教研主管岗位职责

首先我想问大家几个问题:

培训机构最重要的客户指标是什么？

对学生或者家长而言，他们最关心什么？

当然是学完之后是否有进步吧，比如考试的分数提高了，学习习惯变好了。

那么1对1部门教师最关心的经营指标是什么？

如果只能说一项你觉得是什么呢？

是提分率吗？

培训机构的老师把学生分数提高了，对老师有什么直接好处？

老师不能直接获得好处吧？

所以它不是最最直接的。

对内的，对我们教师团队而言，什么指标是直接和个性化教师的收入挂钩？

我觉得就是教师的带课量，对部门而言就是人均教师带课量吧。

1对1部门的老师带课量提高了，收入是不是就相应的提高了呢？

这是很现实的问题。

对于班课项目的教师团队，答案就可能变成了人均带生量，因为人均带生量决定

了班课老师的收入。

其实无论是“人均带课量”还是“人均带生量”，背后也对应了一个指标，叫团队的

人均产能。

作为教学端的管理者，对内需要关注团队每一个老师的带课量和带生量，对外

需要关注每一位老师所辅导的学生是否有进步。

有了以上这样一个目标导向之后，我们就可以思考第二个问题:

实现这个目标我们需要落地做哪些具体的动作呢？

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我们当了教学主管之后，最重要的工作是解决哪些问题呢？

如果只能讲三个的话是哪三个？

没错，首先就是教研，那么教研是解决什么问题？

很多人都认为是确保周末课程的教学质量，这一点我非常赞同。

但我想再接着问一个问题，我们现在能否确保每一个老师的课堂都不出现4T（投诉、

退费、停课、替换）的情况？

如果保证不了，那么我们是不是就得思考通过哪些管理动作是可以降低老师出现4T

的概率，从而提升客户的体验感。

首先，我们是否有做这样一件事情，阶段性现场旁听一下老师的真实课堂，在教室门

口听也可以啊；

如果已经开始听了，覆盖率又达到了多少？

包括周边外围校区的老师，最好是100%的覆盖到组内所有的老师。

只有现场亲自去听了，咱们心中才会有数，知道自己管辖的老师在授课过程中存在哪

些问题，回头才能给他们提针对性的改善建议。

关键是阶段性督课这个动作能否“100%覆盖”到所有老师。

这里我想稍微补充一个点，培训机构的教学主管，原先自己课上的好，然后才有机会

被提拔为教学主管，

到了管理岗位可能还兼带了大量的课，就像在座的各位，很大一部分的收入还是来自

于上课。

推荐大家看下《领导梯队》这本书，需要快速进入新的角色，从管理自己到管理他人,

从关注个人的产出转变为关注团队整体的产出，理解团队的成功远比个人的成功更重

要。

在收入结构方面也需要进行调整，应该增加管理团队部分的收入，减少个人授课部分

的收入。

其次，就是周中“磨课”的安排。

先让优秀教师做“展课”，其余教师学习观摩，学完之后各自找教室“练课”，最后参加

教研组的“验课”,这三个步骤做到位当然没问题。

但班课每周的教学内容可以做到统一，而对于个性化项目的课程，每一个学生的情况

不同，授课进度肯定也不同，那怎么办呢？

采用抽检的方式可能是相对来说比较有效的一种办法。

如果让老师自己决定讲哪一章节，老师肯定倾向于讲他自己比较擅长的章节。

从风险控制的角度来讲，他不擅长的课，大概率是不会被验收到。

就像新教师带课试讲，新老师精心准备的一堂课，校长、总监都过来参加验收，听完

之后大家感觉也没问题，但是新老师走上讲台，结果4T数据非常恐怖。

后来我们把形式调整了一下，要求新师从指定的五讲课中随机抽一讲课拿出来让新师

讲，效果就好了很多。

暑假开班前的大验收，我们也是采用了相同的思路，就是随机从所有的课程中进行抽

讲，这样才能更好地倒逼老师把每一节课都提前准备好。

督课和磨课这两个动作是确保课程的教学质量，降低教学事故发生的概率，这是教学

主管三项最重要的工作中的第一件。

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第二项非常重要且紧急的工作大家觉得是什么？

