护理管理学全及护学岗制度

护理管理学第一章绪论第一节管理与管理学

本节考点：

（1）管理与管理学的概念、基本特征（2）管理的对象、方法（3）管理的职能

一、管理与管理学的概念、基本特征

（一）管理的概念

管理是管理者协调人及其他组织资源，通过计划、组织、领导和控制过程，实现组织目标的过程。这里包含三层意思：第一，管理的目的是实现组织目标；第二，管理者要有效地协调人、财、物、时间、信息和技术等资源；第三，管理者要通过计划、组织、人员配备、领导和控制等管理过程来实现。

（二）管理学的概念

管理学是一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。从管理活动中概括出来的基本规律，包括一般原理、理论、方法和技术，构成了一般管理学。管理学既涉及自然科学，又包含社会科学，具有广泛性、综合性、实践性的特点。

（三）管理的基本特征

1.管理的二重性生产过程包括物质资料的生产和生产关系的再生产，因此对生产过程的管理存在两重性：与生产力相联系的自然属性，与生产关系相联系的社会属性。

（1）管理的自然属性：管理具有普遍性和共性，即任何组织的管理活动或生产活动，都要经过计划、组织、领导和控制等管理过程，这在任何时期、任何国家、任何阶段都是相同的。

（2）管理的社会属性：管理具有其特殊性和个性，即管理总是在一定的生产关系下进行的，不同社会制度、不同历史阶段和不同社会文化，都会使管理出现一定的差别，这就是管理的社会属性。

A型题

管理的二重性包括哪两个：C

A.管理的普遍性与目的性B.管理的科学性与艺术性

C.管理的自然属性与社会属性D.管理的科学性与目的性

E.管理的普遍性与艺术性2.管理的科学性与艺术性管理是由一系列概念、原理、原则和方法构成的知识体系，反映了管理活动的科学性。艺术性就是强调管理的实践性，没有实践，也就无所谓艺术。

3.管理的普遍性与目的性管理普遍存在于各种活动之中，这就决定了管理的普遍性。管理是人类一项有意识、有目的的协作活动，是为实现组织既定的目标而进行的，这就是管理的目的性。

二、管理的对象、方法

（一）管理的对象

1.人人是管理的最主要因素，是管理的核心。传统人的管理包括人员的选择、聘任、培养、考核、晋升，现在延伸到人力资源的开发和利用。

2.财财的管理是指对资金的分配和使用进行管理，以保证有限的资金产生最大的效益。财的管理应遵守的原则是：开源、节流、注重投资效益。

3.物物是指设备、材料、仪器、能源等。物的管理应遵循的原则是保证供应、合理配置、物尽其用、检验维修、监督使用、资源共享。

4.时间时间是最珍贵的资源，它没有弹性，没有替代品。管理者要充分利用好组织系统的时间和自己的时间。

5.信息信息是管理活动的媒介。信息的管理包括广泛地收集信息；精确地加工和提取信息；快速准确地传递信息；利用和开发信息。在管理的对象当中哪一个是管理的最主要因素和管理的核心：AA.人B.财C.物D.时间E.信息（二）管理的方法

1.行政方法行政方法是最基本的、传统的管理方法，是依靠行政组织权威，通过命令、指示、规定等手段指挥下属工作而实现管理目标。属于管理学当中最基本、最传统的管理方法：AA.行政方法B.经济方法C.法律方法D.思想教育方法E.社会心理学方法优点是：①使管理系统达到高度的统一；②有利于对常规问题的处理，也可以灵活有效地解决各种例外问题；③集中使用人力、物力、财力、技术，保证整个系统计划、目标的实现。缺点是：管理效果受决策者水平的限制；不利于发挥基层单位的主动性；传递信息缓慢，工作效率不高；易犯命令主义和官僚主义的错误。2.经济方法经济方法就是运用经济手段和经济方法，来调节国家、集体、个人之间的经济利益，实施管理的一种方法。优点是：①有利于提高经济效益；②促使组织员工从物质利益的角度，关注组织目标的实现；③促使主管人员减少主观主义和官僚主义的作风，提高行政效果。缺点是；容易导致只顾经济利益，而忽视社会利益的倾向。

3.法律方法法律方法是通过制定和实施法律、法令、条规进行管理的方法。国家通过制定法律权利、义务和责任，使管理活动有秩序地进行；任何组织需要制定自己的规章制度和纪律等，来调整组织中的各种关系，以保证生产秩序的正常进行。

4.思想教育方法思想教育是管理过程的中心环节，是按照人的思想、行为活动的规律进行教育，运用沟通、宣传、说服、鼓励等方式来预防问题、及时发现问题、解决问题，实现既定管理目标的方法。

5.社会心理学方法社会心理学是指运用社会学、心理学知识，按照群体和个人的社会心理活动特点及其规律进行管理的方法。

三、管理的职能

管理职能是指管理的职责和功能，是管理者在管理活动中应当承担的职责和任务，是管理活动内容的理论概括。

1.计划职能计划职能是管理的首要职能，是指为了实现组织目标而对未来的行动进行计划和安排。其中心任务是确定组织的目标和实现目标的具体方案。

2.组织职能组织职能是管理的重要职能。组织工作的主要内容是：①根据组织的规模和任务设计组织结构；②明确相应的职责、任务和权力；③为了保证工作顺利进行建立健全各项规章制度等。

3.人员管理人员管理是管理的核心职能，主要对各岗位的人员进行选聘、教育培养和绩效考核，以及人力资源的有效利用和开发。

4.领导职能领导职能就是对组织内成员的个人行为及集体行为进行引导、运用各种手段和方法施加影响力的过程。通过对组织成员进行领导，从而保证组织目标的顺利实现。

5.控制职能控制是管理过程的关键职能，是通过信息反馈和绩效评估，对组织的活动进行监督、检查、纠正偏差的过程，是连续不断、反复进行的过程，贯穿于整个活动的始终。

第二节护理管理学概论本节考点：

（1）护理管理的概念和任务（2）护理管理的意义及特点（3）护理管理的发展趋势

一、护理管理的概念和任务

世界卫生组织（WHO）给护理管理的定义是：“为了提高人民的健康水平，系统地利用护士的潜在能力和有关其他人员、设备、环境和社会活动的过程。”该定义强调了以下几个要素：①护理管理的最高目标是提高人民的健康水平；②护理管理是一个系统过程，管理的对象处于一个系统之中；⑤护理管理的要素包括以护士为主的有关人力资源、物资设备资源、环境和社会资源。我们给予护理管理的定义是：护理管理者运用管理学的原理和方法，通过计划、组织、人员管理、领导和控制的管理过程，协调人及其他资源，提高护理质量的工作过程。

二、护理管理的意义及特点

（一）护理管理的意义

护理管理是现代医院管理的重要组成部分。护理管理的水平是医院管理水平的重要体现。科学的护理管理是提高护理质量的保证。在提高护理质量方面，管理与技术是相辅相成的，二者缺一不可。科学的护理管理是促进护理学科发展的重要保证。有效地管理，可以为学科发展指明方向，加快学科发展的进程。

（二）护理管理的特点

1.广泛性广泛性表现在护理管理范围的广泛和参与管理的护理人员的广泛。护理管理的范围包括组织管理、人员管理、业务管理、质量管理等。参与护理管理的人员包括护理管理者以及各个部门各个班次的护理人员。

