组织设计与工作分析课件20119

OrganizationalDesign&JobAnalysis组织设计与工作分析朱颖俊博士副教授；1/20/20241教学目的与要求 本课程是工商管理专业的专业课，阐述关于组织设计与工作分析的根本理论、方法与实践。目的是培养学生掌握组织设计与工作分析的根本知识、根本方法、根本技术及其应用，使学生具有组织设计及工作分析的能力。 在本课程的学习中，要求学生掌握现代组织设计与工作分析的根本原理、程序和方法，深刻领会组织工作如何因地制宜的哲理·科学·艺术，并能够灵活地将所学组织设计与工作分析理论应用于分析和解决企业实际问题。 1/20/20242教学参考书目1.理查德.L.达夫特，组织理论与设计，机械工业出版社，19992.朱勇国，工作分析，高等教育出版社，20063.高新华，如何进行企业组织设计，北京大学出版社，20044.许玉林，组织设计与管理，复旦大学出版社，20035.郑晓明、吴志明，工作分析实务手册，机械工业出版社，20026.王小艳，如何进行工作分析，北京大学出版社，20047.杨红兰，现代组织学，复旦大学出版社，19978.彼得.圣吉，第五项修炼――学习型组织的艺术与实务，上海三联书店，19989.朱国云，组织理论历史与流派，南京大学出版社，199710.理查德·斯哥特，组织理论，华夏出版社，200211.孟宪国，基于流程和战略的组织设计，200312.于海澜，企业架构，东方出版社，200913.吴培良、郑明身、王凤彬，组织理论与设计，中国人民大学出版社，19981/20/20243作业与考试成绩分布平时出勤和参与课堂讨论 30%案例分析报告〔书面〕 20%考试 50%1/20/20244教学内容安排第一章导论第二章组织设计根底理论第三章组织设计的权变因素第四章组织结构设计第五章组织岗位与编制设计第六章组织设计实务第七章工作分析的流程及方法1/20/20245第一章导论引子：问题的提出一、导入案例：从华为根本法看华为公司组织设计二、已学相关知识回忆三、组织设计与工作分析的定位四、课堂作业〔检验相关知识掌握程度〕五、课外作业〔各类组织的组织结构〕1/20/20246引子：问题的提出1〕个人与组织2〕组织为什么必须要有结构？3〕你所知道的组织结构形式4〕华中科技大学属于哪种结构形式？5〕如果你现在创业，你会如何设计贵公司结构以及安排职务和人员？1/20/20247一、导入案例：从华为根本法看华为公司组织设计华为根本法〔见附件〕组织建立的方针：第三十九条组织结构的建立原那么：第四十条职务的设立原那么：第四十一条1/20/20248二、已学相关知识回忆前期根底课程：管理学；组织行为学；人力资源管理已学相关知识回忆〔提问〕：1、组织：定义；作用2、组织结构：定义；形式；功能3、组织设计：定义；原那么；内容4、岗位设计：定义；内容；影响因素5、工作分析：定义；流程；结果1/20/20249三、组织设计与工作分析的定位1、在管理职能中的定位2、在组织理论中的定位3、在人力资源管理中的定位1/20/202410管理职能图1、在管理职能中的定位1/20/202411组织理论组织形态学组织行为学静态结构研究动态行为研究建立高效的组织结构建立合理的组织行为2、在组织理论中的定位1/20/202412人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励与发展人事调整档案管理员工关系合同管理3、在人力资源管理中的定位1/20/202413薪酬管理任务/目标确定年度开展方案绩效管理招聘与录用人力资源战略工作评价工作分析组织设计与变革人力资源方案企业开展战略人员培训和配置人力资源管理模块关系图1/20/202414公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训职位评价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果断定奖金、晋升人力资源管理建设框架图1/20/202415形象比喻