——是课后反馈。

课后反馈既然这么重要，我们现在能否确保自己教研组内每一个老师的反馈动作，都

执行到位吗？

如果保证不了，我们是不是就得想通过哪些管理动作是可以提高组内老师的整体的反

馈水平，从而让培训效果让客户更直观地感知到。

从去年开始，在个性化部门我们严格规定了所有老师课后必须要做的三个反馈动作：

反馈学生的三色笔记

老师用红笔批改作业和错题打卡

并且要求覆盖到100%的学生

坚持做到现在，正好是一年的时间，各项经营指标（客户满意度、提分率、转介绍率）

确实有了大幅的提升。

所谓大道至简，坚持做对的事情，打呆仗，把有效反馈覆盖率做到100%,我相信结

果不会差的。

怕就怕什么？

怕就怕我们只覆盖了50%的客户，剩下50%的客户是处于失控的状态。

怕就怕半个学期过去了，学生成绩没有提高，任课老师也从来没给家长反馈过孩子学

习情况，出现这种情况其实是非常伤口碑的。

年初我们希望进一步把1对1教学的黑箱打开，鼓励我们的家长进班和学生一起听课,

鼓励老师阶段性高频邀请家长来参加家长沟通会，这两个决策的目的是希望增加老师

和客户的“触点”，从而倒逼老师提高自己的教学水平。

道理其实非常简单，效果怎么样，关键还在于执行是否到位。

如果一个团队家长沟通会只覆盖了10%、20%的客户，另一个团队覆盖了80%、90%,

一年之后，两个团队呈现出来的状态肯定会有巨大的差异，对吧？

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讲完教学主管前两件最重要的事情，第一件：搞定授课内容，第二件：搞定服务质量,

接下来第三件事情是：打造团队凝聚力，让大家的工作有成就感，讲白了就要让老师

在教研组过的开心。

这点真的真的非常重要，它直接决定了一项指标叫做一教师的离职率。

教师团队的稳定性提升了，各种经营数据都会慢慢上来。

主管走，员工走，教研组没有沉淀怎么会有发展呢？

大部分发展比较好的培训机构，都会有一个特点，就是教学端的优秀人才特别稳定。

因此，作为教学主管要想尽一切办法，让老师在这有物质上的回报，有能力方面的成

长，有见天地的机会。

总结起来讲，我们希望教研组老师上课不出底线的问题，希望反馈不出底线的问题，

员工幸福不出底线的问题。

这些都是在管理的层面上控底线的问题。

以前我们K12经常讲：

老师续班率的未达标占比，老师课量的未达标占比等。

控未达标数据和控底线的逻辑其实是一样的，换一个通俗易懂的词，那就是希望团队

“少犯错”。

作为管理者，怎么能让团队成员少犯错呢？

一方面需要做强中台，提高标准化程度；另一方面，提高“跟盯”水平，最有效的跟盯

方式是“一对一”和“面对面”。

执行层面的管理不是坐而论道的状态，对结果负责是需要有落地推进的具体动作。

但教学管理者“跟盯”动作如果执行不好，或者缺乏沟通技巧，组员其实会感觉很不舒

服。

因此，教学主管必须和组员先达成共识，从帮助大家的立场出发，能够一针见血地发

现改善点，给予建设性的改进指导。

他听完和自己的方法一对比，发现你的方法确实比他的好，确实能帮助到他，我认为

这种“跟盯”才是有效跟盯。

因此，作为一名教学端的管理者，咱们自己的教学能力一定要强，教学数据（提分率、

续班率）一定要好，不然是很难有说服力的。

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最后，我想和大家探讨一个问题：机构如何实现高速扩张。

教育培训行业是高度依赖人的行业，是劳动密集型行业，大家有没有发现一个现象，

即使是做的非常大的地方性培训机构，一旦离开原来的区域就很难做好，更别提出省

了。

从全国的维度来看，能做到全国扩张的机构就更少了，比如新东方、学而思，那问题

出在哪里呢？

一个是标准化的制定，一个是中台赋能的能力。

中台赋能是解决模式乘以倍数的问题，解决各种人才复制的问题，而标准化就是降低

在管理上控底线的难度。

之前我们是一名老师，而且是一名优秀的老师，接下来我们要成为管理者，而且是要