目标与计划管理

最详细、最齐全的目标与计划管理

制定正确的目标和计划是每个员工和管理者必备的技能。

目标管理是由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织

内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配制的

前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。

计划是在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选

择和具体安排，是管理的首要职能。

目标

就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一

些步骤，这就是目标跟计划。没有计划的目标是空想，没

有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标，这

两个是合而为一的东西。

、目标与计划的定义

企业里面有计件的工人，也有计时的工人，计件的工人积极性会比较高,

因为计时的工人没有计件的人有目标。

外资企业、民营企业、国营企业，哪些企业管理会比较好？最好是外资,

第二是民营，第三是国企，也不一定。

{案例1}……

在苏州工业园有一个工厂，意大利的，织一种工业布，那不是普通的布，

规定每天要织3000米到5000米，一个班能织3000到5000，但工人到

3000米就把机关掉，在车间里面睡觉，睡到下班回家。

中方的管理干部就跟老外说：我们能不能这样子？4000米就有奖金行不

行？不行，一定要5000米，5000米怎么样？5000米就很辛苦。

所以这个厂就是没有一个目标管理，有目标没有管理。3000就可以，天

天做3000，做完就在车间里面睡觉。

所以，我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也

是管的很好。

只要有目标、有计划、有工作量给员工，那个企业管的就比较好。凡是没

有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一

个人有目标跟没目标是不一样的。

人们喜欢打保龄球，原因有以下几点：

第一，目标明确，就是要打倒那个东西；

第二，打保龄球，它的目标是可以达成的；

第三，它是有挑战性的，是比较难打的，如果很好打就没人玩；

第四，你打完它马上出分，有反馈。

如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢

玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。

每个人都喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多

数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什

么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的，但

是目标要恰当。

2、目标的SMART要素

目标的SMART要素：

第一，是明确的；

第二，是可以测量的；

第三，是可以达到的；

第四，是以结果为导向的；

第五，是有时间表的。

这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈，跟这

个五个在一起，就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目

标不是什么远大目标，比如我想买一辆车，想买一座房子，想这三年就娶

一个老婆，这都是目标。

一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多

数员工也是喜欢目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞

错了、搞坏了。

｛案例2)......

有一个北京的朋友曾经在深圳工作过，有人问你是喜欢北京还是喜欢深

圳？他说喜欢北京，因为在深圳每天早上起来，就好像感觉有人在拿鞭子

抽你的感觉，压力太大了。

现在，压力大造出很多疾病，一个是焦虑症，还有一个是忧郁症，都是压

力大造成的。

但是，完全没有压力好不好呢？也不见得。

现在给大家三个选择：

第一，很强的压力A

第二，适当的压力B

第三，完全没有压力C

这三种状态，哪一种状态对人的身体健康、对人的快乐最好？是B。

所以，给员工定目标要记住，目标不可以太低，也不可以太高。太低，你

在侮辱他的人格，还有你在给他吃慢性毒药，目标越低，越做越差，越做

越差；目标高，那是剥削他、压迫他；适当的目标就是给他快乐。

｛案例3)......