一个企业好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件1/20/202416四、课堂作业画出你所在组织的结构图，分析它的结构类型，简单说明其结构的优缺点，并试着提出改进之处；写出你所在组织的一条行之有效的制度，并分析其成功的原因；写出你本人的岗位职责及角色特点。1/20/202417五、课外作业：各类组织的组织结构中国、日本、美国政府组织结构华科大、名古屋大学、MIT组织结构海尔、TOYOTA、GE组织结构中国红十字会、联合国组织结构漕帮、天地会、红花会组织结构1/20/202418第二章组织设计根底理论一、组织概述二、组织设计概论1/20/202419一、组织概述1、组织定义的演进2、组织的特点3、组织的功用4、企业组织的构成1/20/2024201、组织定义的演进古典组织理论：结构论认为：组织是为了到达某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。行为科学理论：行为论认为：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。现代组织理论：系统论认为：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。1/20/202421系统视角的企业〔组织〕输入转换过程输出劳动力原材料技术专长资本数据信息商业运营生产过程产品效劳利润薪水信息废弃物1/20/202422输入转换输出内部环境消费者供给商竞争者内部环境：系统〔投入转化产出〕、所有资源、知识组成、决策者及员工活动宏观环境：游戏场所政治、经济、社会、技术、法律、生态行业环境：原材料、资源、市场、竞争者技术和生态环境力量社会力量经济力量政治和法律力量行业环境管理和专家团队宏观环境外部环境企业组织系统构成1/20/202423案例分析Marks&Spencer是英国一个大型贸易公司，由于市场部门经营不善，公司2001年3月决定关闭在法国的18家商店。这个行动导致法国总理发出威胁：声称该公司没有同员工进行广泛协商即采取行动，将通过法律追究其责任。结论：企业的经营行为要考虑环境的制约和影响。1/20/202424目标的一致性原那么的统一性资源的有机结合性活动的协作性结构的系统性共同的目标是根底和第一要素根本标准和规那么的总和各种资源在职位上的结合与分布职位角色相互协调以特定结构形式存在2、组织的特点

1/20/202425企业资源〔人财物〕3、组织的功用组织：企业的第四大生产要素企业资源的有机组合力量会聚与放大作用通过对资源投入的有机结合，使企业从相同的投入中得到更高的产出，或者同样的产出需要更少的投入。组织问题正成为管理咨询公司关注的一大焦点〔罗兰·贝格公司〕1/20/2024264、企业组织的构成作业组织 人与机器围绕作业/操作活动〔tooperate〕而形成的结合体管理组织 人与机器围绕管理活动〔tomanage〕而形成的结合体

财产组织 股东们围绕出资关系〔togovern〕而形成的结合体1/20/2024271/20/2024281/20/202429管理组织作业组织财产组织支配控制授权要求收益分配产品产出资金需要工具手段的现代化资源投入管理控制作业信息1/20/202430二、组织设计概论1、组织设计的概念2、组织设计的目的3、组织设计的任务4、组织设计的原那么5、组织设计的程序1/20/2024311、组织设计的概念组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织结构：描述组织的框架体系。组织各局部排列顺序、空间位置、结合方式、隶属关系。组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工模糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨〔HaroldKoontz)1/20/202432组织结构设计解决以下问题：把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？工作分工对工作进行分组的根底是什么？员工向谁汇报工作？一位管理者可以有效地指挥多少员工？决策权应该放在哪一级？集权与分权管理幅度

