风险评估问卷及策略分析

风险评估问卷和风险矩阵说明：个人或群体，仔细考虑本问卷的20条陈述，并将它们按3—0〔3——高风险，很可能发生；2——中度风险，有可能发生；1——低风险，不大可能发生；0——无此可能)等级排列。以下各条陈述，往往是工程评审过程中，当工程经理被问及工程存在哪些风险时，比较普遍的答复。这些方面的风险，很多是相互关联的，如果它们能够及早被发现并进行有效监控．对工程整体造成的威胁就会减少。风险评估陈述高风险中度风险低风险无此可能l．该工程面临大量的市场竞争，我们的竞争优势可能无法凸显2．该工程是对我们能力的考验，如果各种必需的资源无法到位．我们将无法保证工程的完成3．我们的客户非常关注工程的质量，如果工程的某些方面出错，将给客户带来消极影响4．员工对工作、公司和业务的消极看法，导致了他们士气的低落5．工程的定义、目的和结果都不明确6．该工程的领导者还没有落实，即没有工程经理，工程在组织中的归属也不清楚7．管理层不理解工程的耳的和意义8．新的技术即将出现9．该工程必需的知识和技能缺失(技术技能缺失，相关领域的专业知识缺失，等等)10．我们生产的这些产品，没有明确的客户或市场定位11．股东或高级管理人员对工程完成的质量有其特殊的要求12．工程启动阶段，用于工程分析的数据有误13．该工程带有很强的政治色彩14．该工程涉及组织的一些重要制度，并可能对这些制度造成某种影响15．该工程无章可循16．工程团队的作用和责任没有明确、模糊不清17．该工程将对组织的声誉或市场地位造成很大影响18．如果该工程不能正确实施，将危及组织的稳定19．如果该工程不能正确实施，将造成组织的制度与联邦法规之问的冲突20．类似的工程在过去曾经失败过完成评估问卷后，确定那些得分为3的陈述，然后利用下面的“风险矩阵〞，仔细考虑这些陈述的重要性。1．对于每一种高风险因素，采用什么策略进行控制为好?2．这些高风险因素之间的相互关系如何?一般而言，相互关系越密切，风险就越大(例如，你认为陈述“类似的工程在过去曾经失败过〞和陈述“新的技术即将出现〞都是高风险因素，由于两者关系较密切，所以工程的风险就会增大)。3．原来的工程为什么会失败，这对于当前的工程而言，意味着什么?下面是一份完成了的“风险矩阵〞的例子。高风险因素(得分为3)控制风险的策略具有依赖性关系的其他风险因素该工程带有很强的政治色彩制定水平和垂直的强性沟通方案股东或高级管理人员对工程质量有其特殊的要求■实施风险控制风险评估和管理方面的一个重要策略，就是实施风险控制。当情况发生变化出现问题时，风险控制有助于降低这些情况可能给工程带来的危害。三种重要的风险控制技术，将在下面的表单中具体介绍。仔细考虑这三种风险控制技术，并说明你将如何运用这些技术来降低工程的风险。风险控制表单风险控制技术如何进行风险控制水平和垂直沟通l．制定定期沟通方案，定期报告工程运作的状况、潜在的风险和其他关键信息，并广泛传播这些信息2．建立独立的“警报〞沟通方式(电子邮件或硬拷贝)，它包含有收件人的姓名，能够引起收件人的注意。当情况发生变化或出现混乱局面时，可以使用这种方式。要确定究竟发生了什么、对工程的影响有多大、潜在风险有多大、如何对风险进行管理、何时何地可以获得进一步的信息3．建立热线电话或“战时办公室〞(专门用于工程风险管理方面的事务)，当风险发生时，可以做到有问必答4．建立一套“常见问题解答〞．并发给那些要经常就工程情况进行交流的人5．与大家交流，以确定风险的关键决策点。做决策时，可以拿出来讨论6．明确沟通的各个召集人(特别是工程遍布世界各地时)，并使每位召集人对自己所在地区的沟通事项负责7．对各种相互依存的、相关的风险进行讨论8．以平和的、严谨的、务实的方式进行沟通9．理解组织文化是如何影响信息的整合与传播的10．明确组织的主要顾客群、产品和效劳根底性事务管理1．增强工程团队的根底，以便在工程环境发生变化时，团队的作用和责任能够灵巧改变以应对变化2．