企业管理相关文章汇编

CEO多元化管理必杀技---------------------------------------------------------------------------------------------张一君、王珩

多元化还是专业化？这是很多企业的CEO一直在举棋不定的难题。其实企业选择多元化还是专业化并不重要，重要的是，“投钱是容易的，但管理是困难的〞。

多元化置业容易守业难。

轰轰烈烈的诸如巨人、乐华、德隆乃至施乐、索尼等案例，都因为多元化或消失或陷入困境，就是佐证。

“在多元化业务中，投钱是最容易的，但管理是最难的。〞博思爱伦〔上海〕咨询有限公司大中华区总裁谢祖墀表示，“大多数中国企业多元化业务的失败，都是因为他们没有一套标准的方法来管理多元化业务。〞

而在多元化管理过程中，CEO管理多元化业务的方式或者说是途径主要有三种：战略规划、战略控制和财务控制。

摈弃时机主义多元化

谢祖墀认为当一个企业打算开始进行多元化时，有三个方面CEO是必须考虑到的：首先是公司整体资源方面的配合。这包括两方面，一是在资本方面，企业能否拿得出要增加的投资，或者通过其它途径能否融到足够的资金？二是在人力资源方面，企业有适当的人才担当新的任务吗？

其次是要根据企业的核心竞争力来决定多元化的业务方向。企业的核心竞争力是指植根在企业里综合性的学习能力，也就是企业如何能够很快学习竞争，把人、流程、文化等各个方面的潜力综合性地发挥出来的能力。企业核心竞争力的获得需要长时间的修炼，中国的大多数企业市场化经营只有20多年，内功还没修炼到家，因此在是否需要多元化上应慎重考虑。

“如果你的优势是由于环境，或者你享受到了某种垄断优势、某种政策性的保护，这些优势其实是短暂性的。我们说的核心竞争力是指一种永久性的学习能力，一种不断能够自我开展的能力。〞谢祖墀表示，“很多中国的企业一心只看到时机，而没有考虑团队是否能够胜任新疆域的开拓，因此它们很多都是时机主义式的多元化。〞

再次要考虑外部环境状况：这包括要进入的新业务的未来市场趋势，行业的竞争剧烈程度，有关的法律规定是否对企业进入该行业有过多的限制等等情况。

北京大学经济社会学博士、北京锡恩企业管理参谋公司总经理姜汝祥在战略层面上，以多元化标杆GE为例，也列出多元化成功必备的三个条件：

第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略。GE著名的四大战略：全球化、效劳转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的；第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力；第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱〞。

其实还有一个相对软性的问题不容无视，那就是多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理本钱。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原那么和公司规那么。

选择进入方式

北京知行健管理参谋有限公司首席参谋、牛津大学商业校友会北京分会副会长孙树杰认为，企业进行多元化开展的道路不外乎两种：自我开展和兼并。自我开展就是公司不借助任何外在的条件，依靠自己的远见卓识成立一个新业务公司，一般情况下，这种新公司成功的机率只有10%。

笼统地说，收购和合资都属于兼并的范畴。一般情况下，兼并企业的成功率能够到达50%。

对于选择收购方式开展多元化业务的企业来说，如果收购资本力量、雄厚，但对要收购的产业不熟悉，最好选择高价收购已获成功、实力强、市场地位也强的公司；如果收购者经过综合分析之后，有信心将一个公司由弱转强，不妨选择低价收购处于困境中但很有潜能的公司，往往这种选择作为长期投资对象可能更好。

合资是获得新业务的另一种非常有效的途径。当一个组织单独做某业务，其资金或其他资源缺乏或风险较大时，应该考虑一下寻找合作伙伴的问题。每一个合作伙伴都能带来其他人不具备的且对成功是至关重要的资源要素，两个或两个以上独立组织的资源联合形成一个更具竞争力的新组织。

而不管选择哪一种进入方式，多元化企业进入的往往都是全新的业务，因此，核心团队的人员往往有很多不是从公司内部选拔的，信任问题就成为摆在新业务开展面前的首要问题。

“韩信〞管理多元业务

针对CEO管理多元化业务的三种方式战略规划、战略控制和财务控制来说，战略规划或者战略控制就是从方向上把握新业务的开展，而财务控制那么是为了掌握新业务的运营情况而设置的。

谢祖墀认为，总部对多元化业务部门的控制程度和控制方式因企业而异，但最低限度要掌握对财务方面的控制。在这方面，总部的领导者对于多元化业务部门的每个月、每个季度、每一年的情况都要透过会计方面的手段搞得清清楚楚。现在很多大企业都有一套自动化的系统来对财务情况进行记录和管理，它可以让总部对多元化业务部门进行很好的监控。