2.综合性护理管理学除具有管理学的特点外，还受多种因素的影响。因此，护理管理既要综合利用管理学的理论和方法，又要考虑护理工作的特点和影响因素。

3.独特性现代护理学已经发展成为一门独立的学科，随着医学模式的转变，护士的角色也由过去单纯的执行医嘱、协助医生进行诊断治疗，发展成为独立的进行护理诊断和处理人们现存的和潜在的健康问题。三、护理管理的发展趋势

（一）管理思想的现代化

综观近几年管理学的发展，管理思想的转变主要表现在：①从重视工作、生产实施过程管理向不同层次、多元化管理转变；②吸收系统工程的思想，从一维分散管理向系统管理转变；③从重视硬件管理向重视软件、信息管理转变；④从定性或定量管理向定性与定量结合的管理转变；⑤从经验决策向科学决策转变；⑥从短期行为向社会的长期目标转变；⑦从守业管理向创业管理转变；⑧从重视监督管理向重视激励因素转变；⑨管理人才从技术型的“硬专家”向“软专家”转变；⑩从博采西方管理理论向创建我国科学管理理论转变。

（二）管理体制的合理化

管理体制应适应社会发展要求。在护理管理中，最为突出的问题是护理管理者权责利不统一，有职无权或权责不对等现象较为普遍，这必然制约着护理管理的效率和效果。未来的发展，护理管理者应积极争取与职责对等的各种权力。

（三）管理人才的专业化

目前，护理管理的水平在许多方面还处于经验管理的阶段，因此急需提高科学管理和现代管理的水平。今后，对护理管理者的选拔和培养，除了专业技术的要求，将更加重视管理知识、技术和方法的要求。

（四）管理方法的科学化

护理管理者除了综合运用行政、经济、法律、社会心理等管理方法外，要结合专业特点，借鉴一些先进的管理方法，如全面质量管理、统筹法、优选法等，以推进护理管理科学化的进程。

（五）管理手段的自动化

管理手段的自动化，可以使管理工作达到经济、准确、及时、高效的要求，为管理现代化提供重要手段。如医院信息系统的开发和使用。随着计算机技术的发展，网络管理的自动化程度将进一步普及和提高。

（六）护理管理的内容趋向合理化

目前护理管理的范围是以医院为主，对于社区护理的管理涉及较少。但发展社区卫生服务，建立功能合理、方便群众的卫生服务网络，已是卫生事业发展的大趋势。第二章管理理论在护理管理中的应用第一节中国古代管理思想及西方管理理论本节考点：

（1）中国古代管理思想（2）西方管理理论及其应用

一、中国古代管理思想

1.社会管理思想如《论语》、《管子》中的“君子不器”，儒家思想中的“君君、臣臣、父父、子子”，还如“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”等思想，均体现了古代的社会管理思想。

2.系统管理思想我国古代的伟大建筑万里长城，还有战国时期的都江堰水利枢纽工程，其建筑和管理的整个构思都充分体现了系统管理的思想。

3.战略管理思想孙武的《孙子兵法》被推崇为中外“兵学圣典”，直到今天，仍备受推崇。

4.用人思想有“知人善任”、“水能载舟，亦能覆舟”等思想。

二、西方管理理论及其应用

西方管理理论的发展按时间可以划分为三个阶段：古典管理学阶段（19世纪末～1930年）、行为科学阶段（1940～1960年）和科学管理阶段（1960年以后）。

（一）古典管理理论

1.科学管理理论

（1）概述：科学管理理论的创始人是泰勒（F.W.Taylor，1856～1915），他首次提出了科学管理的概念，1911年出版《科学管理原理》一书，被公认为“科学管理之父”。

（2）主要内容：科学管理理论的基本出发点是提高劳动生产效率，其主要内容是：①使工作方法、劳动工具、工作环境标准化；②确定合理的工作量；③挑选和培训工人，使其掌握标准工作方法；④实行差别工资制；⑤实行职能工长制。

（3）在护理管理中的应用：①护理人员按工作内容分工，早期实行了功能制护理；②制定了护理技术的操作标准和时间要求，并对护理人员进行考核，延续至今的典型活动是护理技术操作比武；③在质量控制方面，推行标准化的管理等。

2.管理过程理论

（1）概述：法国人法约尔（HenriFayol，1841～1925）对组织管理进行了系统的、独创的研究，1925年出版了《工业管理与一般管理》一书，后人把他称为“管理过程之父”。

（2）主要内容：法约尔提出，管理活动包含五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。并且他给出了十四条一般管理原则，包括有分工、职权与职责相适应、纪律严明、统一指挥、统一领导等。

（3）在护理管理中的应用：①强调护理管理者必须承担各项工作的计划、组织、协调和控制等事宜；②医院设立正式的护理管理组织系统，明确职责；③权力与职责对等，并进行分工；④强调奖罚分明。

3.行政组织理论

（1）概述：韦伯（MaxWeber，1864～1920）着重于组织理论的研究，提出了“理想的行政组织体系”理论。这集中在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。

（2）主要内容：韦伯认为理想的行政体系具有以下特点：①明确的组织分工；②自上而下的等级体系；③合理地任用人员；④建立职业的管理人员制度；⑤建立严格的、不受各种因素影响的规则和纪律；⑥建立理性的行动准则。

（3）在护理管理中的应用：①护理部采用层级结构的方式，每一层次分工明确，职责与权力对应；②奖罚处理有明文规定的程序；③晋升除了考虑学历、经历，还参考工作表现和奖罚记录。

（二）行为科学管理理论

行为科学产生于20世纪20年代，正式形成一门学科是在20世纪40年代末到50年代初。行为科学的发展可以分为前后两个阶段，前期为人际关系学说，后期为行为科学。

1.人际关系学说20世纪30年代梅奥（GeorgeEhonMayo，1880～1949）等人在西方电气公司进行了“霍桑实验”。他发现决定工作效率最重要的是人际关系和安全感，于是在1933年出版了《工业文明中的人的问题》，提出了人际关系学说。

人际关系学说的主要内容：①人是“社会人”，不仅仅是“经济人”，其工作态度受多种因素的影响；②劳动效率主要取决于职工的积极性，取决于人际关系；③职工中的非正式小群体更能影响职工的情绪，甚至左右职工的行为；④科学的领导者应善于和职工沟通与倾听。

2.人性理论—X理论与Y理论美国的麦格雷戈（DouglassMcGregor，1906～1964）于1957年提出X理论与Y理论。X理论认为人是懒惰的，不喜欢工作，在严密监督下才能有效地工作。而Y理论认为人是喜欢工作的，是负责的，能够自我控制和管理。而实际管理工作中，应当根据员工的特点，综合运用上述两种理论。

3.群体力学理论德国心理学家库尔特·卢因（KunLewin，1890～1947）在1944年提出的，重点研究组织中的群体行为。其主要内容是：①群体是一种非正式组织，是处于平衡状态的一种“力场”；②群体行为就是各种相互影响力的结合，这种“力场”可修正个人的行为；③群体的内聚力可以用每个成员对群体忠诚、责任感、对外攻击的防御、友谊等态度来说明。

4.行为科学理论在护理管理中的应用

（1）在护理管理中全面贯彻以人为本的护理和管理。

（2）强调护理管理者要建立良好的人际关系；采取各种激励措施维持和调动护理人员的积极性。

（3）护理管理者要丰富工作内容，以提高员工工作的兴趣和责任感。

第二节现代管理原理与原则本节考点：

（1）系统原理与原则（2）人本原理与原则（3）动态原理与原则（4）效益原理与原则

一、系统原理与原则

（一）系统原理

1.系统的概念系统是由若干相互作用，相互联系的要素组成的、具有特定功能的统一整体。每一个要素既在自己的系统之内相互联系、影响，又和其他系统发生各种形式的联系。管理中的系统原理认为任何一个管理对象都是一个系统，由若干子系统组成，同时又是更大系统的子系统。从管理学的角度，系统有两个含义，一指系统是一个实体；二指系统是一种方法或手段。二者既有区别，又有联系。