识别某些工程团队成员所具备的关键知识和技能，并尽量把这些知识和技能转移到其他成员身上3．确定在不同的时期都需要哪些知识和技能4．确定都需要具备哪些特定的知识，以支持工程和应对风险5．确定在工作流程上都需要具备哪些特定的知识，以支持工程和应对风险6．确定在顾客、厂商和部门之间的关系处理上，都需要具备哪些特定的技能，以支持工程和应对风险7．确定都需要哪些特定的支持系统，以支持工程(如计算机程序工程等)和应对风险8．确定都需要哪些特定的能力体系或专家系统，以支持工程和应对风险9．确定能否通过鼓励方式的变革，以到达应对风险的效果，并考虑如何进行这种变革10．确定组织以往的应对风险的经验是否还能被有效利用后备方案1．确定实施后备方案需要哪些支持2．确定哪些因素利于最大程度上防止风险的发生，以及如何防止，在一定程度上甚至可以考虑牺牲工程的成果3．确定可以获得哪些资源以支持后备方案4．向工程团队成员详细说明，该工程存在哪些风险、可以有哪几种后备方案、何时启动后备方案、如何启动后备方案5．确定要实施后备方案，是否需要一些专家(工程师、财务分析师等各种专业人士)来提供信息和决策标准6．确定如果实施后备方案，将对工程产生什么影响7．确定如果实施后备方案，工程团队、管理层、客户和其他主要的参与者将会有什么样的反响8．确定如果实施后备方案，将会有什么样的阻碍，以及如何克服那些阻碍因素9．确定股东对后备方案的支持度10．确定由谁来负责后备方案的实施■风险难以预期的3种原因所有精明的工程经理都明白，不管你如何预测风险，总是会出现一些意外的因素。风险评估做得比较好的话，应该是及早发现新风险，并尽快把这些新风险纳入你的风险管理方案。风险难以预期，主要有3种原因：1．变动是经常出现的，它要求人们能够及时反响，但有时候人们不知道采用什么方式，于是，工程的风险就产生了。也就是说，由于各种情况的变动，你经常需要采用一些临时性的、不成熟的方式来处理，这就增加了工程的风险。当你难以应对变动的时候，变动往往就产生了；当你陷于工程日常的繁琐事务的时候，变动突然就产生了。这种变动，将对工程造成巨大的影响，因为通常它会影响工程的所有方面(时间、重大事件、资源、预算．等等)。当你应对变动时．你必须评估该种变动将造成什么影响，将产生何种新的风险(这时可以再次使用风险评估问卷)，以及如果把新的风险纳入你的后备方案中去。“变动管理表单〞有助于工程团队创立一种“预警〞变动系统以防范风险。2．能力差距如果没有被考虑到，将是一个致命的风险。能力风险往往与工程团队成员有关，尤其是当他们被认为具备了特定任务所必需的能力(知识和技能)，但不幸的是，他们掌握的能力不是很纯熟，或者压根儿不具备该种能力，这就造成了一种危害极大的难以预期的风险。对工作制度或工作方法所能提供的效果的期望，如果未能实现，就造成了另一种能力风险。“能力管理表单〞有助于你明确那些可能影响工程质量的能力风险。3．实力是最后一种原因。实力指的是容纳能力或规模大小：你有足够的资源吗?你有足够的时间吗?你有足够的资金吗?工程的范围确定了吗?实力风险管理，就是保证你的实力足够强，也就是说，你有足够的资源在既定时间内完成既定目标或任务。“实力管理表单〞有助于你明确那些可能影响工程质量的实力风险。变动管理表单说明：进行变动管理的最简单的方法是创立一种“预警〞系统，为不可防止的变动做准备。本表单包括一系列问题，用来帮助工程团队明确潜在的变动因素并积极地应对。这将有助于降低与变动相关的风险因素对工程的影响。表单第一列中的问题，可以用来帮助工程团队明确潜在的、极有可能发生的变动因素。第二列记录这些变动因素。例如，答复第一个问题，即“哪些因素将引发变动〞，团队把变动因素归为竞争对手生产产品的变化、新技术开展、经济形势变化等。在第三列，确定工程团队将制定什么方案，以积极应对变动。继续上面的例子，为了应对“新技术开展〞这个变动因素，制定的应对方案可能是，与某个能够提供技术规格和开展信息的团体合作。