第二，在开展战略上，在市场策略方面总部也要进行控制；多元化的企业可以每年或每季度进行战略性的研讨，总部与分公司共同制定一些中长期的开展方案，并进行严格的预算制度，只有这些工程和方案通过总部的审批，分公司才能开展相关的业务。

第三，对多元化业务部门的领导者进行严格的约束和鼓励，也是降低多元化业务风险的一种方法。首先要有一个良好的管理架构，最好在分公司建立董事会和指导委员会，总部的相关管理者和分公司的高层管理者都应参加董事会。董事会和指导委员会要至少每季度一次开会检讨企业的开展情况，企业战略的执行程度，以及了解分公司管理团队的表现如何。

谢祖墀认为，对多元化业务的领军人物的鼓励和监控不光是收入方面的问题，最重要的是，企业还必须有一套很好的价值观让这些领军人物愿意跟随。企业必须要让他们想清楚，为什么他们愿意成为企业的一份子，企业的长远目标是什么。

在孙树杰看来，企业的CEO在管理多元化业务时要牢记四个字：“规划方向，监督过程。〞CEO只要能够控制核心人员的任命、财务和战略就可以了，过分的参与过程可能会导致外行人管内行人的危险，甚至把新行业带入死胡同。“管理多元化业务的CEO一定要记着自己是刘邦，而不是韩信。〞

海星的成功很大一局部是来自于这种授权的力量。对于新业务的负责人来说，他就是该业务的最高领导人，能够决定该业务部门内发生的所有事情。他完全可以把这个新业务当作是自己的公司经营，在日常的决策过程中不用向总部的任何部门或任何领导人请示。

及时止损

但任何人都不能准确无误地预测未来的开展变化情况。因此，进入一项新业务后，实际运作的绩效假设偏离理想状况，就要适时采取措施解决，防止偏离轨道愈来愈远。

孙树杰认为，放弃与清算是采取的措施之一。放弃一般采用两种形式：抛出局部股权或彻底卖掉。清算对多元化公司来说，在某一种业务确实没有希望的情况下，较早地清算比破产更有利。否那么会损害企业组织的经济实力，也可能挫伤职员的土气和毁坏公司声誉。

当不得不保存有问题的业务时，可采用转变、紧缩和结构重组战略。如果公司亏损业务的产品仍有极大的市场需求，或处于有吸引力的产业，放弃该业务极大地影响长期战略，此时最好采用转变战略，扭转公司的境遇，恢复亏损业务的盈利性。如果公司经理人经过长时间的努力并没有特定业务盈利，资金又不是很充足，应该意识到是否是涉足业务过多，而应该把力量集中在一些核心业务上。

紧缩战略通常是放弃规模小且奉献小的业务，放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务，宗旨是支持核心业务的茁壮成长。

孙树杰认为，在多元化战略的实施过程中，要做到及时止损，未雨绸缪是关键。一般情况下当新产品或新技术出现，需要调整公司财务组合，建立潜在新产业的竞争地位；当公司遇到难得的收购时机，需要卖掉几项业务换来资金用于收购等情况时，需要公司进行结构重组。结构重组包括资产重组和债务重组，一般涉及到的是放弃和新的购置，通常要谨慎评估公司业务的市场价值，通过加强管理和内部挖潜公司公司多元化战略的出发点---------------------------------------------------------------------------------------------余来文

多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果无视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。一、多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上根本经济用途下同的产品或效劳的一种开展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营那么是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。二、公司多元化战略成败的关键因素分析近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以躲避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业开展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否那么，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的根底。改革开放之初，局部具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域根本结束，局部行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于方案经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨〔1999〕说“某种制度在经济开展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段那么可能变得有问题了〞。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，防止进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、开展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联那么指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功时机较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，开展壮大。因此，企业决策要以自身优势为根底，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法那么，那就是“不熟不做〞，只有最熟悉的事情做起来风险最小。近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向开展为主，以横向开展为辅〞，即以保健品开展为主，多元化开展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向开展与横向开展齐头并进〞，一年内上当了包括石油、房地产、化装品、电脑、酒店等在内的20个工程，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济开展总公司〞，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个工程的资金就达3.4亿元。然而，这些工程竞没有一个成为新的“太阳神〞，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续开展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的开展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为根底逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存根底。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此根底上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为根底，考虑多元化经营。海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售效劳等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术〔制冷技术〕同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。现实中，局部企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国局部大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的根底上，重点开展2-3个具有一定规模和相当实力的工程，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调开展才是正确的开展思路。三、多元化经营应注意的问题1、注意“共同效应〞共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化〔即有明确的主营业务〕、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应〞，或称“共同效应〞。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源〔原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才〕产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产本钱，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。2、多元化经营可能给企业带来的风险多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用的适宜，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，那么会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：〔1〕系统风险。企业进行多元化经营时，不可防止地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业假设向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营工程的失败。〔2〕资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。〔3〕本钱风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营开展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最平安〞。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有本钱的。如果把造篮子或买篮子的本钱考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。3、客观辩证地看待“专业化〞经营与“多元化〞经营的利弊“专业化〞经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易到达较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化〞经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在剧烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化〞经营常常不能抵御市场风险。4、多元化增长的前提是将主业做好稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的根底。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此根底上兼顾“一元化〞与“多元化〞。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务〔即主营业务〕，并以此为根底，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为根底，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化〞经营〔这是实现适应环境变化的一个根底〕，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的开展效果。国内外的营销实践也说明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步稳固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元化开展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化开展的前提，更是企业防止因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷入困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。5、进行有效的商标延伸及塑造企业的采用开展战略时，要进入新的市场，而临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，企业在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的效劳〞。反之，如果不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的有益联想，只是保存在过去的习惯的认识上，对企业的多元化开展是很不利的。另外企业进入新的领域、新的市场必须有利于现有市场的现有产品，要有自己的新特色。只有这样，才能使顾客改变观念。管理要先从自己身上找原因---------------------------------------------------------------------------------------------戴欣明

