时间的主人〞是谁管理的不是时间,而是自己我们要管理的其实不是时间，而是我们自己，是对自己价值观、对自己状态对自己行为习惯的管理，如果抛开这些根本而只谈时间管理技巧的话，那只是治标不治本。如果我们不改变自己的行为习惯，那么所有的时间管理技巧都是纸上谈兵!明确价值观是时间管理的根本价值观——我们认为在生活中最重要的、具有最高优先度的事情，它将直接影响了我们如何付出自己的时间、精力和金钱，也决定了我们的生命品质。它支配着我们生活中的每一件事。什么是价值观？价值观：是我们人生的指南针，是人生中不可或缺的，它让我们分辨出何者为重何者为轻。没有目标是时间管理的最大禁忌，同时也是最容易被忽略的。目标越明确注意力越集中，就越容易在时间的选择上做出明智的决定。在最重要的事情上投入的时间越多，取得进步就越大，得到回报就更多。二、时间管理－－什么是时间目标与时间管理的关系时间管理方法之一：80/20原则什么是80/20原则常见的误区面面俱到——都想做好完全主义——都想做完平均分配时间和精力时间管理的原则二：第二象限工作法Ⅰ第一象限紧急

重要第二象限不紧急

重要第三象限第四象限不紧急

不重要紧急

不重要重要不重要紧急不紧急危机任务杂乱琐事日常事务新的机遇第二象限工作法要点一：合理将工作分配到四个象限要点二：80%时间或优先做第二象限工作要点三：纠正第Ⅰ象限工作要点四：不要被第Ⅲ象限工作迷惑要点五：根据第二象限制订工作目标和计划面对面沟通的时间管理要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点四：设定“窗口”时间应对访客之道;应对电话之道;应对邮件之道;应对等候之道;应对会议之道。应对浪费时间之道1、拖延2、犹豫不决3、目标不明确4、主次不分5、丢三落四6、马马虎虎7、得过且过时刻提防时间杀手温水青蛙人们把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油锅里，这只反应灵敏的青蛙在千钧一发的时刻用尽全身力气跃出了油锅，跳到地面安然逃生。隔了半个小时，人们使用同样大的铁锅放满冷水，把那只青蛙又放回锅里，青蛙在锅里来回游动，接着人们把锅底慢慢加热。青蛙一直在微温的水里享受“温暖”,等它开始意识到锅中的水温已经使它熬受不住，必须奋力跳出才能活命时，一切为时已晚。他欲试乏力，全身瘫软，呆呆的躺在水里，最终葬身在铁锅里面。拖延时间的第一大杀手用“痛苦——快乐”消除拖延拖延就是你明明知道应该去做，可就是迟迟没有做。那是因为你觉得现在做要比日后做痛苦所以就拖延了。当你一再拖下去发现，如果再不去座就会更加痛苦，于是你就去做了。这是痛苦和快乐在心目中相互转化的缘故。让我们把拖延和痛苦连接起来，把改变和快乐连接起来，将会享受到克服拖延后的快乐！追求快乐逃避痛苦消除拖延找出倍感苦恼、习惯拖延的一个具体方面，然后征服它。做事时为自己规定一个期限，并要求按期限完成。把握眼前5分钟，并努力切实生活。珍爱自我，不要为将要做的事情忧心忡忡。晚上睡觉前，努力排除一切疲劳的感觉。不以疲劳或疾病为借口拖延任何事。十种抑制拖延恶习的方法不要避重就轻。避重就轻是人的天性，到头来使问题变得越来越棘手。当觉得无聊，积极利用自己的大脑。如做首诗、死记一大串数字，增强记忆力。马上去做一直在推迟的事情，如写信，实施自己的写作计划。鼓起勇气去干一两件一直回避的事情。一个勇敢的行动可以消除各种恐惧心理。节食、戒烟、戒酒——从现在开始付诸行动。十种抑制拖延恶习的方法一天中思维能力、活动能力最旺盛的时间。高效时间控制时效的秘诀用高效的时间去处理最重要、最复杂、最需要创造力的问题；在低效时间里，从事周期性、重复性的日常工作，或进行调节生理、心里的闲适活动。时间不仅有数量，而且有质量最重要的工作放在高效时间做列出任务估计工作需要的时间预留机动时间给意外事情（60:40规划）决定优先、删减和委派事后检查——将未完成的任务转移五个步骤12345阿尔卑斯山时间规划法人为什么要休息休息是自然法则的需要。会休息才会工作。会休息才会完整人生。积极休息与工作同等重要中层管理者技能之管理沟通沟通的定义沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素要有一个明确的目标；达成共同的协议；沟通信息、思想和情感。组织沟通与人际沟通人际沟通组织沟通沟通的两种方式语言的沟通；肢体语言的沟通。语言沟通口头书面图片模式一对一(面对面)小组会讲话电影电视/录像电话无线电录像会议信用户电报发行量大的出版物发行量小的出版物传真广告计算机报表电子邮件幻灯片电影电视/录像投影照片\图表\曲线图\画片等与书面模式相关的媒介定量数据语言沟通口头书面图片模式一对一(面对面)小组会讲话电影电视/录像电话无线电录像会议信用户电报发行量大的出版物发行量小的出版物传真广告计算机报表电子邮件幻灯片电影电视/录像投影照片\图表\曲线图\画片等与书面模式相关的媒介定量数据沟通的双向性传送者接受者信息反馈有效沟通的过程有效发送信息的技巧；关键的沟通技巧-积极聆听；有效反馈的技巧。沟通的三个环节环节１——表达环节２——倾听环节３——反馈沟通的环节之一——表达应当与谁沟通

