【海尔集团生态创新与经营绩效研究12000字】

一、引言传统企业创新仅限于企业可支配的有限资源中，强调零和博弈。而企业竞争环境在数字技术发展的影响下发生了根本性的改变，价值创造模式发生变化，企业创新要素关联更为密切，多主体之间的价值共创得到重视，传统的企业创新模式已经不适用于现代企业发展，难以应对复杂的、动态的经济环境。随着区块链等数字技术与传统工业的融合，生态创新系统成为企业关注的重点，越来越多的企业认识到建立与维护创新主体间的生态关系是企业持续创新的重要动力源泉。在此国内先后涌现出了海尔、阿里巴巴等进行生态创新的先驱型企业，由核心企业引领价值共创，囊括了上下游企业、高校、用户、政府组织和科研机构、投资者等利益相关者，将其同样作为创新主体。所有价值创造都在生态环境中进行，可以使各主体之间的创新成果相互影响、相互依赖、相互促进，从而创造出更具价值的产品与服务，化解了单个创新主体创新资源不足带来的创新风险，最大程度激活了创新效率，使生态创新系统形成竞争优势。进入21世纪以来，以大数据分析、虚拟现实、人工智能技术以及网络等为代表的互联网信息技术发展,促进企业的创新。本文选取海尔集团作为研究案例,其主要原因在于：其建立的创新生态平台是国内首家共享创新平台，经过十多年的发展，已经成为日益成熟的创新生态系统，研究海尔集团成功的运营经验可以为我国其他企业提供一定的借鉴和指导，为广大企业开展创新活动提供新思路、新渠道，进而提升我国企业的整体创新活力。 二、相关概念和理论基础（一）生态创新相关概念创新的生态系统是理论研究中的一个新概念，这一概念来源于生物学，该学说认为自然界的生态系统是生物群落在一定时空内与其环境形成的有一定规模的总体。生态创新描述的是一种状态，把新兴竞争性集群比喻为一个生态系统，与主要产业相关的不同体系与组织形成了息息相关的创新生态体系[1]。生态系统中的个体通过能量循环、传递信息，相互联系和依赖，其形成的复合体具备自适应与自调节能力[2]。即生态创新系统是一个具有完备体系可以用以支持合作创新的群落，生态系统中的各个创新主体发挥自身能动性，与统一生态系统中的其他主体协同创新，在竞争中实现自我发展，达到价值共创的目的，各主体间互相依赖、共生演进。生态创新系统是自然生态系统的类比概念，Moore（1996）的研究内容认为企业间的关系应该伴随其所处的生态系统共同进化，而不只是单纯的合作或竞争关系[3]。生态创新系统是一个松散的网络结构，可以为系统内部成员创造和提供共生条件以及可供选择的多样化关系。健康的创新生态系统是公司商业战略从简单的共同工作走向系统、协同的合作的基础[4]。（二）生态创新相关理论现有研究从不同的理论角度对现有研究进行了分析，主要涉及三个主要学说:战略管理理论、创新管理理论和市场链理论[5]。战略管理理论包括视角产业竞争优势、资源基础观、动态能力理论、关系视角,关注产业和资源如何使企业在市场中获取竞争优势[6]。成本领先、差异化、集中等战略能够使处于创新生态系统中的企业在与外部交流过程中赢得竞争优势;资源基础观研究资源异质性如何在企业竞争中发挥作用，并测度可以增强企业竞争力的特殊资源[8]。创新管理理论包含开放式创新和平台理论，强调组织跨越边界实现跨组织的功能互补。一方面，以开放式创新为理论基础的研究强调组织以渗入和模糊边界的方式进行创新投入、产出以及商业化。在以研发密集型企业作为创新生态创新分析的研究对象时，开放式创新理论的典型案例就是特定的创新生态系统[9]。另一方面，平台理论的观点认为创新生态系统由服务、实施工具、技术手段等对生态系统内部相关成员创造绩效与价值能产生正向影响的平台组成[10]，平台以焦点企业作为重心，由焦点企业提供平台的核心功能，而其他成员企业使可以平台的功能更加丰富，各方相辅相成，相互独立但又相互依赖。