一日，一位中型超市的老板问我，他们的海产品，经常被客人丢一些已经宰杀好并打好价钱的鱼类在隐蔽的地方，造成了不必要的损失，问我如何是好。

我说：“你不要去管客人，或者去抓这样的客人，因为那根本上不是客人的错，而是卖海鲜的人的错。〞

他说：“为什么？〞

“客人是在发泄某种不满。反正，他还没有付钱那。〞我说。“如果他们不想买，开始就不会买了。〞我接着说。“你加强对卖海产品的人有目的的培训就是了。〞

果然，不久，那位老板打电话告诉我，他那再也没有发现类似的事情了。

无独有偶，一次我在深圳一家外资开的大型超市里买海鲜。卖海鲜的人不知道有多拽，就是特别不耐烦的那种。我买了三条带鱼。因为带鱼比较大，一次一家人只能吃一条，所以我让他分开装。

“你怎么不早说。〞他说。

“我这不是现在告诉你吗。〞我说。

我不是第一次在这里买鱼，以前同样的事，没有发现什么情况。效劳人员都是客客气气的。这次真不知道那来了这么个效劳员。只是他穿的同其他人有所不同。别人的工装是套装，他是便装外加一件围裙。可能是人手不够，临时调来帮助的。但是，我好象没有看出他们有多忙。他到像是一个小头头，因为他对其他效劳人员也是那样不耐烦。

“我们很忙，每包一个袋子要分开打价。有什么要求一次说完。〞他不耐烦的讲着。

换了是其它人可能会同这位效劳人员吵起来，或者莫不做声的把鱼放在那个隐蔽的角落发臭去吧。

我想，不同他一般见识。反正我买的是鱼，不是他这个人。他要是卖，倒找我钱我都不要。

很少客人来超市找茬惹事的。你忙，那是你自己内部的事，跟客人没有什么关系。现在分开包要分别打价，以前为什么不那？这是所谓的内部标准管理在作怪。让客人承担他们的错误。不知是哪个培训机构给他们做的好事。

效劳中的最大忌讳是自己内部的错误，却有客人来承担责任。这样你的效劳一定做不好。

记住，效劳管理要先从自己身上找原因。通常客人是不会错的。

公司多元化战略成败的关键因素---------------------------------------------------------------------------------------------余来文企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以躲避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业开展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否那么，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的根底。改革开放之初，局部具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域根本结束，局部行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于方案经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨〔1999〕说“某种制度在经济开展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段那么可能变得有问题了〞。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，防止进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、开展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联那么指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功时机较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，开展壮大。因此，企业决策要以自身优势为根底，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法那么，那就是“不熟不做〞，只有最熟悉的事情做起来风险最小。近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向开展为主，以横向开展为辅〞，即以保健品开展为主，多元化开展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向开展与横向开展齐头并进〞，一年内上当了包括石油、房地产、化装品、电脑、酒店等在内的20个工程，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济开展总公司〞，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个工程的资金就达3.4亿元。然而，这些工程竞没有一个成为新的“太阳神〞，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续开展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的开展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为根底逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存根底。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此根底上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为根底，考虑多元化经营。海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售效劳等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术〔制冷技术〕同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。现实中，局部企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国局部大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的根底上，重点开展2-3个具有一定规模和相当实力的工程，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调开展才是正确的开展思路。合资公司的薪酬设计案例分析---------------------------------------------------------------------------------------------博锐XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的根底比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老方法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。普尔摩公司管理参谋经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原那么不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差异，根本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利工程有待进一步合理化。固定工资、浮开工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利工程？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。普尔摩公司管理参谋认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的根底；其次，在职位说明的根底上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配方法和薪酬调整方法、测算人力本钱等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。分析：正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个根本步骤：一、制定薪酬策略〔明确企业的总体战略〕这是企业文化的局部内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识〔人性观〕，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。二、职务分析与工作评价〔职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价那么是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。〕这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪〞完成的。三、市场薪酬调查〔主要指地区及行业的调查〕这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到说明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的奉献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的奉献律原那么定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原那么为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线〞来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。五、薪资分级和定薪〔或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值确实定〕这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成假设干等级，形成一个薪资等级〔或称职级〕系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。六、薪资制度的控制与管理〔或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及本钱控制〕企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原那么是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、开展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：薪点评价因素