命令链

部门化1/20/2024332、组织设计的目的通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求。能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源。同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任。有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。1/20/2024343、组织设计的任务组织结构设计职能设计框架设计协调方式的设计运行制度设计管理标准设计人员设计鼓励制度设计1/20/202435组织设计的结果组织设计组织结构设计层级关系设计部门设计岗位设计职位说明书部门划分方案层级关系图组织结构图包括形成形成形成形成1/20/202436组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则4、组织设计的原那么1/20/2024375、组织设计的程序战略〔规划和决策〕业务特点/业务管理模式工作流程与制度岗位责任体系〔岗位设计〕供给商客户1/20/202438管控模式定位部门职责界定岗位职责划分成功战略对组织的要求管控模式定位责任中心划分权限划分部门之间横向协作岗位使命，职责及考核指标岗位描述和人员要求组织结构决策/管理体系部门设置人员编制5、组织设计的程序1/20/202439总部三种管控模式总部与下属单位的关系以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理开展目标投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协同战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理管理手段财务控制企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务/控制战略运营控制人力资源财务管控型战略管控型运营管控型集权程度适用方式大集团多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的开展单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分431/20/202440三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次公司总部事业部分支机构/下属单位经营战略整个公司的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源开展、业绩考核大型投资工程的决策事业部经营目标审核事业部开展战略规划、监控实施与资源协调事业部财务预算和控制人力资源开展、绩效评定和鼓励机制公司战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度方案、预算及实施事业部规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和鼓励机制设计管理重点总部管控的核心问题是上下之间责、权、利的划分管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分431/20/202441核心功能运营型财务/资产集团规划/SBU战略投资、融资管理收购、兼并公关人力资源法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络财务管控型战略管控型运营管控型管控模式功能和范围集分权集、分权集权与分权相结合集权战略型财务/资产集团规划/SBU战略投资、融资管理人力资源 收购、兼并公关法律审计+总部组织机构的管理资本型财务/资产集团规划治理、监控收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种管控模式的根本内容管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分431/20/202442具体采用何种管控模式要综合考虑以下因素多种经营化程度经营业务重点分权制度领导的管理要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保存操作高高资产经营低分权低低商品经营高集权多种经营化程度经营业务重点主营业务运营关联度领导管理风格可共享资源组织定位财务管控战略管控运营管控控股形式影响因素纯财务保存操作高分权资产经营低少低集权商品经营高多1/20/202443组织控制机制战略规划纠偏管理战略管控品质管理本钱管理生产平安控制运营管控人力资源管控财务管控选拔高管外派高管考核高管鼓励高管财务人员外派投资管理资金集中管理全面预算品牌管控品牌注册品牌组合结构品牌推广品牌开展规划技术管控研发战略规划研发工程论证年度经营方案审计1/20/202444企业战略组织结构管控体系职能定位关键流程人力资源管理平台职位序列与定岗定编治理结构与决策机制管理控制体系组织结构与职能定位职位序列与定编定岗业务与管理流程组织结构变革逻辑体系管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分431/20/202445组织结构不仅仅是部门设置和定员定岗这么简单，需要从流程开始，把握管控机制的核心，进行分层次的思考，提出系统解决方案。组织目标、功能定位与核心能力确认组织架构设计公司治理结构部门职责描述岗位描述权责体系组织运行机制与规则业务流程设计与再造组织控制机制设计1/20/202446部门设计的根本原那么确保目标的实现；组织机构应具有弹性；力求维持最少部门。1/20/202447组织设计内容——专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作〞成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织局部那么实行一岗多能，防止分工过细，从而减少不同职位间的“协调〞，降低运作本钱，提高效率。如接听、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。1/20/202448专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受以下因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉那么用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者〞的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者〞―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天今天组织设计内容-组织形状1/20/202449专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，防止“情况〞层层汇报，“指示〞层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购置过程中对价格、条款和效劳之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在本钱压力不断增加的竞争下，整合采购是降低本钱的有效方法之一，这时局部产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。组织设计内容——权利分配1/20/202450专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/效劳为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的开展及经验的积累可以防止相同职能的重复设置，降低本钱。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策〔如帐款期〕并实施最正确运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计内容——部门设置1/20/202451专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户〔如百事可乐、KFC和袋装零食〕产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模〔如销售炸鸡和可乐〕该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务开展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施效劳等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费1/20/202452专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要〔如银行分私人和企业类客户〕对不同类别的客户有不同的产品或效劳政策客户有很强的谈判实力〔如麦当劳，家乐福等〕对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事〔如麦当劳的供给商有专门的销售人员效劳于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌〕客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/效劳的组织满足客户要求〔目前企业采购整合的趋势使“大客户〞更具谈判实力，要求供给商有专职部门效劳〕有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似1/20/202453专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的效劳要求离客户近以便运输和维护〔如玻璃制品，杂货店，冷冻食品〕必须在当地设立结构〔如边境、机场免税店〕地理分布型的优点有利于及时送货〔JIT〕并降低运输本钱有利于捕捉更多的客户〔如连锁店麦当劳，KFC等〕有利于积累当地客户知识〔销售部常常按地理分布〕地理分布型的缺点与产品型结构相似1/20/202454部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流专业细分组织形状权利分配部门设置总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人1/20/202455专业细分组织形状权利分配部门设置4种形式的结构除职能型为本钱中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度本钱与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电气1/20/202456在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能型、产品型、区域式或矩阵型的形式而存在的，而是在一个企业组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：国外一家公司的组织总裁燃料融总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境1/20/202457案例1：美国西南航空公司通过集中管理关键及共同的功能，提高规模效应来实施其低本钱战略特点： 高度标准性和正式的组织结构优势：低本钱高效率和简单CEO企业管理顾客运营内部审计/特殊项目财务法律预计收入管理系统广告/促销政府公关市场和销售人事特殊营销航班计划航班运作汔油及行政采购地勤航班服务维修工程1/20/202458案例2：GE公司为了让每个业务都成为行业内的领导者，GE把各个业务单位的决策权下放到各单位本身，只集中了共同的功能进行直接管理GE飞机发动机集团照明工程集团金融效劳集团全国播送公司动力系统集团家用电器集团医疗设备系统集团塑料集团工业系统集团运输系统集团资讯效劳集团集团效劳特点： 高度自主的业务单位，仍能通过集中共同效劳到达规模效应优势： 在不失去本钱优势的情况下，保持灵活快速的市场应变能力1/20/202459岗位职责划分部门职责界定业务与管理流程节点公司治理与决策体系组织结构与部门职能定位归纳形成同质功能板块价值链分析管理流程分析组织体制设计管理层个性特征分析组织生命周期分析