2.系统的特性

（1）整体性：系统是由各个要素组成的有机整体。系统的功能不是各个要素简单的叠加，而是大于各个个体的功效之和。

（2）目的性：系统的存在就是为了达到一定的目的。管理系统的目的就是创造价值和提供服务，实现一定的经济效益和社会效益。

（3）相关性：系统内各要素之间是相互联系、相互依存的。一个要素的变化，会引起另一个要素的变化，并引起系统的变化。

（4）层次性：任何系统都有一定的层次结构。

（5）环境适应性：一个有生命力的系统，必须不断地与外界环境进行能量、信息的交换，要不断地适应外界环境的变化。

3.系统分析方法是指对一个系统内的基本问题，运用逻辑推理和分析计算的方法，为找出可行方案或优选方案而进行比较分析的方法。系统分析应遵守以下原则：①外部条件和内部条件相结合；②当前利益和长远利益相结合；③局部利益和整体利益相结合。

4.在护理管理中的应用系统原理要求护理管理者运用整体的观点、相关的观点、有序的观点、动态的观点、开放的观点，去分析和解决系统或局部的护理管理问题。

（二）对应的原则

1.整分合原则即管理必须在整体规划下，进行明确的分工、又在分工的基础上进行有效综合的原则。概括起来就是整体把握、科学分解；组织综合。

2.反馈原则反馈是控制论中的一个重要概念，是指系统的输出反过来作用于输入，从而影响再输出。只有有效地信息反馈，才能进行正确地管理控制。

二、人本原理与原则

（一）人本原理

梅奥首先提出了以人为本的管理思想。人本原理就是在管理中坚持以人为本，注重发挥被管理者的积极性、主动性，使被管理者在工作中充分发挥自己的潜能、创造性的完成工作任务。人本原理强调以人的管理为核心，以激励人的行为，调动人的积极性为根本。人本原理的前提是：人不是单纯的“经济人”，而是具有多种需要的复杂的“社会人”，管理者要注意满足其自我实现的需求。

（二）对应的原则

1.能级原则能级原则的基本内容：①建立合理稳定的能级结构；②不同的能级主体应授予不同的权力，完成不同的职责。③不同能级的主体应给予与之相应的岗位。

2.动力原则动力包括物质动力、精神动力、信息动力。物质动力是指物质待遇及经济效益。精神动力主要有理想、道德、信念、荣誉。信息包括消息、情报、指令等。管理者要注意综合运用物质、精神、信息动力的作用，提高管理效能。

3.参与管理原则管理者要为员工创造提供机会，鼓励员工参与管理，以增强员工的责任感，发挥他们的主观能动性。

三、动态原理与原则

（一）动态原理

动态原理认为管理是一个动态过程，是管理人员与被管理人员共同达到既定目标的活动过程。动态原理要求管理者要不断更新观念，及时根据环境、条件的变化调整管理的策略与手段，不能僵化与教条。

（二）弹性原则

弹性原则是指在动态管理中必须留有充分的余地，以便及时调整，完成预期的目标。任何管理都不可能是完全正确的，也不可能将事物所涉及的因素有完全的了解。因此管理要注意有弹性，不可绝对化。

四、效益原理与原则

（一）效益原理

效益原理是指管理者在任何系统的管理中，都要注意讲究实效。效益与目标是连在一起的，目标决策正确，效率和效益成正比；目标决策失误，则效率和效益成反比。

（二）价值原则

价值原则是指管理过程中各个环节、各项工作都要围绕提高效益为中心，科学地、有效地使用人、财、物和时间，以创造最大的经济价值和社会价值。第三章计划工作第一节概述本节考点：

（1）计划的概念（2）计划工作的重要性（3）计划的类型（4）计划工作的原则

一、计划的概念

1.计划计划是指工作或行动之前拟定的方案，包括要实现的具体目标、内容、方法和步骤等。

2.计划工作计划工作的实质就是确定目标和实现目标的途径。因此，要做好计划工作，必须解决“5W1H问题”，即预先决定做什么（what）、论证为什么要做（why）、确定何时做（when）、何地做（where）、何人做（who）以及如何做（how）。计划工作的核心是决策，即对未来活动的目标及通向目标的多种途径做出符合客观规律以及当时实际情况的合理抉择。

二、计划工作的重要性

1.有利于减少工作中的失误通过计划过程，可以预计未来可能的变化，从而制定适应变化的最佳方案，减少工作中的失误。

2.有利于明确工作目标计划制定的目标为各级员工指明了组织发展方向，可以使人们的行动对准既定目标。

3.有利于提高经济效益计划为下属提供了明确的工作目标及实现目标的最佳途径，提高了工作效率和效益。

4.有利于控制工作计划工作为组织活动制定目标、指标、步骤、进度和预期成果，是控制活动的标准和依据。三、计划的类型

（一）按计划的时间划分

1.长期计划又称为规划，时间一般在5年以上。一般由高层管理者制定。

2.中期计划介于长期和短期计划之间，时间一般为1～5年。一般由中层管理者制定。

3.短期计划针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过1年。多由基层管理者制定。

（二）按计划的规模划分

1.战略性计划指着眼于组织整体目标和方向的计划。是组织较，长时期内的宏伟蓝图，如医院整体发展计划。

2.战术性计划指针对组织内部具体工作问题，在较小范围内和较短时间内实施的计划，如护理仪器设备的维护计划等。

（三）按计划的内容划分

可分为综合计划和专项计划。

（四）按计划的表现形式划分

1.目的或任务2.目标是在目的或任务指导下，整个组织所要达到的具体成果。

3.策略是一个组织为全面实现目标而对整体行动过程、工作部署以及资源进行布置的总纲。

4.政策是指组织在决策或处理问题时，指导及沟通思想活动的方针和一般规定。

5.规程是根据时间顺序而确定的一系列相互关联的活动，它规定了处理问题的方法、步骤。

6.规则是根据具体情况，是否采取某个特殊的或特定的行动所作的规定。

7.规划是一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、资源分配以及为完成既定方针所需的其他要素。

8.预算又称“数字化的计划”，是用具体数字表示预期结果的报表。

习题

A.长期计划B.短期计划C.战略性计划D.战术性计划E.综合计划

1.针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过1年的计划是：B2.在组织内部实现具体的工作目标的计划是：D3.在组织过程中制定组织长远的方向性的、整体性的目标的计划是：C

四、计划工作的原则

1.系统性原则计划工作要从组织系统的整体出发，全面考虑系统中各构成部分的关系以及它们与环境的关系，进行统筹规划。

2.重点原则计划的制定既要考虑全局，又要分清主次轻重，抓住关键及重点，着力解决影响全局的问题。

3.创新原则计划是一个创造性的管理活动，要求充分发挥创造力，提出一些新思路、新方法、新措施。

4.弹性原则制定计划时必须要有一定弹性。留有一定调节余地，以预防及减少不确定因素对计划实施可能产生的冲击及影响，以确保计划目标的实现。

5.可考核性原则计划工作必须始终坚持以目标为导向。目标应具体、可测量、可考核，作为计划执行过程和评价过程的标准和尺度。

第二节计划的步骤本节考点：

（1）评估形势（2）确定目标（3）考虑制定方案的前提条件

（4）发展可选方案（5）比较各种方案（6）选定方案

（7）制定辅助计划（8）编制预算

一、评估形势

首先应将系统看作一个整体，通过适当的社会调查，获取相关信息资料，进行评估分析。评估的内容包括：①市场：社会需求；②社会竞争；③服务对象的需求；④组织资源：组织内部的优势和劣势。