学历技能体力责任特殊知识

700总工程师董事长

600总经理

500工程师

400部门经理技师技师

300技工工人

200班组长业务主管技工

100文员工人车间主任

50班组长工人第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。

第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区根本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的假设干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。即使薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大〔员工300余人〕。我们把XX公司的薪点设为30个。列表如下：薪点序号薪点薪点序号薪点薪点序号薪点

1450111450212450

2550121550222550

3650131650232650

4750141750242750

5850151850252850

6950161950262950

71050172050273050

81150182150283150

91250192250293250

101350202350303350员工的薪酬由根本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。类别职务根本工资工龄工资职务工资

总经理董事长350工龄涨一年加502500

副总经理350同上2000

总工程师部门经理350同上1700

生产厂长副经理350同上1400

工程师业务主管350同上1100

技师车间主任350同上900

技工班组长350同上700

文员熟练工人350同上550

普通工人350同上400绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率到达95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。对于一线工人，只要月产品合格率到达95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。

对于营销人员，销售额每到达10000元给予20个薪点的奖励。

对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。

对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。

对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。

对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。我们设定XX公司的薪酬系数为2，那么职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为1000，那么他的薪酬总额就是2000元。第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分表达了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。以上就是我对XX公司原来薪酬制度的分配原那么不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进设想，由于没有具体资料，所以这一切都是在假设的前提下进行的，我想上面的措施充分表达了分配的公平性，有一定的科学依据，可以消除XX公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部的团结，对竞争对手来说，XX公司的薪酬无疑更具有竞争力，所以我想这个薪酬设计方案根本表达了前面提到的薪酬设计的原那么，也一定会发挥合理的它的促进作用的！

管理的“动〞与“静〞---------------------------------------------------------------------------------------------陈江淮

总经理的作用实际上再怎么风光，它担当的角色从来都不是那种“逢山开山、遇水劈水〞式的突击手，而是一名勤勤恳恳的后勤部长，所起的作用主要是为企业的正常运转保驾护航。

从这个意义上讲，企业的管理布局一旦形成，总得要稳定一程子，而他此刻也要将舞台的正中间让给企业的生产者，用艾科卡的话说就是“划定运动场的规模〞：

“我的大部工作是我称之为‘限定外壳’或者确定范围的事情。作为一名公司总裁，我作了限定，我在可以使用的资金总数上作了限定——然而没有必要在如何使用资金上作出限定；我还限定工资表上我所需要的经理人数，而不限定他们是谁；我限定我愿意支持的研究与开展的经费数，而不限定资金所供应的研究工程；我还制定公司的权利，这些权利表达了调整行业效益的方向的限制或者参数。〞

总经理正儿八经的重要责任是长期规划和战略规划。不过对于诸如“剧烈竞争环境中公司经营未来方向〞这样的大事情，那是绝非隔个三两日就能整出来的，也就是说，在相当一局部时间里，总经理的管理态势是“安静〞的，这大概也应了许多佛门子弟的口头常言：

“古今成就大事业都从静中来，只有在静中，人的生命创造力才能到达最正确的发挥；只有在静中，人的生命潜能才有可能挖掘出来；只有在静中，人才有可能真正获得对自己的认识。〞

然而企业的内外因是变化着的，管理不可能总是一个稳定的线性系统，不是只要安排好输入，就能一直得到人们期望的输出，小公司和大公司的内部组织怎能相同？家族式企业和股份制企业的管理模式又如何一样？话题扯远一点，古希腊城堡和欧洲中世纪后期城市中的大教堂都是公共活动场所，因此必须具有宏大的规模，而中国明清时流行的私家园林是为了符合士大夫悠闲雅致的意趣，因而不图恢宏，但求幽曲，两者差异很大的。

企业的变化到了一定的程度，总经理将不能再“蛰伏〞下去，而是要“动〞起来，可以考虑开始对企业进行再次改造。

“企业再造〞理论系由美国麻省理工学院哈默教授和钱皮教授于1993年率先提出来的，其中心思想是：为了迅速改善本钱、质量、效劳、速度等重大问题，在强调以顾客为导向和效劳至上的形式下，对企业的整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革，以期在产品本钱、产品质量、效劳以及企业对市场的反响速度上获得较大的改善。

