【M公司薪酬体系改进设计案例分析（定量论文）15000字】

VM公司薪酬体系改进设计案例分析目录1.引言 12.相关概念界定和理论概述 12.1薪酬的概念界定 12.2企业薪酬体系研究理论概述 22.2.1古典薪酬理论 22.2.2现代薪酬理论 32.2.3激励理论 43.案例分析——基于M公司员工薪酬体系的调查 53.1M公司基本情况 53.2M公司的薪资情况 53.3M公司员工薪酬满意度调查表分析 83.4调查结果分析 83.4.1薪酬缺乏战略层面的分析和思考 83.4.2将薪酬仅仅视为企业的成本 93.4.3考核不科学，激励作用不明显 94.M公司薪酬体系改进设计 94.1企业薪酬设计应注意的问题 94.1.1薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况 94.1.2按表现支付薪酬 104.1.3针对不同的人员实施不同的薪酬激励 104.1.4重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目 104.2薪酬设计应遵循的步骤 114.2.1职位分析 114.2.2职位评价 114.2.3薪酬调查 114.2.4薪酬定位 124.2.5薪酬结构设计 124.3薪酬体系设计模型 134.3.1制度层面 134.3.2技术层面 134.4M公司薪酬体系改进的建议 144.4.1进一步完善M公司治理结构 144.4.2改进M公司管理人员的选择方式 144.4.3分类管理M公司管理人员的薪酬 154.4.4充分发挥多元化激励和约束体系的功效 164.4.5对M公司高管薪酬进行限薪 165.结论 17参考文献 18附录薪酬满意度调查表 211.引言在当今知识经济时代背景下，知识的竞争已经成为企业竞争的核心问题，而知识竞争的本质即是人才的竞争[1]。因此，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠员工来实现，而且，任何有形资产都有折旧，都会有消耗完的时候，员工则不同，它能够利用所掌握的知识不断创造出新价值。由此可见，只有员工才是企业发展的真正永不枯竭的源泉。也正因为如此，薪酬作为重要激励手段之一，对员工来说极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，同时还能满足员工的价值感，它在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。作为企业，应当重视对员工的研究，了解他们的特点和需求，并在此基础上设计完善的薪酬体系，从而激发员工的最大潜能，创造出最大价值，使企业在竞争中赢得持续发展的优势[2]。目前，许多企业，对员工的激励策略方面普遍存在着激励方式滞后、激励手段匮乏等问题，从而导致员工的管理成本上升、员工跳槽频繁等不良现象的产生。本文通过分析M公司员工的薪酬体系现状来探讨建立一整套完善的薪酬体系来提升员工的价值感和满意感，从而稳定企业员工队伍，并使之发挥出最大潜力，为企业创造出其最大价值。2.相关概念界定和理论概述2.1薪酬的概念界定薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。国内学者则认为薪酬是员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的功能主要表现在以下两个方面：一是维持和保障的功能。劳动是脑力和体力的支出。员工作为单位劳动要求的提供者，单位只有给予足够的补偿，才能使其不断投入新的劳动力。这种补偿是通过员工消费各种必要的生活资料实现的，因此员工的收入，首先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产[3]。随着企业生产技术的进步，员工必须不断更新知识，以增加对企业技术变化的适应性，所以企业员工收入也包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。二是激励功能。激励功能指单位用来激励员工按照其旨意行事而又能加以控制的职能。在社会主义市场经济条件下，员工一方面追求自我价值的实现，另一方面更重视追求实在的利益[4]。在这种情况下，单位通过各种具体形式，把收入与职工对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入就能发挥激励功能。此外，薪酬对企业具有保值增值的功能。薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本投入，是用来购买劳动力所支付的特定资本，实际上是对活劳动(劳动要素)的数量和质量的一种投资。与其它资本投资一样，是能够为企业和投资者带来预期收益的成本。薪酬的投入可以为投资者带来预期大于成本的收益，这是企业对劳动要素进行投资的动力所在[5]。从这个意义上说，薪酬对企业来说具有保值增值的功能。同时，薪酬对社会还具有人力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向，调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向，实现人力资源的优化配置。一方面，企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使员工个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致，并引导员工合理流动。另一方面，企业通过有效的薪酬差距水平，吸引更多企业需要的人力资源。2.2企业薪酬体系研究理论概述2.2.1古典薪酬理论早期薪酬理论是关于工资的理论。工资是市场经济的产物。早期的工资理论虽然不全面，但其基本思想对今天仍有很大的影响，是当代薪酬理论的重要基础。威廉·配第提出的最低工资理论最低工资理论认为薪酬和其他商品一样，有一个自然的价值水平，这一价值就是工人生活的基本消费需求。