企业文化特征分析运营协调机制功能定位部门职责界定权责体系业务流程分析管控模式定位1组织结构设计2341/20/202460部门职责界定岗位职责划分职位描述〔职位说明书〕能力资格工作标识工作责任任务绩效工作调查工作调查流程工作调查目标工作调查原则工作调查方案工作分析工作分析流程工作分析思路工作分析对象工作分析工具管控模式定位1组织结构设计2341/20/202461案例讨论三九企业的组织设计与变革

1/20/202462第三章组织设计的权变因素一、组织结构设计的形态变量二、组织有效性及其衡量三、环境对组织结构的影响四、战略对组织结构的影响五、人员素质对组织结构的影响六、规模对组织结构的影响七、生命周期对组织结构的影响八、技术对组织结构的影响1/20/202463一、组织结构设计的形态变量复杂性标准性分权性1/20/202464一〕、组织结构的复杂性复杂性：一个组织中的差异性〔Differentiation〕横向性差异〔HorizontalDifferentiation〕纵向性差异〔VerticalDifferentiation〕空间分布差异性〔SpatialDifferentiation〕1/20/2024651、横向性差异含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的局部，并据此形成专业化系统或部门。部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与效劳、生产工序、顾客、地区分布等要素组织1/20/2024662、纵向性差异含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。决定组织层次的决定因素是：管理幅度〔SpanofControl〕管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。管理幅度小——高耸式组织结构管理幅度大——平坦式组织结构1/20/202467厂长副厂长副厂长18个生产工人18个生产工人“扁平〞式组织结构示意图厂长第一车间主任第二车间主任6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长“高耸〞式组织结构示意图一个工厂有36个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影响1/20/2024683、空间分布差异性含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。由于组织的开展以及其任务和管理权力在地理上的可分性，就形成其空间扩展和分布的可行性。这种分布包括分布距离的远近和分散数目的多少。空间分布越广、分布的数目越多，组织中纵横向的沟通与协调就越困难，其组织结构的复杂性程度就越高。1/20/202469二〕、组织结构中的标准性标准性〔DegreeofStandardization〕——指组织中各项工作标准化程度。组织标准——有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。

标准性影响因素职能差异、管理层级标准性形成的方法选拔规章制度、工作程序和政策培训培植良好的企业文化1/20/202470三〕、组织结构中的集权与分权含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。分权意义管理者个人能力有限组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反响通过允许职工参与决策而到达鼓励职工的目的环境信息输入解释与建议选择授权执行行动能做什么应做什么打算做什么被授权做什么实际做什么组织决策过程图1/20/202471二、组织有效性及其衡量“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。〞——美国著名组织学家查理斯·佩罗〔CharlesPerrow〕组织的有效性就是组织实现其目标的程度。衡量方法1、目标方法2、系统资源方法3、内部过程方法4、利益相关者法1/20/2024721、目标法衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。组织有效性——组织完成其目标的能力。

目标公司（%）盈利成长市场份额社会责任雇员福利产品质量与服务研究与开发多样性效率财务稳定资源保护管理开发8982666562605451504939351/20/2024732、系统资源法考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和开展。组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。指标讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力；系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；维持组织内部日常活动；组织对环境变化作出反响的能力。1/20/2024743、内部过程法一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是快乐和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。有效性——组织利用其拥有的资源来到达内部健康和效率。指标：浓厚的公司文化和积极的工作气氛团队精神工人与管理者之间的信心、信任和沟通决策靠近信息资源的程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度考核管理者的因素：业绩、开展、有效工作团体组织内部各局部之间的相互作用1/20/2024754、相关利益者法利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供给商、雇员、所有者、顾客等。有效性——利益相关者的满意程度。指标利益相关者有效性标准所有者雇员顾客债权人社区供应商政府财务收益率工人满足、薪水、监督产品服务或质量信用的可靠性对社区事物的贡献满意的交易法律、规章的遵循1/20/202476三、环境对组织结构的影响1、组织环境分析2、环境不确定性分析3、不确定性条件下组织结构的设计1/20/202477机会威协不确定性资源可获得性外部环境优点弱点特色能力领导方式过去业绩内部环境总载,高层管理团队选择经营目标,竞争性战略决定使命官方目标战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策,激励组织文化组织间联系组织设计资源效率目标达到利益相关者有效性结果1、组织环境分析1/20/202478企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境1/20/202479主要外部环境影响〔PEST〕政治和法律环境法律政府法规企业技术环境技术变革速度产品寿命周期新技术设想经济环境经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业社会文化环境人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护EconomicSocialPoliticalTechnology1/20/202480案例分析设想一下，你希望开发一种新的连接网络GSM(移动通信全球系统)移动，这种技术不仅提供声音，而且提供数据，从PEST的观点分析，你必须考虑哪些问题？1/20/202481产业竞争性分析替代品