某个打字员原来打字速度比较慢，一分钟只能打35个字。同事为了让他

快进步，就给他定目标，每分钟至少要打80至!J100个字。

第一个月要求他每分钟打到50个，第二个月65个，第三个月80个，第

一个月就拿50个作为考核目标，第二个月65,第三个月80,三个月以

后他有没有达到80个？已经超过了。这就是一个适当的压力。如果完全

没有压力，就由他去，是C,他永远35个；很高的压力，一个月甚至十

天就要他达到80个，达不到80个就扣他的奖金，就会把他逼疯。

所以，给员工设目标要这么设：现状、理想目标中间有台阶，不要一步达

到。

比如老板说，不良率要做到0.5%，但现在我们是2%,不可能下个月就把

它定0.5%,谁都做不到。有没有可能说我们是0.5,但是先做到1，做到

1要花多久呢？可以花一个季度或者半年，你要给他时间，一段一段的进

步，这样每个员工都很开心。

我们不光给他制定这个目标，不光给他有进步，还给他每个月都快乐一

次。每个月达成目标了，快乐一下，达成目标又快乐一下，他快乐三次。

天天有要目标，天天快乐，天天进步一点点，天天快乐，所以目标不要制

定太高，一步一步地制定，这是最好的目标。

3、工厂里发杂目标的制定

1.统计

统计最关键的就是数字要准确、真实。可以定个目标：数据的真实性，就

是不能作假；真数据就是100,要么就是。；准确度，就是统计不要出

错；及时性。

那么，统计员就这三个指标：真实性及时性、准确性。

2.研发

一个研发项目不是一天两天能够达成的。

{案例4}……

李老师的师弟一直读博士，研究化妆品跟洗发用品，毕业时在广州某个日

化企业找到了工作，老板给的待遇是10000元/月，同时要求以下条件：

1.每个月至少研究出五个以上的新配方

2.研究出的配方上市了以后，销售额的千分之一作为他的奖金提成。

这就是对研发人员考核：

第一，考他的完成的数量对不对，一个月做五个；

第二，考他的质量，就是跟销售有关系的，就是好不好卖。

所以，对于研发人员考核就模拟这个案例，第一要有个量，每个月要做多

少事情，阶段性的考核他的进度，完成率；另外也可以模拟刚才那个案

例，可以给他质量后面的一个考核。

3.设备

设备的停机率

停机率不能单独考，一定要跟生产部门合在一起考核。我们是这么做的，

我们把设备部门包干了，怎么包干呢？

假设工厂有三条生产线、三个生产车间，我们有三个设备维修人员，每一

个生产车间就配一个设备维修人员，他就要跟这个车间的所有班组长员工

一起来维护，这个车间设备的良性运转，怎么保养？怎么维护？怎么按操

作规程操作？凡是这一个车间的设备出了问题，我们有一个比率，比方说

一个月停几次机，一个月停多少时间，那么就根据这个来给他发奖金。

这个标准要跟班长、组长合在一起考，那个组长和班长才肯配合他，这是

一个考核标准。

当机器发生故障后，三个人会同时去抢修。抢修就要考虑抢修的速度跟质