二、确定目标

计划工作的第二步是为组织及其所属的下级单位或个人确定计划工作的目标。目标应包括时间、空间、数量三要素。确定的目标通常应具有以下特点：①能指导组织内部资源最合理的分配；②能充分发挥组织成员的积极性和潜力；③能达到组织经营活动的最佳效果；④能促进组织内部团结，提高组织成员整体素质，对外享有良好的声誉。

三、考虑制定计划的前提条件

前提条件就是指计划工作的假设条件，即执行计划时的预期环境。计划工作的第三步是确定一些关键性的计划前提条件。组织的前提条件可分为组织的外部和内部前提条件。组织的外部前提条件指整个社会的政策、法令、经济、技术、人口等；组织的内部前提条件指组织内部的政策、人力、技术力量、物资、经费等。

四、发展可选方案

经资源评估和调查，可根据目标提出备选方案。发展可选方案应考虑：①方案与组织目标的相关程度；②可预测的投入与效益之比；③公众的接受程度；④下属的接受程度；⑤时间因素。

五、比较各种方案

先考察可选方案的优缺点，再按照前提和目标来权衡，以此对各个方案进行评价。论证评价方案可以运用成本效益分析法，即用所选方案的成本与所得收益进行比较。

六、选定方案

经过对多种方案的利弊权衡，选择最优的或最满意的方案。选择方案就是确定计划，即实质性决策。

七、制定辅助计划

选定方案后，一般要派生计划以辅助和扶持该方案，也就是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。

八、编制预算

把计划和决策转变成预算的形式，使计划数字化。预算可以成为汇总各种计划的工具，是衡量计划工作进度和完成程度的重要标准，是控制的工具。

第三节目标管理本节考点：

（1）目标管理的概念和特点（2）目标管理的基本程序（3）目标管理在护理工作中的运用

一、目标管理的概念和特点

（一）目标管理的概念

目标管理又称成果管理，目标管理是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。并以共同制定的目标为依据来检查和评价目标达到情况的一种管理方法。

（二）目标管理的特点

1.员工参与管理目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标；让各层次、各部门、各成员都明确自己的任务、方向、考评方式，促进相互之间协调配合，共同为实现组织目标而努力。

2.以自我管理为中心目标管理的基本精神是以自我管理为中心。3.强调自我评价目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

4.重视成果

二、目标管理的基本程序

（一）计划阶段

1.制定高层管理目标目标管理的第一步是制定组织整体目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。领导必须根据组织的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战，充分讨论研究。

2.重新审议组织结构和职责分工总目标制定后，要重新审查现有的组织结构，根据新的目标进行调整，做出若干改变，以明确目标责任者和协调关系。

3.确定下级和个人的分目标在制定分目标时应注意：由责任人参与协商分解组织目标，以明确确定和认可个人的职责；目标应具体、可测量、有时间规定，便于考核；③目标方向正确，目标值恰当，既切合实际又有挑战性。4.协议授权上下级就实现目标所需条件及目标实现后的奖惩达成协议，并授予下级相应的资源配置权力。双方协商后，由下级写成书面协议。

（二）执行阶段

1.咨询指导根据各级目标需要，加强目标实施过程各环节的指导，帮助解决目标实施过程中存在的问题、并提供各方面的支持。

2.调节平衡在目标实施过程中，对人、财、物、信息、技术等作横向协调，合理使用，为目标管理活动的正常开展刨造条件。

3.反馈控制建立信息反馈制度，掌握目标实施情况，及时发现问题及偏差，实施对应处理。

（三）检查评价

1.考评成果预定期限达到后，对照目标项目及目标值及时检查评价。

2.奖惩兑现按照协商好的目标成果及奖惩条件，对目标责任单位、部门及个人实施奖励和处罚，以达到激励先进、鞭策后进的目的。3.总结经验对目标管理中的经验及教训进行总结，提出存在的问题，再次制定下一轮目标，开始新的循环。

三、目标管理在护理管理工作中的运用

（一）应用实例

某医院护理部实行护理目标管理，其管理目标之一是“使护理人员正确给药的服务质量达到100%”。

第一阶段：目标制订阶段

1.制订总目标护理部通过对本医院给药情况的调查，获得不正确给药事件情况，提出本年度目标之一“护理人员正确给药的服务质量达到100%”。

2.建立“医院护理技术质量控制及评定小组”小组成立后，经反复的研究讨论，正式制定出全院年度的护理总目标之一是“一年内护理人员正确给药的技术达到100%”。

3.分目标的制订各科室护士长、病房护士长及全体护士共同商定，根据总目标制定科室和个人目标，明确责任范围，完成期限及奖惩措施等。

4.协议授权科室及个人目标确定了以后，就各级目标完成后的奖惩事宜签订书面协议。

第二阶段：目标实施阶段

护士长组织护理人员自觉地、努力地实现这些目标、并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。

第三阶段：目标成果评定阶段

1.考评结果实际活动计划执行后，通过各种评价检查目标达成情况，并及时反馈进展和问题，以促进改革和提高。

2.奖惩兑现3.总结考评结果提出存在的问题，并采取相应对策。再次制定下一轮目标，开始新的循环。

（二）应用中的注意事项

1.宣传教育实施目标管理前，应向各级护理人员进行有关目标管理的知识教育，有利于统一认识，更好地搞好目标管理。

3.有指导及咨询管理体系在制定好目标体系的同时应建立一套完善的指导及管理体系，使护理管理中的各层管理目标一致，并指导基层护理管理者做好目标管理。

4.严格控制各级管理者应将目标层层分解，适当授权，做到权责一致。实施过程中严格控制，层层把关，给予及时的指导和支持。

第四节时间管理本节考点：

（1）时间管理的概念和基本程序（2）时间管理的方法（3）时间管理的策略

一、时间管理的概念和基本程序

（一）时间管理的概念

时间管理是指在时间消耗相等的情况下，为提高时间利用率和有效性而进行的一系列活动，包括对时间进行有效的计划和分配，以保证重要工作的顺利完成，并能及时处理突发事件或紧急变化。

（二）时间管理的基本程序

1.评估包括评估时间利用情况、评估管理者浪费时间的情况以及评估个人的最佳工作时间。

2.计划①制定具体工作目标及重点；②选择有效利用时间的方法与策略；③列出时间安排表。

3.实施实施时间计划时应注意：①集中精力；②学会“一次性处理”或“即时处理”；③关注他人时间；④有效控制干扰；⑤提高沟通技巧；⑥处理好书面工作。

4.评价应评价时间安排是否合理有效，活动主次是否分明，有无时间浪费情况。

二、时间管理的方法

（一）ABC时间管理法

由美国管理学家莱金（Lakein）提出，他建议为了提高时间的利用率，每个人都需要确定今后5年、今后半年及现阶段要达到的目标。人们应该将其各阶段目标分为ABC三个等级，A级为最重要且必须完成的目标，B级为较重要很想完成的目标。C级为不太重要可以暂时搁置的目标。ABC时间管理的步骤如下：