〔来自其它行业〕关键要素

的供给者消费者潜在的新进入者企业间的竞争波特五力竞争模型1/20/202482案例：唱片制作业的5-force分析供货商的议价能力—艺术家都依靠大的唱片公司的力量，很少能独立做主新进入者的威胁—艺术家可以建立他们自己的唱片公司或者在网络上价格很廉价的推广；新的公司不断涌现，基于网络的公司已经出现购置者的议价能力—音乐商店依靠唱片公司，但是商店的消费者〔二级购置者〕却不是这样，他们可以从收音机、网络和电视上获得音乐。替代产品的威胁—MP3、在网络上可以免费的音乐文件、盗版唱片在现有工业的公司间的竞争—剧烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常剧烈1/20/2024832、环境不确定性分析环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。

1/20/202484评估环境不确定性框架环境复杂程度环境变化不确定性1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单+不稳定=中高度不确定1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：时装公司、玩具制造厂复杂+不稳定=高度不确定1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂稳定不稳定1/20/2024853、不确定性条件下组织结构的设计相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能收集、整理和发布外部环境变化的有关信息代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用加强企业管理中的协调和综合职能增强组织结构的柔性刚性结构，又称机械性结构〔MechanicalOrganizationSystem〕柔性结构，又称有机性结构〔OrganicOrganization〕强化方案职能和对环境的预测1/20/202486缓冲部门〔BufferingDepartments〕生产核心销售和广告仓库库存顾客效劳质量控制作业方案开发研究方案财务境环环境缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击1/20/202487组织各部门目标和方向的差异劳伦斯〔PaulLawrence〕和洛西〔JayLorsch〕曾对十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。特点研究开发部门制造部门销售部门目标时间期限工作导向组织正规化程度创新、质量长基本以任务为导向低生产效率短任务导向高满足顾客需求短社会导向高1/20/202488机械性与有机性组织结构比照机械性有机性1.有正式组织及明确领导关系2.分工细，有明确任务、权责规定3.规范化的规章和程序4.决策权限集中于上层5.主要靠纵向沟通6.职能制1.领导关系不太明确，常有变动2.分工粗，任务和权责关系常作调整3.规范化的规章、程序较少4.决策权限下授5.主要靠横向沟通6.事业部制或矩阵结构1/20/202489组织结构与环境的权变框图简单+稳定=低度不确定1.机械性结构：标准、集权2.部门很少3.无综合业务4.业务导向复杂+稳定=中低度不确定1.机械性结构2.部门多，对外联系多3.有一些综合业务4.有一些方案简单+不稳定=中高度不确定1.柔性结构2.部门少，对外联系少3.有一些综合业务4.方案导向复杂+不稳定=高度不确定1.柔性结构2.部门多，专业化高，对外联系多3.有很多综合任务4.广泛的方案和预测简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性1/20/202490四、战略对组织结构的影响1、早期的战略——结构理论2、战略——结构理论的开展1/20/202491战略管理模型反响制定目标和任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外局部析实施内局部析战略制定战略实施战略评价1/20/2024921、早期的战略——结构理论美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒〔AlfredChandler〕于1962年出版了《战略与结构》他的研究说明，美国许多大公司的开展，经历了战略开展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：数量扩大战略阶段地域扩散战略阶段纵向一体化战略阶段多种经营战略阶段时间tt+1t+2产品多样化战略低高相应组织结构简单型结构职能型结构部门化结构1/20/202493战略与结构关系经营环境经营哲学战略结构结构也影响战略：战略制定权的分配战略决策所需信息的收集和传递战略实施中解决争端规那么确实定战略控制所需信息的提供结构跟随战略：有什么样的战略，就需要有什么样的结构与之匹配未来战略的制定与实施未来战略的制定与实施现行战略的执行1/20/202494化单一单位组织多单位、单一功能组织集权性的职能型组织集权与分权结合的事业部型组织分权性的控股型组织地域扩张纵向一体化内部成长相关多元化外长成部非元多关相规模经济范围经济分散风险核心竞争力虚拟化的网络型组织业务外包与外界合作UHMN分工导向流程导向结构跟随战略1/20/2024952、战略——结构理论的开展迈尔斯〔R.E.Miles〕和斯诺〔C.C.Snow〕〔1978〕的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为根底，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。防守型战略〔Defenders〕及其组织结构进攻型〔Prospectors〕战略及其组织结构分析型〔Analysers〕战略及其组织结构反响者型〔Reactors〕战略及其组织结构1/20/202496战略类型——结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化反应型战略低效性动荡的被动反应，低效率，分权化变革1/20/202497五、人员素质对组织结构的影响人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。人员素质对组织结构设计的影响表现