量，比方我们可以定义大故障、中故障、小故障，应该是多少时间内修

好。如果提前修好了，奖励；推迟修好了就有处罚。这个目标也定下来。

与设备人员的级别和要处理的问题相关。

设备人员还有一个目标，这个目标应该这么定，就是给设备人员定级，按

级别来定他能够处理问题的级别，不同的级别薪水也不一样，级别越高，

薪水也越高，这是为了鼓励他学技术。

而且还要告诉他，一个设备人员如果修设备很厉害，设备维修人员的最高

工资甚至可以拿到跟科长、经理一样高的工资，就给他定级，这也是一种

目标，一种考核。

4.质检

质检有IQC、OQC.IPQCO

进料检验(IQC)考核指标有两个：

考察有没有漏原材料；

IQC能不能跟控制供应商联系起来，就是要跟采购部一起合作，对供应商

进行一些评审，对供应商的考核，换句话说，能不能把质量问题卡在供应

商那边。所以，IQC能不能把他的考核目标往前移一下，移到供应商那里

去，鼓励他到供应商那里去查核，把问题控制在那边。

IPQC最好的考核方法，就把他的质量考核跟制造部的质量考核合在一起

考，比方说班长、组长或者车间主任，有一个考核就跟这个车间的IPQC

组长的考核合在一起，质量考核目标是一样的。换句话说，要做的事情就

是帮助生产部门怎么在生产过程中减少不良。

OQC,就是经查过以后出去了的质检，其实IQC、IPQC做好了OQC是

可以取消的。比方说抽检，一百件抽五件，结果有不良品流出去了，怪他

好像不公平，所以最好的办法是做好IQC,做好IPQC,就不要做OQC

了。对质检人员的考核，一定要想办法跟生产人员考核结合起来。

另外，对评检部或者评管部的经理的考核，除了考他的质量指标之外，还

要跟产量跟交期挂钩。否则就出现"宁可错杀一千也不放走一个。"最好的

方法就是又要考虑质量，也要考虑产量，也要考虑交期，特别是交期。

当品质部跟制造部对质量观点有分歧时，最简单一个方法，让客户来判

断。客户的代表就是企业里面的销售部，销售部知道这个货客户能不能接

受？所以，如果评管部不签字，就叫销售总监签字，销售总监签字就出

去，销售总监不签字就不出去。

要销售总监签字，他就要非常了解客户对这个品质的需求，就是这个货是

出去好呢？还是不出去好，有时候是出去好，有时候是不出去好，所以，

品质一定要考他的交期跟质量，当然权重可以稍微小一点。

k生产计划的特点

1、生产计划也是两个问题

一个是及时性，一个是正确性，跟统计有点像。

及时性的考核也可以变成程序的要求，凡是计划组接到销售计划，销售部

门传来的定单，必须在半个小时之内把它展开成物料计划、生产计划布置

下去，半个小时之内而且不能出错。

如果搞了一天才出去，那边来不及了，当然出的快出错了也是麻烦。

一个是正确率，一个是时间，因为它越快，对生产部门、物料部门越有

利，越慢越不利。

{案例5}......