企业再造主要从以下几个方面着手进行：1、重新整合工作流程；2、让员工拥有决策的实权；3、同时工程的运用；4、工作流程多样化；5、超越组织界限的制度设计。

美国是频出管理新思维的国度，就企业再造理论而言，尽管说起来洋洋洒洒，假设真的照此单下药，那么理想化成分不少。

就说事关企业大政方针的决策吧，高层管理者应该善于交流和倾听，各种想法、建议和推荐应该来自公司的各个层次，但最终的决策还是得由直线经理至总裁来作，怎么可能是“让员工拥有决策的实权〞呢？

再者，企业再造是一场企业内部的管理变革，无论是工作流程的重新设计、流程的多样化还是组织的重新设置，都毫无例外地涉及企业各部门乃至个人的权利调整，这是一个复杂而敏感的问题，小曲好唱口难开哟。

但是尽管如此，在企业的开展过程中，“企业再造〞仍是势在必行的，美国素有整顿企业专家美誉的企业家比尔·麦高文理解这一点，在把美国MCI长途电话公司开展成一个令人尊敬的企业过程中，平均每六个月左右，他就重组一次公司。虽然每一次重组都不是要创造一个完美的新组织设计，也不能彻底解决特定的组织问题，但是可以防止这些问题的结构性固化，可以给企业获得更多的创新时机，使得企业能够随着企业周围发生的变化而变化。

末了再说一句，“企业再造〞值得一试，但请记住艾科卡的一句忠告：在变更期间留在企业里。国有企业的责任危机---------------------------------------------------------------------------------------------吴茂林

掌握垄断资源的大型国有企业最需要通过社会责任来端正自己的形象。

当越来越多的中芯国际、比亚迪这样纯粹的外资企业和私营企业，千方百计地为员工创造福利，增加那些本可以不必有的社会本钱时，中国的国有企业正在加速国企改制，剥离社会职能，卸下包袱。两个看似反方向的运动说明了什么？

在方案经济体制下，国有企业是一个功能齐全的小社会，职工的生老病死，福利保障，企业全都包了，对每一个员工承担了本来应该由社会承担的福利功能。“企业办社会〞成了阻碍发挥企业活力和增强竞争力的严重负担，也是国企改革的重要内容。

或许是因为“企业办社会〞的时间太长，影响太深，很多企业负责人特别是国企领导人对企业社会责任非常敏感，往往一听企业社会责任，就以为是“企业办社会〞的卷土重来，本能地加以排斥。他们不知道企业社会责任绝不等于企业办社会。

由此，事情由一个极端趋向了另一个极端：一些不应该卸下的社会职能也被卸下。卸下包袱的企业其社会责任普遍匮乏。大型国有企业在企业社会责任上的所作所为与其经济实力远不相称。

?福布斯?中文榜2024年度“中国企业慈善榜〞上，上榜的百家企业均为中国知名的民营企业，进入前10位的企业现金捐赠额均超过1000万元。在中国社会科学院一项针对“企业捐赠社会公益〞的课题研究中，在各种所有制企业中，国内私营企业的捐赠水平最高，国有企业那么排在倒数第三，仅领先于联营经济企业和集体企业。

据统计，目前全国共有25万户规模以上〔年销售收入500万元以上〕的工业企业，其中3万户是国有企业。这3万户国企占了一半利润；169户中央企业的经济总量占全国的一半以上。这些拥有如此雄厚财力的国有大型企业，在社会公益方面，为什么难觅踪影？

不少大型国有企业的老总至今认为：“对大型国有企业而言，主要是解决生存问题，国企上缴利润和税收就是为社会公益做奉献。〞

这几年来，社会对国有垄断性企业积聚了越来越多的不满，这些企业攫取的是垄断利润，但对社会责任的履行不够。“国有垄断资源的企业最应该做公益，因为你的资源是国家给的，你的资金比较雄厚，你的回报的比例应该更高。〞一位民营企业家直言不讳地表示。

还有一些无视自己社会责任的企业更是带来了严重的环境和社会危害。

事实上，2024年末重庆开县井喷事故已经给漠视企业社会责任的国有企业敲响了警钟。在这起特大事故中，243人因硫化氢中毒死亡、2142人住院治疗、65000人被紧急疏散。

舆论纷纷指责中石油这家H股中最赚钱、中国海外上市盈利最高的超大型国有企业没有承担起应尽的社会责任。

据介绍，天然气开采这种高危行业的工作，应该进行事先的平安和环保评估，像发生事故的罗家十六号井这样的天然气井，在一公里之内不应有常住居民。但事实却是，有两个村的2400多名村民居住在距矿井一公里范围内。而钻井队也从来没有给农民讲解过井喷的危险和根本的平安防护知识。而这恰恰是从事高危产品生产的企业应尽的义务。