生态系统可以通过划分机制提升平台的相对稳定性以及各个板块的支持性和联系性，继而使生态系统系统的规则全局改变，形成生态系统层面的结构创新[11]。以创新管理理论为基础，海尔结合市场以及公司的实际情况，提出了市场链理论。该理论指在企业管理中引入利益调节机制，以使企业内的各个部门和员工都直接与市场紧密相连为主旨，强调在集团的调控总体下，把企业的上下流程、工序和岗位之间的关系由传统的行政机制转向买卖、服务和契约关系，通过关系转变，外部市场订单被重新转变、分解成一系列的企业内部订单，形成业务链。该业务链的核心是订单，能够使上下工序与岗位紧密结合，在运行过程中可以自行实现调节。同时每个人、部门、单位之间互为市场，既需要对市场负责，也可以代表市场索要相应权利。在这种机制下，不论员工是何职位，都要直面市场的压力。外部竞争内部化使企业的每个流程都以顾客满意为出发点和落脚点，即一切都是为了满足用户需求。市场链关注外部市场诉求以及外部诉求对企业内部各个流程的辐射，以需求为导向，平衡和调节企业内部关系，强调了企业的整体效应，关注企业价值最大化，提升了企业竞争力。三、海尔集团生态创新过程（一）海尔集团简介海尔集团始建于1984年，历经30多年发展，成长为世界范围内大家电行业以及全球智慧家庭解决方案的引领者。欧睿国际数据调查显示，海尔连续12年蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一名，拥有包括海尔、卡萨帝等六大全球家电品牌集群。2009年—2020年，海尔品牌制冷设备、洗衣设备的销量分别连续13年和12年在全球大家电品牌排名中摘取桂冠。据欧睿数据统计显示，公司凭借全品类的家电产品优势推出智慧家庭解决方案，成为业界首批。致力于通过产品、资源、技术和平台，并与线下门店联动，为用户提供智慧家庭解决方案，满足用户美好生活需求。经过多年发展，公司业务形成三大布局，分别是中国智慧家庭业务、海外智慧家庭业务和其他业务。中国智慧家庭业务提供全品类家电产品给中国市场，并为用户提供增值服务，满足用户不同需求。而中国智慧家庭业务又可以根据不同场景，划分为全屋食品解决方案、全屋衣物解决方案、全屋空气解决方案以及全屋用水解决方案。海外智慧家庭业务指海尔在海外超过160个国家和地区制造和销售全品类家电产品及增值服务。其他业务是依托已建立的智慧家庭业务衍生出的装备部品、生活小家电、渠道分销等业务。其中，装备部品业务主要负责家电配套部件的采购、生产与销售服务。生活小家电的经营范围主要是为公司设计、委托代生产并以售卖以公司品牌冠名的生活小家电产品，作用是拓宽智慧家庭解决方案的产品品类。渠道分销主业为为集团或第三方品牌的提供分销服务。海尔智家2020年年度报告海尔智家2020年年度报告（二）海尔集团生态创新过程海尔的创新包含了战略、组织、平台、工具等多方面创新，形成一个完备的创新体系。1.战略创新1985年，海尔濒临破产，张瑞敏提出了名牌战略。在“名牌战略”阶段，用户的需求比较单一，需要的是实用性强、高质量的产品，名牌战略使海尔在消费者心中树立了良好口碑。进入二十世纪九十年代，消费者希望有高品质的系列化产品，于是海尔先后提出了了多元化战略和国际化战略，在多元化战略阶段，海尔扩大了产品生产线并进军国际市场。在国际化战略阶段，海尔把在全球多个国家建立工厂，生产满足当地本土化的产品，顺势打入当地市场。随着海尔的用户迭代为个性化用户，要求更具有差异化的产品，于是海尔进入了全球化品牌战略，通过海外设厂、兼并海外企业等方式生产满足当地用户的差异化产品，在这一阶段，海尔打造了开放式创新和无边界平台，战略已经具有平台特性。