最低工资不仅是工人维持生存的基本保证，也是雇主生产经营的必要条件；如果低于这一水平，劳动力的再生产就无法进行，社会的稳定性和发展就无法维持。约翰·斯图亚特·穆勒创立的工资基金理论工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资本总额是一定的，这就是该社会的工资基金。工资基金取决于工资成本与其他生产成本的比例。工资基金理论认为，通过工会斗争和政府干预来提高工资，这种努力是无济于事的。亚当·斯密创立的工资差别理论亚当·斯密认为，造成工资差别的原因主要有两大类。一种是由于不同的职业性质造成的；一种是由于不同的工资政策造成的。现实中，企业内部和企业外部的工资差别客观存在。亚当·斯密承认这一客观事实，他所指出的职业性质与工资差别之间的联系，实际上是现代企业中职务工资制的基础。2.2.2现代薪酬理论随着人们对企业管理的注重和深入研究，人们发现薪酬具有重要的激励功能，能够调动劳动者的工作积极性，提高工作效率和工作质量，满足人们对生存、安全、尊重和自我发展等方面的要求。这一时期的薪酬研究大多从企业员工的需要和状况出发，而且和企业的管理的关系十分紧密。人力资本理论人力资本理论是对工资差别内在原因的一种经济学解释，其代表人物是诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨。舒尔茨认为，人力资本是由人力投资形成的，是存在于人体中的知识和技能等价值的总和。一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也越高，在劳动力市场中可以得到越高的薪酬。薪酬实际上反映了一个人的人力资本在劳动力市场的价格。人力资本理论对企业内员工工资差异问题的解释有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中白领工人和蓝领工人之间的固有工资差别，也是当前高新技术企业人力资源管理中薪酬设计的以人为本的基本原则。利润分享理论利润分享理论是马丁·魏茨曼在1984年提出的，对西方国家失业现象的一种理论解释。魏茨曼把雇员的报酬制度分为传统薪酬制和分享利润制。分享利润制是把工人的薪酬与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系，这样，工人与厂商在劳动市场上达成的不再是具体规定每一工作小时的固定薪酬合同，而是确定工人与资本家在厂商收入中各占多少分享率的协议。在他看来，现在西方经济运行所产生的停滞膨胀的根源在于传统薪酬，因为他是深深根植于充分就业条件下的均衡思想之中的，当经济衰退时，由于薪酬是固定的，厂商基于利润最大化原则，必然裁减工人，而普遍失业又会导致新一轮有效需求不足和生活水平恶化，分享利润制度则不同，由于它与厂商的经营收入或利润相联系，因此具有自动抵制失业和通货膨胀的作用，主要原因是:(1)分享制度意味着新增任何一单位劳动的收入都由资本家与工人按比例分享，所以劳动的边际成本总是低于劳动的平均成本，这使得厂商不断扩大产量和就业量。(2)在分享制度下，薪酬和产品价格成正比，任何价格变动都能自动地反馈给劳动成本，即产品价格越高，需支付的薪酬也越高。由于企业的劳动成本(薪酬)与产品价格直接挂钩，因此具有内在地反通货膨胀的倾向。分享薪酬理论从微观经济着眼，寻找一种稳定宏观经济的手段，进一步扩大了薪酬理论的视野。尽管这个理论有一定的局限性，但它为提成工资制度和利润分红提供了理论基础。2.2.3激励理论公平理论公平理论(EquityTheory)又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响[9]。公平理论同时还指出，以下四种做法会涉及到报酬的不公平性：首先，如果根据管理者工作的时间计酬，感到报酬过高的管理者会比感到报酬公平的管理者有更高的工作效率率；其次，如果根据管理者的产量计酬，感到报酬过高的管理者会比感到报酬公平的管理者产量低但质量高；再次，如果根据管理者的工作时间计酬，感到报酬过低的管理者的产量更低，质量也更差；最后，如果根据管理者的产量计酬，感到报酬过低的管理者会比感到报酬公平的管理者产量高而质量低。期望理论维克多·佛隆姆(Victor．Vroom)在其期望理论(ExpectencyTheory)中，将一个人如何决策在一项工作中应投入多大努力的心理过程，划分为如下几个环节：首先，个体会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效。如果-个人认为尝试或努力能够带来成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力。其次，个体会思考良好的绩效带来组织给予奖励的可能性究竟有多大。假设好的绩效必须导致奖励成立的话，那么管理者愿意付出的努力就会越多。而如果管理者绩效与奖励间的联系并不密切，甚至没有联系，那么管理者付出努力的积极性就会越来越低[10]。最后，任何一个社会个体要衡量特定奖励的效价，也必须了解到该奖励对于被奖励者而言的价值大小。如果某种企业奖励对于某一管理者具有很高的价值度，这一管理者同时也非常渴望和需要得到这种奖励，那么，这个管理者无疑会一直不断努力提高自己的付出程度。但是，如果奖励并不是管理者想要的，那么管理者将不大可能付出全力，甚至不会尽力而为。因此总体来说，期望理论的主要贡献就在于这个理论阐明了管理者个人目标以及努力与管理者工作绩效、绩效与管理者得到的奖励、奖励与管理者个人目标满足之间的各种复杂的关系。当然，作为一个权变的模型，该理论也存在问题，比如这个理论意识到不存在一种普遍的原则，而这种原则能够解释所有人的管理者的群体性行为。同时，该理论也为我们进行管理者工作奖励实践并评估组织的奖励政策提供了一定的参考价格和理论基础。