目前，越来越多的国有企业在积极改制，赴海外上市和参与国际竞争，就要遵循包含企业社会责任的国际竞争规那么。这几年，我国的能源企业面对国内资源紧缺的形势，纷纷加快“走出去〞开发资源的步伐。中国石化集团在中东、中亚、非洲、亚太等地区都有油气资源工程。中国海洋石油总公司今年4月收购了加拿大MEG公司16.69%的股份。5月，中国五矿集团公司与智利国家铜业公司签署了?联合开发智利铜资源工程协议?。国务院研究室副主任江小娟认为，如果这些企业不注意搞好与所在国家的关系，加强环保意识，树立良好的企业形象，将很容易让所在国家产生“资源掠夺者〞的负面形象。

随着与国际接轨步伐的加快，在企业社会责任方面，中国的国有企业也开始重视。中国移动1997年在香港上市，2001年之前，年报上没有任何关于企业社会责任方面的报告，但从2001年起，财务报告上专门开辟了企业社会责任的章节，系统汇报公司在一个财政年度里履行企业社会责任的情况，接受股东和公众的监督。很大一局部海外上市的企业都遵循了国际惯例，自觉地在财务报告中如实披露公司企业社会责任方面的情况。

2024年，中共十六届三中全会提出“以人为本〞的治国方略，今年中央经济工作会议又把“以人为本，努力构建社会主义和谐社会〞作为2024年政府工作的一个重点。作为在我国国民经济中发挥着重要骨干和支柱作用的国有企业，无论是内在的自发需求还是外在的压力，都要求它在履行社会责任方面做出切切实实的奉献。查找管理教程

菲利普·科特勒解惑中国营销---------------------------------------------------------------------------------------------

“为什么中国20多年诞生了很多精彩的商战方法，但是却没有诞生最精彩的品牌？〞在由科特勒咨询集团等机构主办的“菲利普·科特勒‘2024新思维全球巡回论坛’〞上，有人抛出了这个锋利问题。

“现代营销之父〞菲利普·科特勒谨慎地回避了这个“很外乡化〞的问题，但同样“很外乡化〞的北大光华管理学院教授何志毅那么在现场提出了一个观点：中国的企业过于重视出“奇〞！而过于用“奇〞以后，“正〞的能力就被荒废了，从而背离了?孙子兵法?中讲的奇正结合之道。这导致很多中国企业在营销中是一“奇〞又一“奇〞，直到有一天“奇〞完全失灵，然后猝死……这个观点赢得了听众席上菲利普·科特勒的频频点头。

时机面前如何取舍？

20年来，中国市场经历的是抓住时机、用奇就能赚钱的时代，或者通过简单的广告和促销营销手段就能赚钱的时代。产品同质化、营销同质化几乎成了中国企业的通病，带来的直接后果就是价格战。尽管，谁都知道这并非长久之计，但这种致命的诱惑至今仍然存在。

那么在各种诱惑面前，中国企业该如何取舍？

“我的书讲的是如何建造一个持久成功的企业，并非为那些总想从一个行业跳到另一个行业的人而作，而是写给那些真正的企业家的。〞菲利普·科特勒一开始就明确表达了他的观点。因为他发现经常有这样一种公司，当它们发现了一些时机，在获得了这个时机之后不久就因为市场饱和或出现很多竞争者，而很快地转向另一个行业。他认为：这些公司并不是在做商业运作，它们也不可能营造出一个品牌。它们能够在短期内盈利，但不是一个持久性的公司。企业永远都不会是时机导向的。

科特勒强调：“真正的企业会宁愿去开展一个核心竞争力，然后才可以进入相关的行业，要从你擅长的领域进入相关的领域，扩大你的产品组合，但不要盲目多元化，这是永恒不变的真理。〞

当然，企业也不必限制在非常狭窄的领域，但这是你有了能力以后的事。

比方丰田，如果它做发动机做得会很好，也可以进入相关的领域做整车；一旦迪斯尼有了主题乐园之后，也可以建迪斯尼特色的酒店。

科特勒认为：如果企业创业的话，第一件事是做研究，也就是要理解市场，要通过研究决定市场的细分和目标定位。一旦决定了你的效劳对象和目标市场，就进行下一步，也就是4P——产品、价格、渠道、促销。

随着近年来，社会供求过剩，顾客需求日趋多样化，以顾客要求为核心要素的4C〔包括：客户价值、客户本钱、客户的方便程度及客户的沟通〕越来越受到关注。

因此目前营销的整个过程应该是：开始研究、市场细分、定位、制定目标、客户价值、客户本钱、客户方便程度、客户沟通、实施，最后一步是控制。控制需要看市场反响，需要看市场份额，要观察客户的满意程度，据此要做出调整和改变。