1.列出目标每日工作前列出“日工作清单”。

2.目标分类对“日工作清单”分类。

3.排列顺序根据工作的重要性、紧急程度确定ABC顺序。

4.分配时间按ABC级别顺序定出工作日程表及时间分配情况。

5.实施集中精力完成A类工作，效果满意，再转向B类工作。对于C类工作，在时间精力充沛的情况下，可自己完成，但应大胆减少C类工作，尽可能委派他人执行，以节省时间。

6.记录每一事件消耗的时间。

7.总结工作结束时评价时间应用情况，以不断提高自己有效利用时间的技能。

（二）四象限时间管理法

按照重要性和紧迫性把事情分成两个维度，一方面是按重要性排序，另一方面是按紧迫性排序，然后把所有事情纳人四个象限，按照四个象限的顺序灵活而有序地安排工作。

习题

四象限时间管理法我们划分利用时间的基本依据：CA.时间的充裕程度B.根据工作的重要程度C.根据重要性和紧迫性

D.根据对总体目标实现的一个重要要求的程度E.在管理过程当中的重要选择（三）记录统计法

通过记录和总结每日的时间消耗情况，以判断时间耗费的整体情况和浪费状况，分析时间浪费的原因，采取适当的措施节约时间。

（四）拟定时间进度表

（五）区域管理法

三、时间管理的策略

1.消耗时间的计划化、标准化及定量化可以30分钟为一时间单位，详细记录每日时间消耗过程。管理者要将自己的活动时间分类，并对每项工作按先后顺序及重要程度确定具体时间，并严格遵守。

2.充分利用自己的最佳工作时间可根据体力和精力状况安排工作内容，充分利用自己的最佳时间。

3.保持时间利用的连续性管理者安排时间表时，应将重要事件安排在无干扰时处理，集中完成，减少时间的浪费。

4.学会授权作为管理者必须明确，有很多事情不能亲历亲为，通过适当授权他人可增加自己的工作时间。

5.学会拒绝护理管理者必须学会拒绝干扰自己正常工作的事，拒绝承担非自己职责范围内的责任，以保证完成自己的工作职责。

6.善于应用助手管理者选择好的助手会减少管理的麻烦，节省时间、精力及体力。

第五节决策本节考点：

（1）决策的概念、类型（2）决策的步骤（3）团体决策

一、决策的概念、类型

（一）决策的概念

决策是指组织或个人为了解决当前或未来可能发生的问题，从确定行动目标到拟定、论证、选择和实施方案的整个活动过程。

（二）决策的类型

1.按决策的重要性划分

（1）战略决策：指与确定组织发展方向和长远目标有关的重大问题的决策。具有全局性、长期性与战略性，解决的是“干什么”的问题。

（2）战术决策：为完成战略决策所规定的目标而制定的组织在未来一段较短的时间内的具体的行动方案，解决的是“如何做”的问题。

2.按决策的重复性划分

（1）程序化决策：又称常规决策，是指对经常出现的活动的决策。

（2）非程序化决策：又称非常规决策，一般指涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。

3.按决策条件的确定性划分可分为确定型决策、不确定型决策以及风险型决策。

4.根据决策的主体不同划分可分为个人决策与团体决策。

习题

按照决策的重复性可以把决策划分为：BA.战略决策为与战术决策B.程序化决策与非程序化决策C.常规决策与确定型决策

D.确定型决策与不确定型决策E.个人决策与团体决策在一个医疗机构内部，医院根据总体的发展要求制定的具有长远期，重大问题的决策为:EA.战术决策B.团体决策C.个人决策D.不确定型决策E.战略决策战略决策的划分依据为:EA.按决策的重复性划分B.按决策条件的确定性划分C.根据决策的主体不同划分

D.按决策的对象划分E.按决策的重要性划分与战略决策对应的决策为:BA.常规决策B.战术决策C.团体决策D.个人决策E.风险型决策

二、决策的步骤

1.确立问题确立问题是决策的前提，是确定目标的基础。确立问题首先要识别问题，领导者识别问题的关键是将事情现状与标准进行比较。

2.确定目标目标是决策的方向，管理者确定了要解决的问题，就要针对问题确定决策目标。决策目标确定后，可依据价值准则来对目标进行判定。常用的价值指标有三类：学术价值、经济价值和社会价值。

3.拟订方案决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。多方案比较是做出科学决策的基础。方案拟定通常有两条途径：一是经验，二是创造。

4.方案评估方案评估是对方案进行分析和论证，以便挑选最有效、最恰当的解决问题的措施。评价和比较的主要内容有：①方案实施的可行性；②方案实施可能带来的影响；③方案实施的风险性。

5.方案选择对各种备选方案进行综合评价，最后由组织决策者选出或归纳出“满意”方案。“满意”的决策应当符合三个标准：①全局性标准；②适宜性标准；③经济性标准。挑选方案的方法：①经验判断法；②研究和分析；③模拟实验法。

6.方案实施方案实施是将决策意图传递给有关人员并得到他们采取行动承诺的过程。

7.追踪评价方案执行后，应根据决策目标，检查所实施的方案是否达到了预期目标，为今后的决策提供信息和积累经验。

三、团体决策

（一）团体决策的概念

团体决策是指由两个人以上的群体完成的决策方式。在群体决策过程中，领导者虽然仍处于中枢地位，但他们只是决策中的一个角色，任何决策的有效性都受到决策群体内其他成员的制约。

（二）团体决策的方法

1.头脑风暴法又称思维共振法，是为了克服障碍，产生创造性方案的一种简单方法。原则是鼓励一切有创见的思想，禁止任何批评。

2.名义集体决策法是指参加集体决策的成员面对面地接触，全部意见提出来之前，成员之间不进行讨论，所有方案都提出之后，再进行讨论，直到达成一致意见。

3.德尔菲法又称专家意见法，该法要求参加决策的成员都是专家或内行。

4.电子会议法是利用现代计算机技术改善群体决策的一种方法。第四章组织工作第一节组织工作概述本节考点：

（1）组织概念与类型（2）组织结构的基本类型

一、组织的概念与类型

（一）组织的概念

管理学中的组织是指按照一定目的程序和规则组成的一种多层次、多岗位以及具有相应人员隶属关系的权责角色结构，它是职、责、权、利四位一体的机构。组织包含了三种含义：①组织有共同的目标；②组织有不同层次的分工协作；③组织有相应的权力和责任。

（二）组织的类型

1.正式组织为了实现组织的目标而按一定程序建立、具有明确职责和协作关系的群体。

2.非正式组织组织成员在感情相投的基础上，有共同的兴趣爱好而形成的小群体。由于其重要功能是为了满足个人需要，自觉地进行相互帮助，因此又称心理社会体系。

二、组织结构的基本类型

组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

（一）直线型组织结构

又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。组织内部不设参谋部门。优点：①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。

（二）职能型组织结构

又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。

优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。

（三）直线-参谋型组织结构

又称直线-职能型组织结构。其特点是吸收了上述两种结构的优点，设置两套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。

优点：①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效。的管理；②可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。缺点：①部门间沟通少，协调工作较多；②容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。

（四）分部制组织结构

又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。

优点：①有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；②有利于发挥事业部管理的主动权。缺点：①职能机构重叠；②分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；③各分部横向联系和协调较难。

（五）委员会

委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。

（六）其他组织结构

20世纪80年代以来，出现并流行了一些新型的组织结构，如团队结构、网络结构、无边界组织等。

A.直线型组织结构B.职能型组织结构C.直线-参谋型组织结构

D.分布式组织结构E.委员会

1.按职能分工，按专业划分的组织型结构是：B2.在所有的组织结构当中，最古老、最简单的一种组织结构类型是：A3.组织结构中的特殊类型，它执行某方面管理职能，并以集体活动为主要特征的类型是：E第二节组织设计本节考点：（1）组织设计的概念（2）组织设计的原则与要求（3）组织设计的步骤