当然，随着理论的完善，现在也有部分学者对于期望理论提出了很多疑问：比如有些学者认为期望模型表面上看似正确，但却存在一个难以检验的问题；还有一些学者则认为管理者个人是否有能力按照该理论所描述的那样，非常理智和有意识地作出各种理性的判断和选择[11]。3.案例分析——基于M公司员工薪酬体系的调查3.1M公司基本情况M公司成立于2002年10月，是由浙江省内多家电力工程骨干企业共同投资组建的专业环保工程公司。公司位于杭州高新技术开发区，是浙江省高新技术企业。主要从事电力环保工程的总承包、设计、咨询等业务，具有环保工程设计甲级资质，是中国环境保护产业协会第三届理事会常务理事单位、中国环保产业协会锅炉炉窑除尘脱硫副主任委员单位。公司现有员工250余名，其中正式职工150多人占总人数的60%左右，非正式职工100多人，占总人数的40%左右。其中高中级技术职称占70%以上，初级职称占20%以上，研究生以上学历占20%以上。公司人员主要来自电力化工设计、施工、调试及运行单位和大专院校，有丰富的研发、设计、施工、调试、管理等经验。M公司自成立以来，一直倡导“科技领先，信誉至上，服务社会”的经营理念和诚实稳健的经营作风，致力于打造国内一流的国际型环保科技及工程公司3.2M公司的薪资情况浙江天地环保工程有限公司于2008年6月出台了新的岗薪工资管理办法。办法以员工的岗位、职务等级为核心构建工资体系。以下是工资的相关参数。年工资＝月基本工资×12+岗薪月基本工资＝基本工资评点×月工资基数（90）基本工资评点＝综合评点×25％＋岗位评点×75％综合评点＝学历评点×22.5％＋职称评点×25％＋工作经验评点×22.5％＋天地经验评点×25％＋专长附加评点×10％表4-1综合评点评价标准表评价权重要素评价点数计算说明学历22.5％博士100评点×权重22.5%(以取得学历证书为准)硕士90本科80大专60高中、中专40初中20职称25％正高100评点×权重25%副高90中级职称60初级职称40工作经验（工龄）22.5％1年以下0评点×权重22.5%1年以上每年3点天地经验（司龄）25％1年以下0N年×每年评点×权重25%1年以上每年10点专长附加10％暂不执行表4-2岗位评点表序号岗级评点1150224433404433553066277724882199181010～1115表4-3岗级、薪级分列表岗级薪级岗薪（元）岗级薪级岗薪（元）1由上级公司定2由上级公司定311400004112000021300002110000312000031000004900005111000061100000210000029000039000038000048000047000057000056000071800008160000270000252500360000345000450000437500540000530000914000010130000235000225000330000320000425000415000520000111120002100003.3M公司员工薪酬满意度调查表分析针对M公司现在的薪酬管理办法,对M公司员工进行薪酬满意度调查。本次调查表共发放了30份，其中行政人员7份，研发人员12份，工程人员6份，市场开发人员5份，回收率100%，调查结果显示，18%的被调查人员满意目前的薪酬，25%的人员基本满意，33%的人员不满意，24%的人员很不满意。针对此次调查，得出以下结论：第一，薪酬满意度较低。长期以来，我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开，尤其知识型员工与同类外企相比，国内知识型员工的收入则显得低得多。第二，知识型员工的薪酬缺乏个性化激励。由于知识型员工的需求是多样的、动态的,所以其报酬也应该突破单一的现金形式，不仅在现金上有所区别对待，同时在非现金的报酬也要有奖励方式。3.4调查结果分析3.4.1薪酬缺乏战略层面的分析和思考虽然目前M公司已经初步认识到薪酬管理的重要性，但M公司还没有认识到薪酬的战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走，只是为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。同时这种状况也不利于设计适合知识型员工的薪酬激励体系。3.4.2将薪酬仅仅视为企业的成本M公司对厂房、设备方面的投资热情颇高，而对知识型员工薪酬水平的提高却心有不甘，在薪酬管理中主要是做“减法”，其中一个重要原因就是M公司的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这就是说，知识型员工薪酬水平如果较高，其失业率将会降低，并会导致员工培训费用的节约，同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工，这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势，对企业与员工均是有益的。3.4.3考核不科学，激励作用不明显所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范企业成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足企业发展的需要。M公司的薪酬的激励作用发挥不大。4.M公司薪酬体系改进设计4.1企业薪酬设计应注意的问题薪酬体系设计的差异带来企业绩效的巨大差异，企业要想在未来激烈的市场竞争中取胜，设计出合理的薪酬体系，充分调动员工的积极性更好地为企业服务，以下几个问题尤为重要。4.1.1薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况曾有一位管理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性[13]。公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。