长城铝业信息化建设

城市数字化工程示范工程施工企业ERP系统目录一、工程背景二、信息化动因三、信息化建立历程四、实施内容五、运用效果六、实施阅历引见一、工程背景〔1〕冶炼工程施工总承包一级企业，2003年完成产值5个亿中国长城铝业公司全资子公司业务范围覆盖冶金、有色工程施工，建筑施工，室内装饰工程施工，工业厂房……参与了101、201、301厂等大型企业的建立……1亿1.5亿2.5亿5亿建筑业ERP系统目录一、工程背景二、信息化动因三、信息化建立历程四、实施内容五、运用效果六、实施阅历引见二、信息化动因〔1〕“长铝建〞原隶属于中国长城铝业公司，原来的主要业务来源于铝厂内部，2000年，随着中铝公司的组建和上市，建立公司与“中国铝业〞剥离，作为直接面对市场的存续企业，竞争压力骤然加大，企业的市场化成为必然，在这种条件下，必需进展崭新的二次创业，原有的管理手段很难满足新情势下企业管理的要求，企业要在市场条件下生存，必需进展管理创新和技术创新，严厉控制工程进度、工程本钱和资料耗费、合理配置企业资源。二、信息化动因〔2〕建筑业ERP系统2〕在市场规模方面，公司处于彷徨不前的开展瓶颈阶段，98年到2000年，一直彷徨在1亿元左右。3〕公司原有的鼓励、分配制度失灵或效果不明显，暗箱操作的土壤增大；决策层精神有限，公司管理层面其它人员缺乏有效、及时应对环境变化的创新才干；执行层由于小利益主义、缺乏对公司内部问题反映或反响的动力；同时“山头主义〞开场繁殖，工程部本钱失真。目录一、工程背景二、信息化动因三、信息化建立历程四、实施内容五、运用效果六、实施阅历引见三、信息化建立历程〔1〕2001年10月，建立了建立公司的门户网站---长铝建立网、内部管理网以及办公自动化系统；同时，工程管理、本钱管理和物流管理等中心子系统相继投入试运转；图表分析登录角色公告预警管理动态2001年10月建筑业ERP系统三、信息化建立历程〔2〕2002年6月，建筑业ERP系统正式投入全面运转，实现了公司总部、分公司、工程部之间的网络化远程管理；

个性化任务系统严厉菜单权限控制2002年6月ERP系统建筑业ERP系统目录一、工程背景二、信息化动因三、信息化建立历程四、实施内容五、运用效果六、实施阅历引见四、实施内容〔1〕决策层建筑业ERP系统四、实施内容〔2〕建筑业ERP系统可以根据企业内部和外部市场的变化而进展决策和调整的灵敏的数字神经系统，实现建筑企业消费、管理、控制、决策支持的一体化。数据的概括笼统数据的粗加工原始数据采集数据采集传输与流动决策层运营层管理层作业层高度概括笼统数据〔辅助决策〕

指令下达数据方向建筑业ERP系统目录一、工程背景二、信息化动因三、信息化建立历程四、实施内容五、运用效果六、实施阅历引见五、运用效果〔1〕在管理上，以往，由于工程工程多、地域分布广、管理跨度大，分散作业和集中管理的问题不断没有好的处理方法，各工程部的管理方式无法一致，好的管理方式很难推行。公司经过信息化，固化优秀的管理方式，经过ERP系统的推行，胜利的实现了“管理复制〞，工程连锁效应日趋明显。五、运用效果〔2〕建筑业ERP系统

2003年建立公司产值五个亿，目前具备十个亿的工程工程才干；有力的提升了长铝建立公司的品牌效应；有效的提高了建立公司在建筑领域的中心竞争力。四、运用效果〔3〕在无形资产方面，企业品牌和知名度大大提升，成为中铝、有色内部知名企业。并且由此带来中铝以外的市场份额不断扩展；以上效果，未必是由信息化带来的效果，但是，信息化一定在里面起着重要的作用。目录一、工程背景二、信息化动因三、信息化建立历程四、实施内容五、运用效果六、实施阅历引见六、实施阅历引见〔1〕建筑业ERP系统 躲避信息化选型中的风险；选择既懂技术，又懂行业管理、又具有一定咨询才干和实施阅历的的信息化战略协作同伴是关键。 躲避规划的风险；企业信息化的谋划应“从大处着眼―――整体规划，小处着手―――分步实施；小步快跑〞，不仅仅是头痛治头、脚痛治脚；选择企业信息化的切入点，从影响企业利润的工程着手，做好根底管理任务。 躲避BPR风险；企业搞信息化，既不可不进展流程改造，又不能全面流程再造，要循序渐进，除了必需再造的流程，其他都可缓造。六、实施阅历引见〔2〕建筑业ERP系统躲避实施风险 切忌重开发，轻实施，特别是在现阶段，传统管理方式还有效的情况下，信息系统的运用往往会成为一项“说起来重要、做起来次要、忙起来不要〞的任务，在系统开发终了之后，企业就将信息系统的推进运用任务交给信息中心〔部〕的技术人员，甚至，还有的企业将其视作一项单纯技术任务，让少数计算机专业技术人员闭门造车、听其自然。开发与实施这两方面的权重我们以为各占50%； 狠抓培训，我们“长铝建〞采用“双证上岗〞制度；公司员工都需求经过根底知识、ERP软件培训和考试，只需持有根底知识认证和ERP软件的培训合格证的方可上岗。 注重培育本人两大IT团队：其一，“业务顾问〞团队：要大力培育企业的优秀业务人员，作为企业信息化的“业务顾问〞，自始至终深层参与，依托“业务顾问〞为骨干来推进系统的运用；其二，技术维护团队：要注重信息中心的建立，除了硬件设备要跟上，还要一批高素质的技术人员，以便确保系统日常的运转维护。 做好中层指点的任务；由于ERP本身是一个新的管理理念的变革，管理“扁平化〞会触及部门和相关人员的权益的