一、组织设计的概念

组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。

二、组织设计的原则与要求

（一）组织设计的原则

1.目标统一的原则目标统一原则是指在建立组织结构时，要有明确的目标，并使各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。

2.分工协作的原则分工协作原则是指组织结构应能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能精干、高效。一方面要合理划分组织内部各职能部门的工作范围，另一方面要明确专业分工之间的相互关系，这样才有利于从组织上保证目标的实现。

3.有效管理幅度的原则管理幅度又称管理宽度，是指一个主管人员直接有效指挥下属人员的数量。管理幅度原则是指组织中的主管人员直接管辖的下属的人数应是适当的，才能保证组织的有效运行。

4.最少层次的原则管理层次是组织结构中纵向管理系统所划分的等级数量。管理最少层次原则是指在保证组织合理有效运转的前提下，应尽量减少管理层次。一般情况下，组织越大层次越多，但从高层领导到基层领导以2～4个层次为宜。

5.责权一致的原则为保证组织结构的完善和组织工作的有效进行，在组织结构的设计过程中，职位的职权和职责要对等一致。

6.集权与分权相结合的原则在组织工作中必须要正确处理好集权与分权的关系，以保证组织的有效运行。集权应以不妨碍下属履行职责，有利于调动积极性为宜；分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不至失控为准。

7.稳定性与适应性相结合的原则管理者必须在稳定与动态变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构有一定的稳定性，又使组织有一定的发展弹性和适应性。

在管理层次过程中，最佳层次应该是：DA.1～2个层次B.2～3个层次C.3～4个层次D.2～4个层次E.1～5个层次2～4个层次这样的组织结构设计，符合下列哪个原则：BA.目标统一原则B.最少层次原则C.有效管理幅度原则D.分工协作原则E.责权一致原则（二）组织设计的要求

1.精简注意避免机构重叠，头重脚轻，人浮于事。

2.统一组织内的权利应相对集中，实施“一元化管理”。

3.高效应使各部门、各环节、组织成员组合成高效的结构形式。

三、组织设计的步骤

（一）组织设计的步骤

1.确立组织目标通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。

资料包括：①同类组织的结构形式、经营管理思想和人员配备等方面的资料；②外部环境的各种资料；③组织内部状况，如现有组织资源、规模、形式、运行状况及存在的问题。

2.划分业务工作一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部门的工作划分。

3.提出组织结构的基本框架按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。在设计组织框架时，应注意认真处理好管理幅度及管理层次的关系，纵向与横向的协调关系，信息上下传递及反馈的灵活方便。

4.确定职责和权限明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。

5.设计组织的运作方式包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。

6.决定人员配备按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。

8.调整组织结构根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。

（二）组织设计的结果

组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示。

1.组织图也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。

2.职位说明书是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。

3.组织手册是职位说明书与组织图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。

第三节组织文化本节考点：（1）组织文化的概念与特点（2）护理组织文化

一、组织文化的概念与特点

（一）组织文化的概念

组织文化是指一个组织在长期发展过程中所形成的价值观、群体意识、道德规范、行为准则、特色、管理风格以及传统习惯的总和，属于管理的软件范围。

（二）组织文化的特点

1.文化性是组织文化区别于组织其他内容的根本点，也是最明显、最重要的特征之一。组织文化是以文化的形式表现的。在一个组织中，以不同的形式展现其活动内容。如护士的制服和燕式帽，代表护理专业的特征，体现了护士特有的精神风貌，是一种组织文化。

2.综合性组织文化作为一种独特的文化，其内容渗透到组织的各个方面。一个员工的价值观和服务理念不是组织文化的内容，而大部分员工共同的价值观、组织共同的“以人为本”的服务理念就是组织文化的一部分。

3.整合性组织文化具有强大的凝聚力，具有调整员工思想行为的重要作用，使员工认识组织的共同目标和利益，使全体员工行为趋于一致，齐心协力，尽量减少内耗。

4.自觉性组织文化是管理者、企业家、员工在总结经验教训的基础上提出组织文化理念，并应用于实践，从而培养、升华出高水平的组织文化，它是员工在高度自觉的努力下形成的，也是组织文化具有管理功能的前提条件。

5.实践性组织文化的形成源于实践又服务于实践，作为一种实践工具而存在；另外，组织文化的内容与实践密不可分，因此，可以说组织文化是一种实践的文化。

组织文化区别于其他组织内容的根本点，也是最明显、最重要的特征，是指组织文化的哪一个特点：EA.实践性B.自觉性C.整合性D.综合性E.文化性

二、护理组织文化

（一）护理组织文化的含义

护理组织文化是在一定的社会文化基础上形成的具有护理专业自身特征的一种群体文化。它是被全体护理人员接受的价值观念和行为准则，也是全体护理人员在实践中创造出来的物质成果和精神成果的集中表现。护理哲理是组织的最高层次的文化，主导、制约着护理文化其他内容的发展方向，护理价值观是组织文化的核心。

护理组织文化的基本核心是：DA.组织制度B.组织形象C.护理哲理D.护理价值观E.道德规范（二）护理组织文化的建设（特性）

1.易接受性护理组织文化应容易被护理人员理解、认同和接受，尤其是制度文化和精神文化的建设，要作深入的宣传、探索和研究，以增进护理管理者和护理人员的认同感。

2.群众性护理组织文化要求每一位护理人员积极参与。

3.针对性护理文化建设是一项系统工程，既要考虑共性要求，又要根据自身的实际情况建设。

4.独特性设计和培育护理文化，要体现护理专业的个性；另外，由于每个医院形成发展的条件不同、规模和技术专长不同、人员构成和素质不同等，这也就决定了医院文化和护理文化的内涵不同。所以，护理文化建设必须从本院特色出发，使之具有强大的生命力。

第四节临床护理组织方式本节考点：

（1）个案护理（2）功能制护理（3）小组护理（4）责任制护理（5）综合护理

一、个案护理

个案护理也称为特别护理或专人护理，是由一名护理人员在其当班期间承担一名病人所需要的全部护理。其组织形式是一对一的关系，主要用在ICU、CCU病房及危重、大手术后的病人，由于病情复杂、严重，需护士24小时进行观察、护理。

（一）优点

1.护士及时、全面观察病人的病情变化，实施全面、细致、高质量的护理。

2.增加与病人直接沟通的机会，及时解决病人身心方面的问题。

3.护士职责、任务明确，责任心增强。

4.有利于培养护士发现问题、解决问题的能力。

（二）缺点

1.护士轮换频繁，护理缺乏连续性。2.所需费用高，人力消耗多。

二、功能制护理

功能制护理是以工作为中心的护理方式，护士长按照护理工作的内容分配护理人员，每1～2名护士负责其中一个特定任务，各班护士相互配合共同完成病人所需的全部护理，护士长监督所有工作。

（一）优点

1.节省人力、经费、设备、时间，护士长便于组织工作。

2.有利于提高护士技能操作的熟练程度，工作效率较高。

3.分工明确，有利于按护士的能力分工。

（二）缺点

1.忽视病人的心理和社会因素，护理缺乏整体性。

2.护患之间缺乏沟通和理解，易发生冲突。

3.护理工作被视为机械性和重复性的劳动，护理人虽不能发挥主动性和创造性，易产生疲劳、厌烦情绪，工作满意度降低。

三、小组护理

小组护理是将护理人员分成若干小组，每组有一位管理能力和业务能力较强的护士任组长，在组长的策划和组员的参与下，为一组病人提供护理服务。

（一）优点

1.便于小组成员协调合作，相互沟通，工作气氛好。

2.护理工作有计划，有评价，病人得到较全面的护理。

3.充分发挥本组各成员的能力、经验与才智，工作满意度较高。

（二）缺点

1.对病人的护理由小组负责，病人接受的仅是片断的整体护理。

2.所需人力较多，对组长的管理技巧和业务能力要求较高。四、责任制护理

责任制护理是在生物-心理-社会医学模式影响下产生的一种新的临床护理模式。强调以病人为中心，由一位责任护士运用护理程序的工作方法，对其所管病人从人院到出院提供连续的、全面的、整体的护理组织方式。在责任制护理中，责任护士是主导，可直接向医生汇报病人的病情变化，并与其他医护人员、家属沟通。