4.1.2按表现支付薪酬“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。另外，应特别注意的是做业绩评估及管理的时候一定要避免“考核目标”单一化，例如对销售人员的评估，如果仅从“销售业绩”来考核就是典型的目标设计过于单一，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的[14]。4.1.3针对不同的人员实施不同的薪酬激励恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。4.1.4重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志[15]。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。4.2薪酬设计应遵循的步骤企业薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：4.2.1职位分析职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。4.2.2职位评价职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡[16]。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；.二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较[17]。另外，笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。4.2.3薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等[18]。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。4.2.4薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种[19]。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合、实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略[20]。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。4.2.5薪酬结构设计在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等[21]。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系[22]。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。4.3薪酬体系设计模型企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用[23]。基于战略的结构化薪酬体系，提出了从制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如下所示：4.3.1制度层面制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义[24]。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。4.3.2技术层面薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点[25]。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。4.4M公司薪酬体系改进的建议4.4.1进一步完善M公司治理结构陈思明（2011）在《论现代薪酬管理的理念及其特点》中提出，公司治理结构是企业制度的核心内容，其内在的制衡机制促使企业的行为规范化，减少内部人控制的机会，对薪酬制度的制定具有决定性作用。建立完善的公司治理结构，是有效防范基于托代理关系所产生的M公司管理人员的“道德风险”等问题的根本途径[26]。按照现代公司治理结构要求，M公司未来应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对管理人员薪酬制度的设计与考核负责。M公司的具体薪酬设计应当由董事会集体作出决策，以实施监控，从而有效避免M公司自定存在的问题。M公司同时也应当参照其他企业，应对M公司内部薪酬与考核专门委员会的人员结构加以严格界定，其构成可以包括M公司有关部门的专业人员、M公司的员工代表、独立董事、监事会、外部咨询顾问等都需要参与，但是包括M公司各级管理层在内的人员都不能参与；其中，独立董事必须保持相对来说比较高的比例。4.4.2改进M公司管理人员的选择方式M公司改变这一现状，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来。另外，大力发展经理人市场，储备大量企业经营管理人才促进人力资本按照市场化方式进行配置，实现M公司经营管理人员的优胜劣汰；并通过市场的价格机制，使经理人才的薪酬趋于合理[27]。岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容、工作责任、任职要求等是与其价值相配的。科学分配薪酬，首先要获得该员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求，在此基础上进而确立该岗位在企业中的价值。以此为依据制定的薪资水平容易实现组织内及组织间报酬的相对公平[28]。同时，为促进各类人才的职业生涯发展，大力开展经营管理、专业技术、生产技能人才的评聘工作，打通各类人才的职业发展通道。