集权与分权的程度

管理幅度大小

部门设置的形式

定编人数

1/20/202498因事设人和因人设事

因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。

到底是因人设事对，还是因事设人对？1/20/202499因事设人和因人设事一般因事设人是正确的组织原那么在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必要的1/20/2024100一些卓越公司的做法在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到适宜的人，在朝这个新的方向前进。然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让适宜的人上车，不适宜的自然请下车，然后才决定去向何处。你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开始就不具备的话。〔纳科尔公司〕——《从优秀到卓越》[美]吉姆·柯林斯1/20/2024101一些卓越公司的做法先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队。后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。1/20/2024102六、规模对组织结构的影响1、组织规模的含义2、不同规模企业在组织结构方面的差异1/20/20241031、组织规模的含义对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力〔年产量〕、年销售额、企业投资额等。在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。1/20/20241042、不同规模企业在组织结构方面的差异结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高于小型企业

决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加人员结构：专业人员的比例上升中高层行政人员的比例下降结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂

纵向复杂性横向复杂性1/20/2024105某汽车配件厂组织结构图厂长教育行政办公室技术开发办公室生产经营办公室技术检验科财务科生产一组生产二组生产三组1/20/2024106某机械厂组织结构图厂长副厂长总师办经营决策办经营销售部产品制造部技术开发部质量保证部人事教育部后勤部企管科信息管理中心财务科方案科销售科生产科协作科运输科供给科技术管理科工艺科锻冶科质量管理科计量科用户效劳科劳资科保卫科教育中心行政科基建科职工医院工具科设备科一车间二车间三车间四车间五车间六车间铸钢车间铸造车间模型车间实验车间动力车间1/20/2024107彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析美国组织学家彼得·布劳〔PeterBlau〕在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模到达一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。〞例如，当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。1/20/2024108布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图组织规模低高组织结构差异化程度60070026002700Y2X2Y1X11/20/2024109组织规模对组织结构的影响结构要素小型企业大型企业1.管理层次数目少多2.部门和职务数量少多3.分权程度低高4.技术和职能的专业化低高5.正规化程度低高6.书面沟通和文件数量少多7.专业人员比率小大8.文书、办事人员比率小大9.中高层行政人员比率大小1/20/2024110各特征因素间的关系规模增大分工细化层次增加专业人员比例提高分权增多对协调的需要增加对标准化的需要增大正规化程度提高领导人员比例下降1/20/2024111七、生命周期对组织结构的影响1、企业的生命周期2、不同生命周期阶段组织结构的特点1/20/20241121、企业的生命周期概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授〔LarryE.Greiner〕在《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。1983年美国的奎因〔RobertE.Quinn〕和卡梅隆〔KimCameron〕在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、标准化阶段、精细阶段。1/20/2024113创业阶段主要特点：公司创立者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。主要危机：领导危机解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。1/20/2024114集合阶段

主要特点：建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。初步建立职工的鼓励制度和工作标准。以局部代替领导人的亲自监督。职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。危机：缺乏自主权危机解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。1/20/2024115标准化阶段主要特点：实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、标准化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。对下级职工的考核和鼓励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通方式大大增加。危机：文牍主义〔官僚〕危机解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理1/20/2024116精细阶段

主要特点：注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；常常采用矩阵的组织结构；削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。企业开展到这一阶段，到达了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种开展前途：〔1〕企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的开展和成长。〔2〕作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。〔3〕遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。1/20/20241172、企业生命周期各阶段的组织特征Ⅰ创业阶段Ⅱ集合阶段Ⅲ正规化阶段Ⅳ精细阶段重点的目标生存成长声望，稳定性扩大市场独特性，完善的组织正规化程度非正规化初步正规化正规化正规化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权高层领导风格家长式有权威的指令分权参与奖励方式凭个人印象和感情个人印象和制度各半有正归的考核和奖励制度，不靠个人印象和感情系统考核，按小组奖励1/20/2024118企业的生命周期与组织结构1.创业阶段2.集合阶段3.正规化阶段4.精细阶段领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长规模小大再开展稳定衰退组织年龄平稳开展时期变革时期1/20/2024119八、技术对组织结构的影响1、企业技术对组织结构的影响2、部门技术对组织结构的影响3、部门间工作流程的依存性对组织结构的影响1/20/20241201、企业技术对组织结构的影响1