（一）优点

1.病人获得整体的、相对连续的护理，安全感与所属感增加。

2.护士工作的独立性增强。

3.护士的责任感、求知感和成就感增加，工作兴趣和满意度增加。

4.加强与病人、家属及其他医务人员的沟通，合作性增加。

（二）缺点

1.责任护士的业务知识和技能水平要求高，需接受专业培训。

2.所需人力、物力多，费用较高，也常受人员编制、素质等方面的限制。

五、综合护理

综合护理集小组护理和责任制护理的优点于一体，由一组护理人员（主管护师、护师、护士等）应用护理程序的工作方法，共同完成对一组病人的护理工作。组长又称专业护士，负责计划、安排、协调和实施本组病人的护理活动，专业护士指导辅助护士制定本组病人的护理计划，并保证每班护士护理病人的质量；护士长担任咨询、协调和激励者的角色，负责组织病区内3～4个小组。

（一）优点

1.病人获得连续的、全面的整体护理，对护理的满意度较高。

2.护士的责任感、求知感和成就感增加，工作的主动性和独立性加强，工作满意度较高。

3.加强了与病人、家属及其他医务人员的沟通，合作性增加。

4.促进小组成员间的有效沟通，提高护理服务质量。

5.辅助护士参与制定护理计划，工作兴趣与满意度增高。

（二）缺点

1.由于护理人员缺编，相对于白天，大小夜班人员力量相对薄弱。

2.护理工作节奏加快，护士工作压力较大。第五章护理人力资源管理第一节人员管理概述本节考点：（1）人员管理的概念及意义（2）人员管理的基本原则

一、人员管理的概念、意义

（一）人员管理的概念

人员管理也称人员配备，或称人力资源管理，是对各种人员进行恰当而有效的选聘、培训和考评。目的是配备合适人员去充实组织机构中所规定的各项服务，以保证组织工作的正常进行，进而实现组织的既定目标。

（二）人员管理的意义

人是最重要的财富和资源，任何组织的发展都离不开对人的管理。人员管理不仅可以发现、选聘、使用和培养最优秀的人才，还可充分调动人的积极性，达到人尽其才、提高工作效率、实现组织目标的目的，同时为组织的发展提供人力资源储备。

二、人员管理的基本原则

1.职务要求明确原则对设置的职务及相应的职责应有明确要求。

2.责权利一致原则为达到工作目标，应使人员的职责、权利和利益（物质和精神上的待遇）相一致。

3.公平竞争原则对组织内外人员一视同仁，采取公平竞争，才能得到合适的人选。

4.用人之长原则知人善任、用人所长、扬长避短，才能充分发挥人员的才能，取得最佳效果，获得最大效益。

5.系统管理原则将人员的选拔、使用、考评租培训作为紧密联系的整体，在使用中加强培训与考评。

第二节护理人员编设与排班本节考点：

（1）护理人员编设的原则（2）影响护理人员编设的因素

（3）护理人员编设的计算法（4）护理人员的排班一、护理人员编设的原则

1.满足病人护理需要原则病人的护理需要，是编设护理人员数量与结构的主要依据，同时还要根据医院的类型、等级、规模、科室设置等实际情况进行综合考虑。

2.合理结构原则合理编设护理人员，主要体现在护士群体的结构比例，包括从事行政管理、教学科研与临床护理人员的比例，不同学历和专业技术职称的比例。

3.优化组合原则对护理人员进行优化、合理组合，使不同年龄阶段、个性、特长的护理人员充分发挥个人潜能，做到各尽所长、优势互补。

4.经济效能原则护理管理者在编设和使用护理人员时，应在保证优质、高效的基础上减少人力成本的投入。

5.动态调整原则护理人员的编设应不断吸引具有新观念、新知识、新技术的护理人员，并在用人的同时加强对护理人员的规范化培训和继续教育，以适应医院发展的需要。

二、影响护理人员编设的因素

1.工作量和工作质量工作量主要受床位数、床位使用率、床位周转率等因素影响；工作质量与护理业务范围的广度和技术难度有关，不同类型与级别的医院、不同护理方式、不同护理级别病人所要求的护理质量标准不同。

2.人员素质人员数量的多少与人员的素质密切相关，使用技术、品德、心理素质较高的护理人员，编设可以少而精，且有利于提高工作质量和效率。

3.人员比例和管理水平医院内各类人员的比例、护理系统的管理水平以及与其他部门的相互协调，直接影响护理工作的效果和对护理人员的编设。

4.工作条件不同地区、不同自然条件的医院，以及医院的建筑、布局、配备和自动化设备等均是影响人员编设的因素。

5.政策法规一些政策法规，如公休日、产假、病事假、教育培训等方面的政策法规，也可影响护理人员的编设。

6.社会因素医院在社会中的地位、医疗保险制度和护理对象的经济状况、社会背景等，都会影响护理人员的编设。

三、护理人员编设的计算法

（一）按实际工作量计算法

是根据医院各科室工作岗位的实际工作量，员工的工作效率、工作班次、出勤率为依据，确定人员编制的方法。这种方法适用于住院部医疗技术人员的定编，并与床位的多少及床位的使用率有关。

实际工作量是以完成护理工作任务所需耗费的工时来确定。通过直接或间接的进行工时测定确定实际工作量，再进一步计算出编制人数和设置比例。

工时测定即对完成某项护理工作任务全过程的每一环节必须进行的程序和动作所耗费时间的测定。护理工时测定，可以在本医院直接进行，也可利用国家规定的标准工时表或其他单位已测定的平均工时表（或工时单位表）间接推算劳动量。

测定中还应注意各类患者所需护理项目及其分类问题：根据护理质量标准要求，各类患者所需护理项目可分为直接护理和间接护理两类。直接护理项目是每日面对面直接为病人提供护理服务的护理活动。如晨间护理，肌内注射，输血，输液，测量体温、脉搏、呼吸等。间接护理项目是为直接护理做准备的项目，以及沟通协调工作（包括会议，交接班、书写记录等）所需要的护理活动。例如参加医师查房、抄写和处理医嘱、输液及注射前的准备工作、请领和交换物品、交班等。应对直接护理和间接护理项目分别测定所需直接护理时间和间接护理时间。

在对每一项护理操作或任务项目测定的基础上，还要根据分级护理（目前我国按原型分类法将病人分为一、二、三级护理及特级护理四类）要求的护理内容，测定各级护理中每名患者在24小时内所需的平均护理时数，依此计算工作量。

【例】某病房病人总数为40人，其中：一级护理9人；二级护理16人；三级护理15人。经测定，各级护理中每名患者在24小时内所需的平均护理时数分别为：5.5小时、3小时、1小时。按一个病房40张床测算，一日间接护理项目所需时间为20小时。