有一家企业星期五拿到定单，但已经准备下班了，就决定不处理，留到星

期一再处理。后来，针对这个问题专门规定，星期五下了班拿到定单都要

处理，甚至还要求星期六星期天都要处理，怎么办？留人值班，因为生产

线是24小时在转的，所以就要留人值班。不留人值班，说我周六周日我

休息了，计划星期一再做，就耽误两天，耽误两天对生产部和物料都是致

命的，尤其是特别急单的时候。

2、新产品测试

新产品测试应该属于研发部的，要把它整个放到研发部里面去考核，换句

话说，研发部交出来的东西是好的，不管你有没有经过新产品测试。对整

个研发部进行考核，要的是结果，如果没测试好，出来的新产品是不好的

或者是出了问题，那是你的问题。

另外，研发部门还有一个考核，就是产品研发出来，它好不好制造？质量

能不能控制？材料能不能买得到？这些都要考核。

我们对研发部门的考核是他研发出产品，要到生产线去指导生产线，一直

到这个产品正常生产以后，这个研发工作才算完成了。所以，新产品测试

就在这里，一直变成批量的生产，才能说这个产品研发完成了，否则只生

产一个样品是不行的。

每一个岗位都可以有目标的，主要有两个要点：

(1)这个岗位是做什么的？

(2)要做到什么程度对公司是有帮助的

这个程度就是他的目标，有的工作不知道做到什么程度，好像对公司都没

有什么影响，凡是没有目标的岗位就应该撤掉，多余的岗位是没有目标

的。

3、计划的特点

预见性和可行性

指导性和可变性

做计划的时候一定要想到可能会发生什么事情，如果什么都不想那就不叫

计划了。

比如，有人把他今天的工作做了个计划，八点钟做什么，九点钟做什么，

十点钟做什么，十一点钟做什么，排的满满的，这个计划可行性并不高。

如果有一个人来打断了半个小时，他整个计划全乱掉了。

可行性高要怎么做呢？上午留下半个小时到一个小时，下午留半个小时到

一个小时机动时间作为机动，这个计划可行性就比较强。

能不能行得通也很重要。有的计划很宏伟，但是资源不够、人员也不够，

就没办法做，所以这些要考虑到。

计划一定是可以变的，不可变的就不叫计划，所以，虽然计划没有变化

快，但是还要做计划。

5、四象限计划管理

计划的关键是要分清轻重缓急。

这是四个象限：

第一象限就是重要又紧急的事情；

第二个象限是重要不紧急的事情；

第三象限是紧急不重要的事情；

第四象限是又不重要又不紧急的事情。

身为一个工厂管理干部，不管是基层的还是中层的、还是高层的，我们最

要关注的是第几象限的工作？

如果你只关注第一象限的事情，叫做救火队队长，优秀的消防队员，你做

的事情就整天抱着救火桶，到处在灭火。

最先处理的是第一类，但最要关注的是第二类。第二类往往会腐蚀掉，第

一类不会腐蚀的，有火烧起来，每个人都会去救火，但是第二类产生救火

的原因很多人就不去找。

锻炼身体也是一件第二象限的事情，重要不紧急，但是必须要关注的。在

工厂里面，也有很多这样的事情，我们通通给漏掉了，天天去救火。

第二象限要做的事情：

准备工作、计划工作。

急了，计划都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才发现错了，也就是说

先开枪再瞄准，瞄准都没瞄准，一枪打过去飞到很远的地方，所以一定要

先做计划。

没准备好的工作，宁可晚一点做。一定要准备好再做，没准备好就花一点

时间来准备。

预防措施

其实一般的情况下救火，最多是前面三分钟，过了三分钟就逃命，叫消防

车来收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。

价值观的澄清

告诉工人他在为自己工作。好好干，干好了以后可以多挣钱，可以多学东

西多进步。他知道了以后跟不知道差很远的，"我要干"跟‘要我干"是不一

样的。所以，这个问题要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多问题都会发

生。

人际关系的建立

增强自己的能力

计划一管理人员在做

实施一作业人员在做

检直一一检验人员在做

行动一一管理人员跟作业人员一起做

以前我们查出不良品就把它放出来，现在查出不良品，要做一个PDCA循

环来分析这个不良品的原因，把这个不良品的真实原因找到，让下一次不

发生不良品，这就是PDCA循环的应用。

PDCA循环是小规模的变化，慢慢的变，一个环一个环的变，不是一个大

变，其实小变比较容易，大变比较难，很多小变化多很多小环，慢慢滚来

滚去就会成为一个大环，成为一个大环，我们的工作就完成了。

E豆/中/长期计划

中长期计划：年度计划，3、5、10年计划

短期计划：日、周、月、季度计划

计划：达到目的地的路线

人们对计划的参与度越高，计划的实现越高。

这个图叫做甘特图。我们做项目的时候常用到这个图，也可以用来做工作

计划，这个图里面少了的工作标准，可以在工作说明书里找到。

计划做的越长，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分钟都做计

划不划算，月度计划、周计划应该是比较合适的，日计划就稍微细了一

点。做计划是好，但是要考虑成本，考虑投入的人力和物力。

有的事情是很好，但是我们不做，因为成本太高了，我们要养成时刻进行

成本核算的习惯。

IT生产的长、中、短期计划

JIT是一个非常实用的生产计划。几乎所有的企业都是按定单生产的，所

以，JIT的这个生产计划几乎是每一个企业都要做的。

长期计划（入3年），就是工厂明年做多少，后年做多少，因为有时候工

厂的投资、建设，要按年来计。

｛案例6）......