伍德沃德关于企业技术类型的研究英国工业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度把企业分为三种类型：小批量与单件生产技术大批量生产技术连续加工生产技术〔持续管道型流水作业生产技术〕1/20/20241211、企业技术对组织结构的影响2伍德沃德的一些重要发现：〔1〕技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加〔2〕高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势。〔3〕工人技能水平逐步提高。〔4〕组织刚性呈现两头小中间大的现象。1/20/2024122技术类型与组织结构特征的相互关系组织结构特点单件生产大量生产连续加工管理层级的数量346高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度234815管理人员/总人数比率低中高工人的技能水平高低高规范化程序低高低集权化程度低高低口头沟通程度高低高书面沟通程度低高低整体结构类型有机机械有机1/20/20241231、企业技术对组织结构的影响3

阿斯顿小组对技术的研究

工作流程一体化

主要结论：

设备自动化程度操作流程刚性衡量准确程度WorkflowIntegration

1、制造企业工作流程一体化程度高于效劳企业。2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。4、指出效劳业区别于制造业的特点：见下表1/20/2024124效劳业与制造业的结构特征比较组织结构特征提供服务提供产品和服务提供产品1.地区上的分散性是一般不是2.任务界限不严格一般严格3.技术职员的专业化程度高中等低4.技术的重点人际关系技术和人际关系技术5.决策集权程度低中等高6.规范化低中等高1/20/20241252、部门技术对组织结构的影响

对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查尔斯·佩罗〔CharlesPerrow〕佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到〔或规章中没有规定〕的新事件发生的频率工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。1/20/2024126佩罗部门技术框架部门技术执行性艺术贸易精细产品制造战略计划社会科学研究应用研究销售文秘描图审计法律工程税务会计一般会计可分析性低高低技艺性非例行性例行性工程性非例行性——例行性高大学教学一般管理多样性1/20/2024127部门技术类型与组织结构特征的关系组织结构特征部门技术类型例行性工作技艺性工作工程技术工作非例行性工作1.规范化程度高适中适中低2.人员专业素质稍需专业训练和经验需要工作经验需要正规专业教育需要专业教育和工作经验3.管理幅度宽适中偏宽适中窄4.集权程度高适中适中低5.沟通类型与方式纵向的书面的横向的口头的书面的口头的横向的口头的6.控制方法规章、预算、报表训练和会议报表和会议明确责权目标、会议7.目标重点数量和效率质量可靠性和效率质量8.组织结构类型机械性偏向有机性偏向有机性有机性1/20/20241283、部门间工作流程的依存性对组织结构的影响

依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源〔人、财、物、信息〕的依赖程度。美国管理学家詹姆斯·汤普森〔JamesThompson〕从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术，并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三大类型：集合性依存序列性依存互惠性依存1/20/2024129集合性依存技术特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生产技术上的联系，他们分别地为企业作出奉献。依存性程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。

1/20/2024130序列性依存技术特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。

对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加强方案工作，统一安排方案进度来协调各单位的活动，保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实行各部门间的协调和调度。1/20/2024131互惠性依存特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。

对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强方案和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互调整。1/20/2024132詹姆斯的工艺技术——组织结构示意图部门技术类型组织结构特征依存程度集权程度沟通要求主要协调方式集合性依存低低低规章、标准、程序序列性依存中等中等中等计划和进度表互惠性依存高高高相互协调、小组会议1/20/2024133不同运动队伍之间的依赖关系棒球足球篮球相互依赖性集中性序列性互惠性队员之间的个体分散性高中低合作具有规定的运动规则运动计划及位置作用相互调整和共同的责任关键管理工作选择队员并发展他们的技能准备并管理运动影响运动的流程1/20/2024134开发——制造——销售三部门的相互依赖性三部门的依存模式图示组合方式协调方式顺序式三部分设计划进度和统计报表互惠式（低紧密度）三部分设项目经理交互式（高紧密度）按产品成立事业部在统一领导下实行“一条龙”管理开发制造销售开发制造销售开发制造销售过程流信息流1/20/2024135课堂讨论信息技术对组织结构的影响1/20/2024136第四章组织结构设计一、组织结构设计概述二、组织职能设计三、纵向组织结构设计四、部门设计五、组织协调方式设计六、面对全球竞争的组织结构设计七、基于流程的组织结构设计1/20/2024137一、组织结构设计概述