①病房各级病人护理时数的总和＝5.5×9＋3×16＋1×15＋20＝132.5小时

按工作量计算护理人员编制计算公式为：

公式中：

以某医院内科病房为例，有床位40张，床位使用率为90%，平均护理时数为3.3小时，每名护士每天工作8小时，机动编制数占20%。

即该医院内科病房护士的编制为18人。

说明：①床位使用率一般按医院实际情况计算；②机动数包括公休假及婚丧、探亲、病、事、产假等因素。也应按医院实际情况计算（1978年卫生部《编制原则》文件规定，一般按17%～25%计算）。

（二）比例定员计算法

是指根据服务者（医疗技术人员）与被服务者（患者）的数量及比例或者不同“职系”、“职级”之间员工的比例确定人员编制的方法。例如，根据卫生部制定的《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》，医院高级、中级、初级员工的比例：一级医院为1：2：8～9；二级医院为1：3：8；三级医院为1；3：6。

卫生部1978年颁布的《综合医院组织编制原则试行草案》（以下简称《编制原则》），对人员编设做出了以下规定。

1.病床与工作人员之比根据各医院规模和所担负的任务，将医院分为三类，病床与工作人员之比为：①300张床位以下的医院，按1：1.30～1：1.40计算；②300～500张床位的，按1：1.40～1：1.50计算；③500张床位以上的，按1：1.60～1：1.70计算。

2.各类人员的比例①卫生技术人员占医院总编设的70%～72%，其中护理人员占50%，医师占25%，其他卫生技术人员占25%；②行政管理和工勤人员占总编设的28%～30%，其中行政管理人员占总编设的8%～10%。

【例】某医院有病床400张，根据卫生部《编制原则》，其工作人员的编设约为多少人？其中卫生技术人员最多可配备多少人？护理人员多少人？

根据卫生部《编制原则》，300～450张床位医院工作人员的编设按1：1.4～1.5计算，即400×1.4～400×1.5＝560～600（人）。

卫生技术人员占总编设的70%～72%，则最多配备560×72%～600×72%＝403～432（人）。

护理人员占卫生技术人员的50%，应为403×50%～432×50%＝202～216（人）。

1989年卫生部《医院分级管理办法（试行草案）》和《综合医院分级管理标准（试行草案）》中提出的医院各级护理人员编制标准，目前也可以作为计算护理人员编制的依据。（见表8-5-1）

表8-5-1各级护理人员编制基本标准

四、护理人员的排班

（一）排班的基本原则

1.以病人需要为中心，确保24小时连续护理按照护理工作24小时不间断的特点，合理安排各班次，保证相互衔接，尽量使各人员的工作互不干扰重叠，提高工作效率。

2.掌握工作规律，保持各班工作量均衡护士的工作量以白天多、夜晚少，工作日多、节假日少为特征，因此应根据工作规律，合理安排人力，保持各班工作量均衡。

3.人员结构合理，确保病人安全排班时应根据病人情况、护理人员的数量、水平等进行有效组合，做到新老搭配、优势互补，保证病人安全，防范护理纠纷。

4.保持公平原则，适当照顾人员的特殊需求排班时，应以一视同仁的态度爱护、体谅所有护理人员，使护理人员产生公平感和满意感。

5.有效运用人力资源，充分发挥个人专长通过按职上岗，将护理人员的专长、优势与病人的护理需要相结合，提高工作成就感，提高满意度。

（二）排班的类型

1.集权式排班排班者为护理部或科护士长，主要由护理管理者决定排班方案。其优点为管理者掌握全部护理人力，可依各部门工作需要，灵活调配合适人员；缺点是对护理人员的个别需要照顾少，会降低工作满意度。

2.分权式排班排班者为病区护士长。其优点是管理者能根据本部门的人力需求状况进行有效安排，并能照顾护士的个别需要；缺点是无法调派其他病区的人力，且排班花费的时间较多。

3.自我排班由病区护理人员自己排班，可激励护理人员的自主性，提高工作满意度。优点：①提高护理人员的积极性；②促进团体凝聚力的提高；③护士长与护理人员关系融洽；④护士长节省排班时间。缺点与分权式排班类似。

（三）影响排班的因素

1.医院政策排班与人员编设数量、群体结构组成情况有密切关系，受医院相关政策影响。

2.护理人员素质护理人员的教育层次、工作能力、临床经验等均是排班时需考虑的因素。

3.护理分工方式不同的护理分工方式，人力需求和排班方法也不同。

4.部门的特殊需求监护病房、手术室、急诊等护理单元各有其工作的特殊性，人员需求量和排班方法也与普通病区不同。

5.工作时段的特点每天24小时的护理工作量不同，白班工作负荷最重，小夜班、大夜班依次减轻，人员安排也由多到少。

6.排班方法各医院因机构、政策、人力配备、工作目标和管理方式不同，排班的方法也不同。

（四）排班的方法

1.每日三班制排班法使用广泛，即将一日的24小时分为三个基本班次，按照早班、小夜班、大夜班等进行安排，每班工作8小时，一般由7～8名护士进行轮班。

（1）单人三班制：每班只安排一个护士，早、晚配备帮班，适当安排白班，责任护士与早班、小夜班及大夜班护士之间进行病人、病情及物品交接，主要适用于病人数量和危重程度变化不大、夜班工作量较少的病区。优点是：①上班与休息时间集中；②夜班轮换少；③节约人力。缺点是：①夜间病区有紧急情况或工作量大时，一位护士顾及不周；②夜班工作时间长，护士较疲劳。

（2）双人三班制：每班安排2位护士，适当安排白班，责任护士与早班、夜班之间进行病人、病情及物品交接，主要适用于危重病人多、护理工作量大、专科性强（如心血管内科、神经内科、脑外科等）的病区。优点是：①24小时均有2个护士值班，且保证大小夜班护理工作量较大或抢救病人时有2位护士相互分工与协作；②新老护士搭配上班，有利于新护士的成长；③夜班有一段休息时间，护士乐于接受。缺点是需要的人力多。

2.每日二班制排班法将一日的24小时分为二个基本班次，按白班、夜班排班，每班安排1个或多个护士，工作l2小时，同时上下班，由6～8名护士进行轮换，必要时增加白班人数，白班与夜班之间进行病人、病情及物品交接。主要适用于重症监护病房、急诊室等。优点：①上班与休息时间集中，便于路途较远的护士上下班，也便于护士参加学习；②节约人力。缺点是连续工作时间过长，易出现精力不充沛的现象。

第三节护理人员的培训与发展本节考点：（1）护理人员的培训（2）护理人员的继续教育（3）护理人才的培养一、护理人员的培训

（一）新护士的岗前培训

1.岗前培训的内容包括公共部分与专科部分。前者由护理部制定培训计划并组织实施，包括医院简介、医院组织体系、有关规章制度等；后者由各临床科室分别制定，包括熟悉本科室环境、人员结构、各类人员职责等。

2.岗前培训的方式、方法

（1）培训方式：主要包括集中式、分散式、集中与分散相结合三种。集中式是由护理部统一安排；分散式则由各临床科室护士长组织相应的临床师资，对进入本科室的新护士进行针对性的专科培训。

（2）培训方法：①讲授；②视听：通过运用光盘、录像带、幻灯片等教具进行介绍与教育；③练习：如护理文书的书写、急救技术等；④实地参观；⑤临床带教。

（二）临床护士的规范化培训

新护士经过岗前培训后，还须进行严格的规范化培训，在护理基本理论、基本知识、基本技能和外语水平、医德医风等方面得到全面的提高和发展。培训内容包括政治思想、职业素质、医德医风、临床操作技能、专业理论知识、外语；培训时间依据大学本科、专科、中专三个不同学历层次分