如何获得新的创意？

在剧烈竞争中，每一个经营者都要考虑：我们的产品是否与众不同？当你的产品和销售越来越同质化的时候，你需要有新的主意和想法。

如何获得新的主意？水平的思维是垂直思维的有效补充。水平性的思维就是在一个范围内有次序的横向思考〔关于水平营销，详见本刊2024年第8期相关报道〕。

联邦快递公司的创始人是弗莱德·史密斯。这个公司的崛起就起源于一个水平思维的创意。在上世纪70年代初期，市场上还完全没有包裹隔夜送到的效劳。谁要想在特定的时间里把包裹完美无缺地送到指定地点，根本不太可能，传统的美国邮政总局很难做到这一点。除非是他的运气不错，刚好住在一个有提供货物空运的城市，而且目的地也恰好是能够提供货物空运效劳的城市。

史密斯的隔夜送到效劳正好填补了这个市场空白，而且广受人们的欢迎。联邦快递提出的“隔夜肯定送达〞口号几乎革了邮政投递的命，一个新兴的快递行业迅速开展了起来。从70年代到80年代，再到90年代的大局部年份里，联邦快递的营业额一直处于两位数的增长率。

有很多人会有规律地坐火车旅游。在火车上会读报纸、玩游戏。有一个大学想到为什么不能给大家在车上讲MBA课程？让大家在上班的路途中、旅游的路途中可以学MBA课程。这个想法很有创造性。这就是水平营销的例子。

科特勒指出：“企业内部有两种营销：一种是下游的营销。由高层或营销部门帮助销售部门所做的营销，如：给销售部门一些小册子，帮助他们销售产品。另一种就是上游的营销。企业要有几个上游营销人员，他们的任务是研究和思考未来市场是什么样的情况？他们也要学会采用水平营销的方法工作，使企业获得不断创新的能力。〞

创新与品牌，谁更重要？

和40年前相比，营销发生了什么变化？科特勒答复：“首先是品牌变得越来越重要。我第一次写书的时候只有一章是关于品牌的，到1985年我才感觉到品牌的重要性。品牌建设为什么变得很重要？因为我们逐渐失去了创新。而如果你有持续的创新能力，你可以不管品牌。

“但事实上，市场上成熟的产品越来越多，竞争者大致类似，企业必须用品牌树立在人们心中的形象。有些成功的品牌，不管它涉足什么行业，人们都购置它的产品，因为它有品牌。品牌会给人们一个固定的形象，比方：可口可乐能够使你更加精力充分，百事可乐让你更加年轻。

“所以，品牌就是来圆梦的，品牌可以成为企业的核心竞争力。而且著名品牌每进入一个新的行业，都给这个行业带入一个新的特点。〞

如何建立品牌？

至于怎样建立品牌，菲利普·科特勒认为：

第一步就是发现目标市场之后，要有意识地让人们知道你公司的名字，知道公司的优点和特点。但这个任务并不是销售部门的任务，而是品牌经理的任务。创造消费者对你产品的认知，才能让他们对你的公司发生兴趣和偏爱。

第二步是定义你的品牌。比方：沃尔沃汽车强调的平安，宝马是自动的汽车，奔驰的特点就是最好的工程制造技术。一旦知道你的品牌优势定位，就让大家有了支持这个品牌的理由，每个人都会为这个品牌感到骄傲。科特勒特别强调的是：“要定义你的品牌，并且使得它成为持久性的、活的品牌，使每一个雇员都知道品牌的含义。〞

接下来要为品牌做宣传。如果你的企业生产群众型消费品，就要尽力使得你的产品到达每一个推销渠道，做大规模的广告。但我们必须认识到：大规模的市场营销现在已不像过去那么发挥作用。因此我们现在常用以下方法：

1．市场促销。比方打八折减价，或者是买一赠一。目前美国公司把70%的钱都花在促销上了，而过去70%的预算花在广告上，只把30%花在促销上。但促销不能老用，因为它会损害你的品牌形象。

2．利用网站。企业应该设计很好的网站，使得人们通过访问网站获得信息，为人们在线购置提供方便。企业还可以利用博客，每天可以写新的信息放在网上，这也是一种很好的传播方式。

3．利用具有影响力的人。有一类人，在人群中具有感召力和影响力，他们说一件事，别人都会很感兴趣。因此公司有了新产品，就要和这些人交流。如果这些人喜爱，他们会把产品信息传导给喜爱这些人的族群，族群内部就会互相讨论，并会在群体中进一步散布。