1、组织结构设计的含义2、组织结构设计的内容1/20/20241381、组织结构设计的含义组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。

1/20/20241392、组织结构设计的内容组织结构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计基于流程的组织结构设计1/20/20241402、组织结构设计的内容职能设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括根本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。1/20/20241412、组织结构设计的内容纵向组织结构设计含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。1/20/20241422、组织结构设计的内容横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成局部连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。1/20/20241432、组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化开展的不同阶段和相应的组织结构。1/20/20241442、组织结构设计的内容基于流程的组织结构设计以价值链为根底，基于业务流程和管理流程设计组织结构。1/20/2024145二、组织职能设计1、组织根本职能的设计2、关键职能的设计3、职能的分解1/20/20241461、组织根本职能设计找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的根本职能。1/20/2024147不同行业企业根本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究开展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计根本建设人力资源采购销售1/20/2024148按行业的特点进行设计和调整

是否由必要增加新的根本职能是否有必要细化某些根本职能是否有必要简化某些根本职能1/20/2024149按企业的技术特点进行设计和调整

技术水平的提高将引起根本职能的增加和细化。技术实力的强弱对某些根本职能提出不同的需求。

技术实力弱：①强化经营决策职能②健全并强化人才开发职能；③强化技术情报工作。

技术实力强：①健全并不断强化涉外经营职能；②健全横向联合方面的管理职能；③技术开发方面主要进行自主开发。

1/20/2024150调整企业根本职能的其他因素按外部环境的特点

企业规模企业组织形式

1/20/2024151我国企业在经济转轨其需要调整的职能需要强化的企业职能：①调整产品结构；②完善企业治理结构；③经营决策和战略制定职能；④资金筹措和投资管理职能；⑤技术开发和质量管理职能；⑥市场营销信息职能；⑦职工在职培训职能；⑧企业公共关系职能。

需要弱化的企业职能：①企业履行的政府宏观调控职能；②企业负担的社会职能。1/20/20241522、关键职能设计

什么是企业的关键职能？1.为了到达企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3.企业的经营宗旨是什么？对表达这一宗旨具有重要价值的活动是什么？

1/20/2024153实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以本钱管理为关键职能的组织结构1/20/2024154关键职能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构1/20/2024155关键职能总经理市场部财务科技术科销售科生产科以生产管理为关键职能的组织结构市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营方案的制定和考核1/20/2024156关键职能总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构研究所供给处1/20/2024157关键职能在实际工作中，有些企业的组织设计在各项根本职能的关系上，并没有突出地以一种根本职能为中心，可能由两个原因：〔1〕企业的开展战略还没有明确，各项根本职能的重要性相似；〔2〕组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。1/20/20241583、职能的分解职能分解：将以确定的根本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的根本要求：1、业务活动的独立性2、业务活动的可操作性3、防止重复和脱节1/20/2024159生产方案生产调度仓库管理运输职能分解的“逐级分解法〞一级职能二级职能三级职能研究与开发市场营销制造人事财务……工程生产控制采购质量控制企业职能管理分解示意图1/20/2024160三、纵向组织结构设计1、管理幅度与管理层次的设计2、集权与分权的设计1/20/20241611、管理幅度与管理层次的设计

管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。

管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

1/20/2024162管理幅度的设计——理论管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。早期关于管理幅度设计的思想特点：〔1〕主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；〔2〕认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。

后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。1/20/2024163管理幅度的设计——理论法国管理咨询专家格拉丘纳斯〔〕从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个根本类型：〔1〕直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系；〔2〕直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；〔3〕交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和为，,n为下属人员数。1/20/2024164不同下属人数的可能关系数下属人数关系总数123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…23596021/20/2024165管理幅度的设计——理论管理学者尤代尔〔〕对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在以下情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。

总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于假设干根本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。1/20/2024166管理幅度的设计——理论决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：〔1〕关系的数量；〔2〕相互接触的频率；〔3〕相互接触所花费的时间。1/20/2024167管理幅度的设计——理论具体可以分为以下七个因素1、管理工作的性质

2、人员的素质

3、下级人员职权合理与明确的程度4、方案与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度

1/20/2024168管理幅度的设计——方法经验统计法含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，