某汽车厂销量下滑时却在大举投资建厂房，原来市场有波峰也有波谷，在

波谷的时候就正好建厂，等厂一建好，正好波峰来临。他们就做了一到三

年计划，如果没做计划，不去造厂房，等到波峰来了，建厂房来不及了，

所以，工厂要做一个中长期计划一到三年，为了固定资产的投资、厂房的

投入，还有建设期做一个准备。

中期计划，也叫做滚动式计划，评估在未来数个月里面生产能力、供

应商、采购部门能否对应，各个部门的人员是不是不足或者富余，要评价

这个方面。因为现在我们的产量很难说做到很均衡的了，所以有时候生产

部跟销售部吵架，说销售部接什么鬼单，急又急死人，"旱又旱死，涝又涝

死。”其实也不容易，有时候换位思考，销售不这么接单接不到单。

要控制定单变动太大，销售部应该引导客户，使定单更加均匀，定单种类

更加简单。

｛案例7｝……

红岩汽车厂，前几年光重卡就有两百多种类，也就是说每类重卡都要有模

具，成本实在太高。这就是因为销售人员完全迎合客户，客户说要一种就

要设计一种，换一种又设计一种。后来他们改变了作法，客户说要某一

种，销售人员就告诉客户，你要那一种要50万，如果要我们这个常规生

产的就是30万，客户就要30万的了，时间一长，慢慢客户的就归掉，最

后变成五十几类。类别越少成本越低，所以，这个类别的压缩，也是靠销

售部门做的工作。

归类以后，但还是有变动，生产部门必须应付这些变动。那就要制定一个

半月的生产计划，中期的生产计划、滚动生产计划。

{案例8}……

假设产品A,还有B,现在是4月20号，要制定五月份的计划、六月份

的计划、七月份的计划，五月份我们可以比较准确知道，A产品要生产

100单位，六月份怎么预计呢？六月份定单还没来可以预计，±10,七月

份，±20,那么，到底要滚几个月呢？滚到材料的采购周期，如果材料提

前三个月采购，就要滚三个月，如果材料提前四个月采购，就要滚到四个

月。为什么？因为八月份的材料现在就要买了。

如果不做计划就不知道买多少，买多了压库存，买少了断货，所以这个滚

动计划的滚动月数，就跟材料的采购周期有关系，提前多少个月采购就滚

到多少个月。

那么，到了5月20号，六月份的确定下来，六月份出来了是105,那么

七月份±50，八月份±30,正负多少没关系，但是要有个正负。这叫做中

期的滚动计划。

这个计划做了以后，我们就能应付它的变化了。

消售同生产计划之间的“游戏规则

这个计划做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规则，就是销售部门六

月份接单A产品110个单位的时候，不要跟生产部商量，继续接，因为

材料都买好了。超过110个单位的时候，可不可以按？可以，但是按之前

要问生产部，有没有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戏

规则定好。

不能保证能按，就不要应承，避免伤害到销售，其实客户最怕不准时交

货。所以，客户并不在乎我们晚交货，而是在乎准时交货，如果定了游戏

规则，答应客户的货，就要准时交给他。所以，生产部一定要跟销售部门

制定一个游戏规则。

游戏规则定好了以后，计划怎么做呢？

计划部门4月20号就把这个计划做出来交给所有的部门，生产部、物料

部、采购部……

让每个人签字，就是说你们按照这个数目执行。

这里有个案例，按照这个数目，N月，N加一月，N加二月，按照这个数

目你们行吗？行就签字。不行的话，需要什么条件你提出来。比方说，有

人提出来了，需要增加人才能行。计划部门就要牵头把人事部门找来开

会，说需要增加人，什么时候增加呢？4月14号之前要进50个人，人事

部说有没有问题，这个计划就制定了。

制定了以后，那人事部必须在4月14号之前，要招回50个人，那这个

计划就能顺利完成。如果人事部说招不回来，那这个计划又要讨论另外

定。

所以，这个游戏规则变动的时候，怎么去讨论？

这个游戏规则一定定下来，这个计划一定定下来，每个部门就照做了，那

这个计划是能够完成的。

短期计划

短期计划就是月度计划或者周计划或者说年计划，那个计划还可不可以

动？比方说我们定好了五月份100个，四月份到五月份这个过程，这100

个还可不可以动？再动就叫插单。插单也是有规矩的，插A要多生产100

个，那B是不是要少生产？A插进来B又不能少，那谁也做不到。所以，

销售部门也要有游戏规则，你要插一张单进来，把哪个单往后推要告诉我

（生产部）。所以，计划的变化也是很正常的一件事情。

市场在变，客户在变，我们只能变，所以JIT这个生产计划是一个以变应

变的生产计划，是一个非常好的生产计划。JIT生产计划一定要有一个跟

销售部门定的游戏规则，还要有一个应变的程序。

你们公司还在计件吗？

计件工资最大的好处在于容易管理，调动了员工的相对积极

性，但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率（交期）、