4.4.3分类管理M公司管理人员的薪酬M公司的企业管理人员的薪酬可以采用分类治理模式，具体要做到以下两个方面：首先，M公司要根据企业性质来确定企业管理人员的薪酬分配方式。其次，M公司要根据M公司经营者的不同选用方式来确定薪酬分配方式。可参照市场化机制和市场薪酬确定，由董事会自行决定其薪酬水平；对组织行政任命的企业内部高级管理人员，则要合理控制其薪酬水平与其他职工收入倍数关系。可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资支付形式，如浮动工资、营销人员的销售收入提成等办法。无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制[29]。M公司管理人员薪酬与职工薪酬挂钩。自进入20世纪80年代之后，我国针对企业的改革成为我国经济体制转型的重点和难点。在出于为中小企业改革服务的目的的前提下，我国政府同一时期也开始投入大量人力物力，致力于经理人市场的建立和完善，同时还尝试性的推行中小企业管理者的管理权改革。在经过一段很长时间的改革过程之后，当前我国的经理人市场已经开始建立，并逐步形成较大的规模。但是，由于我国存在不同于其他国家的特殊国情，我国的经理人市场还不完善，尤其是M公司的经理人市场还存在很多问题，在一定程度上需要政府加以严格管制[30]。与国外广为人知的经理人聘用政府管制制度相比，我国一直没有对另一项针对经理人的薪酬管制长期加以应有的和最够的应有重视。世界各国当前在经理人薪酬管理上差异悬殊，但多是由经历人市场自发的调节。然而在我国，这很难实现，尽管在理论上我国理论界一直对经理人的价值持肯定态度，但在实践中，我国政府对经理人收入水平一直保持一直非常严格的管制，具体的管制手段很多，最典型的是将经理人收入与企业职工工资水平进行挂钩，以实现控制。2010年，劳动和社会保障部发布《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》，对“经营者持股数额”作出规定，以本企业职工平均持股数的5—15倍为宜，但“企业股份不能过份集中在少数人手里”。文件没有对经营者年收入水平做出新的规定，因此，实践中，各地基本上仍执行以前的规定，其控制的倍率一般掌握在3-5倍，少数地方略高一些，并附带有若干控制条件。4.4.4充分发挥多元化激励和约束体系的功效目前，M公司因为当前实施的薪酬制度具有方式比较单一的特点，无法发挥其本来应该具有的针对企业管理者激励和约束功能。孟繁强（2011）在其《企业薪酬战略的构建》中指出，今后，要改变这一现状，一方面要建立多元化的企业管理者薪酬制度，另一方面还要不断加强对企业管理者的各种形式的考核监督。简单的来说，多元化的企业管理者薪酬制度设计，重点是把针对企业管理者的短期激励与针对企业管理者的中长期激励相结合，从而最大限度地发挥企业管理者的薪酬激励作用与约束功能。当然，一个科学的企业管理者薪酬制度一方面要包括合理的薪酬设计，另一方面还要包括完善的考评、考核、监督制度。对M公司的经营者监督考核包括两个方面：即政府的监督考核和企业内部的业绩考核。政府监督作为外部考核，须制定相关的法律法规对中小企业经营者的行为加以约束，发挥监督作用。企业内部的业绩考核要求企业必须定期和不定期对经营者的业绩进行考核，只有将二者有机的结合才能建立公平、合理、有效地薪酬制度。4.4.5对M公司高管薪酬进行限薪对M公司领导人实行以绩效为主的年度薪制，企业负责人的基薪根据M公司职工平均工资水平，结合M公司经济规模和收入状况等因素综合决定；绩效薪酬与年度考核结果挂钩，根据绩效考核等级及评分结果，规定绩效薪酬平均为基薪的1.5倍，最低为0，最高不得超过3倍，年度绩效薪酬的60%在年度绩效考核完毕后当期兑现，其余的40%任期考核结果延期到连任或留任的下一期兑现。职务薪酬制度是对员工现在所担任的职务工作内容（价值）进行薪酬支付的制度。职务薪酬管理制度的最大特色：薪酬水平的差异源于工作职务差异，因而能够比较准确地反映劳动的数量和质量，体现按劳取酬。它很少考虑年龄、资历和学历等因素，担任同一职务者都得到等值的薪酬，而不论其个人特征有何差别。但职务薪酬制要求对职务必须有严密客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，称为职务等级（简称“职级”）的划分。如果企业今后不能在此环节上严守关口，所有的改革成果都只能付之东流。此外，“等级”既包括“等”，也包括“级”，一般是“等”下分“级”。由于企业中职务众多，因而职级数往往可达到15-30级，因此，与多职级相对应确立薪酬额后，薪酬的级数也很多。虽然每种职务下可划分为数级，但经过几次薪酬提升之后，便会达到本职务的最高限额，在这种情况下，如果从业人员在职务上得不到晋升，也就是职务仍然不加变动的话，便不可能再使薪酬得到提升，员工的工作积极性便会随之降低。因此，必须在企业薪酬管理的等级制度上进行进一步完善。此外，职务薪酬管理制度是根据员工所完成的工作难易度来核定薪酬的，因而这种管理制度在实际执行中会有一定的不足之处，即有些员工个人的能力可能会超过其所担任的工作本身所需水平，但他也只能得到与其工作内容相称的报酬。5.结论经过调查和分析，本研究得出了以下结论：第一，薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况。公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。第二，按表现支付薪酬。“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。第三，针对不同的人员实施不同的薪酬激励。恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

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