4．利用事件宣传品牌。比方：赞助一项体育赛事，赞助一个艺术展等等。

5．利用公关力量。很多企业会找公关公司传播一些他们的故事，并使这个故事在相关行业的杂志上出现。这些公关公司的故事会让人更容易相信，因为这不是付费的广告。

6．找出更好的地方投放广告。比方：在电梯间的液晶电视，它们也会播放广告，这被称之为新媒体。

中国何时会有世界名牌？

在“中国何时可以拥有大量的世界名牌〞这个问题上，菲利普·科特勒认为：从1947到1967年，日本公司花了20年的时间，才让我们听到了它们的品牌。日本公司一开始也是通过OEM的方式，当时日本大规模地模仿欧洲和美国的产品，现在的中国企业也是这样。但是企业不要停留在这个阶段，要从廉价制造产品，到提高产品质量，到更好的产品平均价格，然后到高价销售，这是革命性的进程，在这一过程中打造自己的品牌。

“建立品牌需要相对长一些的时间，但中国企业有很多自身的优势，比方：廉价劳动力。我认为大概10年后，中国人会有一些像奔驰、微软这样的世界著名品牌。那个时候，在世界100家优秀企业中，至少有10个著名品牌是中国制造的。〞菲利普·科特勒如是说。

营销有何新趋势？

菲利普·科特勒指出：“精确营销是当前营销的一大趋势。〞〔相关报道参见本期?精确营销：营销的GPS技术?一文〕它有着较高的精确要求，要求建立起客户关系，并且能够利用客户数据库。这便于精确锁定自己客户，本钱更低，可测试，使得广告可以衡量，利润也可以进行预测。

直复营销是一种典型的精准营销，它便于在企业与目标对象之间建立起一对一的沟通。科特勒幽默地说：“人们在家看电视，一到播广告时就去厨房、卫生间，根本不看广告。宽带点播普及以后更不用看广告了。〞所以他认为：虽然中国电视广告额还在上升，但中国公司从现在就应该尝试直复营销了。

菲利普·科特勒指出：很多情况下，运作直复营销需要企业对细分市场有细致的了解，并且能够建立起符合公司产品的数据库，还要求公司在软件、在技术层面能够有过得硬的技术支持。而目前中国很多企业在这些外部条件上还有一定的欠缺，因此，初期可以选择一些城市进行试点，有助于数据积累。

如何创造卓越的客户价值？

企业成功的秘密在哪里？如何才能成为行业的领导者？“我可以提供一个答案：创造并提供卓越的客户价值。〞菲利普·科特勒说。那么如何才能提供卓越的客户价值？科特勒认为以下四者必居其一，或者都具备。

1．以低价取胜。比方：沃尔玛和美国的西南航空公司。但科特勒并不鼓励大家进行低价竞争，因为总会有别的公司可以本钱更低。

2．有很高的质量。在每一个市场上都有一些公司，拥有最高质量的产品。比方：摩托罗拉的产品，因为有六西格玛工具保证而使质量到达了完美。

3．提供个性化的效劳。有一个公司制造女性游泳衣，它可以让消费者设计自己的游泳衣，比方：哪种材料？哪个尺寸？顾客虽然要花更多的钱，但是可以获得最适合自己的产品，因而得到了女性消费者的认可。

4．创新。要使企业不断有新的产品推出，就需要公司拥有创新的企业文化，并学会利用水平营销进行创新。

那么，请看一下你的公司，你将如何取胜？你是降低本钱？最正确质量？给客户提供定制效劳？还是不断创新你的产品？如果你的答复是“都没有〞，就说明你没有进行战略性的思考。这是谁也不愿看到的，包括菲利普·科特勒。

营销创新万新不离其宗

■张辰

早年，菲利普·科特勒曾用一句话启动了商界变革：“市场营销最简短的解释是：发现还没有被满足的需求并满足它。〞

2001年，菲利普·科特勒在接受本刊专访〔参见本刊2024年第2期〕时指出：“营销不是打击对手，而是吸引顾客，要让客户对你的产品和效劳有信心。〞

2024年9月，“菲利普·科特勒新思维全球巡回论坛〞上，菲利普·科特勒再次传达了这样的意思：营销需要创新，但万新不能离其宗——发现并满足需求。

新需求，新方法

如今，我们面临的环境每天都在改变。比方：互联网正在改变我们的环境，每天都在创造新的需求，也使营销到达更多的受众。但互联网并没有改变营销的本质——发现并满足需求。

如何才能满足新的需求？唯有创新，创新才能生存已经成为中外营销界共识。而如何创新，那么为水平营销提供了用武之地。

菲利普·科特勒还提出大企业应有整合创新思路：效劳的创新如海尔，渠道的创新如国美，形象的创新如轩尼诗。而留给小企业的创新，那么是创造差异。

一个统计数字显示：有超过75%的新产品都是失败的，这仅仅是因为这些新产品并没有为消费者创造出新的价值。

参透客户价值，就能成功

当前，中国企业的营销遇到了前所未有的挑战，这种挑战说明了什么？挑战的背后是什么？华夏基石管理咨询公司首席咨询师施炜博士有自己独到的见解；

过去，中国企业在营销方面比较成功的领域大体是家电、手机等，而过去成功的