正确的沟通对象Ⅰ——当事人

正确的沟通对象Ⅱ——指挥链

正确的沟通对象Ⅲ——组织规定的沟通

（会议、通告）有效发送信息的技巧选择有效的信息发送方式；何时发送信息；确定信息内容；谁该接收信息；何处发送信息。沟通的环节之二——倾听沟通是倾听的艺术倾听的好处获得信息发现问题获得友谊和信任防止主观误差影响倾听的因素先入之见自以为是时间不足急于表达观点环境干扰倾听的技巧事先约定时间和时限目光接触积极地回应（点头、手势、面部表情）避免分心的举动或手势确认理解（提问）听完再澄清复述关键的沟通技巧-积极聆听适应讲话者的风格；眼耳并用；首先寻求理解他人，然后被他人理解；鼓励他人表达自己；聆听全部信息；表现出有兴趣聆听。聆听的五个层次听而不闻；假装聆听；选择性的聆听；专注的聆听；设身处地的聆听。沟通的环节之三——反馈——没有习惯——地位的影响——竟争关系——急于回应什么影响了反馈？自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知视窗自我寻求反馈了解不了解给予反馈他人了解不了解公开隐蔽盲点未知积极地“给予反馈”如何给予反馈明确、具体正面、建设性对事不对人及时如何接受反馈倾听、不打断避免自卫询问实例、澄清事实确认理解理解对方的目的表达你的态度或行动有效反响的技巧以下情况并非反馈关于他人言行的正面或负面意见；关于他人言行的解释；对将来的建议或指示。正面的反馈；建设性的反馈；负面的反馈。有效沟通的根本步骤事先准备；确定需求；阐述观点；处理异议；达成协议；共同实施。与不同风格的人沟通；与上级沟通；与同级沟通；与下级沟通；危机沟通管理。有效沟通的灵活应用与不同风格的人沟通序号人际风格类型您所采取的对策1分析型2和蔼型3表达型4支配型综合所学技能，判断自己属于哪种类型？

与上级沟通倾听上级的命令；做好请示、汇报；正确处理与上级的矛盾冲突。如何与上司沟通来自上司的障碍来自自身的障碍与上级沟通技巧除非上司想听,否那么不要讲.假设是意见一样,要热烈反响.意见略有差异,要先表赞同.持有相反意见,勿当场顶撞.想要有些补充,要用引伸式.如有他人在场,宜仔细顾虑.心中存有上司,比较好沟通.与同级沟通为什么不把同事看做是客户？其他的同事与你是客户关系，他是客户，我是供应商，同事是我们衣食父母；将同事当做外部客户。你可以提供快捷、及时、周到、性价比高的服务和产品吗？平行沟通技巧彼此尊重,从自己先做起.易地而处,站在彼的立场.平等互惠,不让对方吃亏.了解情况,选用适宜方式.依据情报,把握适当时机.如有误会,诚心化解障碍.知己知彼,创造良好形象.如何与同事沟通（水平沟通）？自己最重要失去权力的强制性组织障碍与意愿障碍人性的弱点利益的冲突水平沟通为什么难？水平沟通的要点坚持原则开诚布公承认他人的观点主动积极地拒绝与下级沟通正确传达命令；善于倾听下属的意见；善于赞扬下属；恰当地批评下属。如何与下属沟通？下属做好是应该的习惯于单向沟通事事沟通缺乏行为预期与下属沟通的障碍与下级沟通技巧多说小话,少说大话.不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见.部属有错,私下奉劝.态度和蔼,语气亲切.假设有过失,过后熄灭.危机沟通管理反应灵敏，迅速；确定重点沟通对象；成立危机处理小组；制定危机沟通方案；充分利用多种沟通方案。为什么沟而不通什么是同理心同理心（）是理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。1）同理心并非等同于同情心。2）同理心不是天生的，是可以培养的。

3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关系。认识同理心同理心倾听当对方的沟通充满情绪当人际关系已变质或信任度不高时当我们不确定我们是否了解当资讯是不熟悉的或太复杂时当不确定对方是否确知我们了解他的意思沟通三要点让对方听得进去(1)时机适宜吗?(2)场所适宜吗?(3)气氛适合吗?让对方听得乐意(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪局部比较容易承受让对方听的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求中层管理者技能之团队建设人們為什麼加團入體？8-105安全地位自尊親和權力目標達成问题：为什么在许多团队中每个成员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二？为什么有的人在这个团队中的智能只发挥了20%，而在别的团队中却能发挥到80-90%？为什么一个业绩优秀的干部被派往其他团队，常常出现工作绩效下降和团队不合现象？对团队的几种误解把组织等同于团队雇佣关系依附关系狭隘的集体主义期望的偏差西游记吴承恩案例：西游记所要表达的思想矢志不渝取得真经的故事？其实表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！历尽磨难终成正果的传说？为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队的四项核心概念有共同的目标与愿景遵守共同的规则与程序能力互补，相互写作团队核心特征好团队的特征特征一：明确的共同目标

特征二：共享

特征三：不同的角色

特征四：良好的沟通

特征五：共同的价值观和行为规范

特征六：归属感

特征七：有效授权团队的成长也有开展周期形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来如何处理团队冲突处理方式一：竟争

——什么是竞争方式

——竞争方式的特征处理方式二：回避

——什么是回避方式

——回避方式的特征处理方式三：迁就

——什么是迁就方式

——迁就方式的特征处理方式四：妥协

——什么是妥协方式

——妥协方式的特征处理方式五：合作

——什么是合作方式

——合作方式的特征如何处理团队冲突团队角色分析团队总是由多种不同角色组成团队的八种角色团队八种角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