成本的管理交给了一线员工，产品作为员工获取劳动报酬的

实证，其实已经脱离了其本质的属性。于是，在现实操作过

程中，无论是作为职能业务部门还是作为管理者，都没有履

行各自的管理职责，而是简单地将应当达到的指标作为要求

交给员工而已。比如说，基于理论产能制定出生产计划后交

给员工，到期生产没有完成时，简单地归结为员工的效率高

低和是否勤劳，这本身就是十分幼稚和简单的。

其实员工执行得如何，与当时制定生产计划时所依据的条件

紧密相关，比如：设备的精度、速度、故障水平等，人员的

技能掌握状况，所设定的生产工艺（方法）的执行状况（可

执行性的变化）等，材料的优劣、够与不够等等十分具体而

复杂，每一项都影响这最终的生产结果。

因此作为管理者，是绝对不能去“偷懒”的，必须对每一项情

况进行确认并随时把握其变化，在发生异常时采取及时的措

施进行改善，才能说尽到了本分。而计件工资实施后，生产

完全变成了员工的事情，企业的管理流程出现了广泛的个体

户形式，员工对于改善流程的热情基本上已经被打击殆尽，

还何谈什么激情呢。我们之前谈到产品是否受欢迎是企业发

展生存的根本，而制造高品质的产品是企业活动中最关键的

环节，可计件工资的做法是将这个最关键环节的管理权完全

出让，其对企业核心竞争力的忽视可见一般。不仅如此，在

企业的整个管理流程中，计件工资由于其本身的性质还会造

成更大的危害。

可怕的生产浪费

我们可以看到，实行计件工资的企业经营者总是对员工讲，

"大家努力干，干的活儿多，你们的收入高，公司也有更好

的收益，实现员工与公司的双赢，共同发展。反过来你们不

好好干收入就不高，公司也没有盈利，大家都没饭吃"。这

实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的

是这样吗？

假设有这样的一个工厂，它有A、B、C、D、E共5个工

序，每个工序的产能不同，每小时的产能分别是120个、

105个、88个、110个、98个。当各个工序的员工按照自

己的能力生产时，很明显，B工序的前面每小时积压15个

半成品，C工序的前面每小时积压17个半成品，而D、E

工序总是吃不饱，每小时缺件分别为22个和10个。根据

制约条件理论，瓶颈工序为C,每小时88个，那么工厂的

能力实际上就是每小时生产88个。但是，如果要求A、B

工序都以瓶颈工序C工序为基准，每小时仅生产88个，毫

无疑问这两个工序的员工会非常不乐意，除非在他按照每小

时88个干完一天的量之后，再安排给他其他作业可以获得

相应的工时定额。同样，D、E工序的员工由于总是缺件无

法达到最大量，也就无法拿到最高工资，也怨声不断。而工

厂经营者也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归

能卖出去的。这就是半成品严重积压的原因之一。

这就是丰田生产方式中所说的“过量生产的浪费”。比如：占

用资金、空间、人力、物流运输等方面造成的生产浪费其实

非常可观，只不过由于我们一厢情愿地认为“不会吧"或"不

要紧，很快就会出货"，而无视这种浪费。因此，或者担心

员工由于活儿不多离职，或者看不得员工在职而不干活，只

要人的能力还有富余，就一定要加紧生产，这是计件工资所

带来的最大弊端。

被忽视的转产改善

再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问，这家

工厂生产不同的产品，就存在转产。由于c工序的能力最

弱，为了让这个工序的产能发挥到最大，通常认为正确的做

法就是减少各种停机时间，包括转产，它所占用的时间也要

控制在最小限度之内，惟其如此，才能将C工序生产时间

最大化。但是，疑问是，这样的情况下工厂的效益是否最大

化？

假定满足一个月30天产能的产品A-H订单数量（按照工

厂产能换算成生产天数）如上，客户在一个月中使用该工厂

产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下，只有在一

个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。也就是图表

中上面一行的排产方式。在这种方式下，转产次数只有7

次，只要设备不出故障，在目前的设备操作能力下连续运转

时间是最大的，表面上看起来产能得到了最大的发挥，但实

际上却存在巨大问题。

一、需要集中大量采购，占用大量资金。

二、原材料采购回来需要仓库存放，同样产品生产出来后也

需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬

运车辆、包装材料等。

三、产品出来后不能及时出货，客户不会按照工厂方的生产

状况生产出来后就全部拉走，由此先期投入的生产资金不能

尽快回笼货款。

四、第一个客户的订单不生产完毕，不能生产第二个客户的

订单（或第二类产品），造成第二个客户无法及时拿到所要

的