问题变动因素确实定应对变动的方案1．对于这个工程而言，哪些因素最可能引发变动?是内部的因素，例如，工程经理的离职、主要工程要求的变更；还是外部的因素，例如，新技术开展、产品市场的变化?2．如何能够做到定期地与工程团队以外的相关人士联系，以保证你能够及时了解那些可能对工程造成影响的变动信息?3．工程方案中的哪些局部较为容易适应变动，哪些局部较为固定?在工程方案的时间框架内，你准备如何应对各种变动?4．你的股东将如何帮助你应对工程过程中发生的变动?5．你能够采取什么技术性的措施，以减少变动给整个工程带来的影响?例如，你能够制定相应的应对方案吗?你能够预知变动可能带来的副作用吗?你能够预知变动的特征吗?能力管理表单说明：进行能力风险管理的最简单的方法是，预测风险并克服风险。表单第一列中的问题，可以用来帮助工程团队明确潜在的能力风险因素。第二列记录这些风险因素。例如，答复第一个问题，即“当前缺失的关键能力〞，团队认为是工艺技术和产品知识。在第三列，确定工程团队将制定什么方案，以克服能力方面的缺失。继续上面的例子，制定的应对方案可能是，增加—个具备相关知识的团队成员，或者为整个工程团队提供相关培训。问题能力因素确实定应对能力缺失的方案l．当前工程团队缺失的、这种缺失将使工程面临失败风险的关键能力是什么?2．工作制度、工作方法和筹资方式是否到达了预期的效果，以顺利完成工程?3．工程方案中的哪些局部要求有较高的能力水平?4．如何对能力风险进行更加有效的管理?(合理分配时间和资源，等等)5．工程的各个组成局部都分别需要什么能力?实力管理表单说明：进行实力风险管理的最简单的方法是控制风险。表单第一列中的问题，可以用来帮助工程团队明确潜在的实力风险因素。第二列记录这些风险因素。例如，答复第一个问题，即“当前缺失的关键实力〞，团队认为是工程的时间要求。在第三列，确定工程团队将制定什么方案，以克服实力方面的缺失。继续上面的例子，制定的应对方案可能是，确定工程中的哪些任务可以进行简化以节约时间，这样，就能“创造〞时间用于那些比较费时的任务。问题实力因素确实定应对实力缺失的方案1．该工程面临的最大的实力方面的挑战是什么?2．如何处理该工程的所需资源、涉及范围和完成时间方面的问题?3．实力方面的问题，如何在其变成现实问题之前事先进行沟通?4．工程或团队以外，有哪些因素对降低实力风险有利?5．什么方法可以促使团队成员主动去降低实力风险？▓风险管理方案制定的步骤要有效管理风险，关键是确定和控制风险。如何制定一个风险管理方案呢?有哪些关键步骤呢?基于对各个行业的组织的工程和风险管理咨询经验，我们确定了5个关键步骤。按这5个步骤行事，将有助于降低工程的整体风险。■步骤1：确定那些最可能发生的、危害最大的风险在这个过程中，工程团队或工程经理回忆工程成果与原定工程方案，确定以下哪些方面最可能发生风险：(1)工程所需资源(2)工程本钱(3)工程完成时间(4)工程质量在上述这些方面，哪些方面发生风险导致的危害可能最大?工程团队或工程经理，对于控制风险和完成工程，有多大的信心?■步骤2：明确风险控制因素在这个过程中，要建立控制风险的方法。工程团队要确定的是，如何确认某种风险是否值得去承担、如何做出继续实施或中止工程的决策。同时要确定的是，采用什么标准来评估风险的大小、采用哪些分析方法(假设分析方法、情景分析方法，等等〕来预测风险给工程带来的危害大小。■步骤3：分析风险控制方案在这个过程中，工程团队或工程经理要建立一套方法，用来分析风险控制方案。风险控制方案应该是文本形式的，包括实施方案所需的资源、本钱和其他支持因素。重要的是，要确定实施工程和放弃实施两者各有哪些不利因素。还有一点很重要的是，要检验工程实施的实际效果，看看控制风险(或实施工程)的本钱，是否等于或少于放弃实施的本钱。■步骤4：研究未来风险在这个过程中，要分析上一阶段的相关行动的效果，以及研究未来可能出现的各种风险。本文提供的各种工具可能对你会有所帮助。■步骤