2019年，海尔进入了生态品牌战略发展阶段。此时,海尔已经拥有35年变革历史,树立了人单合一、链群合约的企业作风。在这一历史发展阶段,"人是目的,有生于无"成为海尔的经营主张。在物联网时代,用户更加主张彰显个性，‘物联网生态品牌’概念应运而生，主张通过生态场景的搭建来支持用户体验更新升级。经过近几年的探索，海尔物联网生态品牌搭建成效卓越。一方面,海尔价值创造模式转变为价值交互,强调企业要搭建的是物联网生态服务品牌,要积极促进新物种的产生;同时,海尔也希望用‘有体温的沟通’,拉近企业与客户间的一段距离,以便更加深入地发掘用户需求,持续为用户提供符合需求的、个性化的产品和服务，实现从‘做产品生命周期’到‘做用户体验周期’的转型。生态品牌强调以用户为核心，与用户共享共赢，实现了终身用户的塑造。”海尔的战略演进过程如图3-1所示。图3-1海尔战略演进过程浙商证券研究所浙商证券研究所纵观海尔的战略制定历程，可以看出海尔始终重视产品质量，积极响应用户需求，始终坚持自我革新，持续创新，以适应用户不断迭代的需求。2.组织创新海尔的组织结构从创立之初的直线型-矩阵型-倒三角，直到如今的市场链，共历经四次演变，这四次演变昭示着企业创新能力的不断提高。在海尔初创期间，需要的是信息沟通简捷方便、反应速度快、易于管理的组织架构，因此建立了正金字塔式直线型组织结构。但海尔作为创新型企业需要不断发展，而直线型组织架构缺乏横向协调关系，难以适应复杂化的工作。因此当海尔进入多元化战略阶段之后，公司的组织架构开始转变为矩阵式组织结构，通过组织结构扁平化，使员工的负责对象从上级变为市场。通过扁平化、信息化的组织变革，海尔内部沟通效率大幅度提升，保持了战略效率和规模的大幅度提升。2009年以来，海尔提出“人单合一”模式，在这一模式实施过程中，海尔第三次进行组织变革，组织呈现倒三角的特征，以顾客的需求为直接指令，员工处于组织的顶部，直接面对客户，管理者负责整合资源，响应一线员工的需求，这种组织架构有利于发挥员工的主观能动性和创造性。网络化战略时期公司提出了市场链理论，该理论以利益协调机制为基础，将公司内业务关系调整为买卖、服务与合约关系，将订单由外部转换到内部，形成的市场链以订单为核心，工序与岗位间相互配合。通过解构实体产业链，与工业互联网价值链重组，可以让不同产业间的信息和技术实现流通，制定个性化赋能方案，通过互联网和云端技术，实现与上下游企业、政府部门、高校、金融机构等多主体合作，将市场链上的利益共同体分为4000多个小微公司，每个公司都拥有业务决策权、人事任免权和薪酬制定权。小微又被分为三类，分别是转型小微、孵化小微以及节点小微。第一类小微面向海尔的家电市场，任务是以用户需求为中心，根据需求对公司产品进行调整。第二类是孵化小微，可以看作是创业型企业，产品依旧是家电，但在此基础上开发新商业模式。第三类是节点小微，为其他小微企业提供零部件、技术、人才等服务。每个小微都会根据各个产品在世界各地市场上的增长率，结合公司实际，制定公司内部实现增长转型的关键性目标。此外，转型小微和孵化小微还积极推动自身转型升级，业务从出售产品与服务转向打造生态系统。组织体系富有动态性是创新型企业能够高效率技术创新的重要保障，海尔的组织结构保障了组织内部动态平衡极大，促进自身生态创新系统的发展。3.平台创新海尔生态创新系统是目前我国最大的开放创新系统，包含全球十大研发中心以及HOPE开放式创新平台。海尔的研发中心遍及亚、欧、美地区，以研发中心为中心向外扩展，形成创新资源网络，该网络可以连通全球，让用户即便相隔万里也能在平台上无障碍互动，合理配置创新源动力与成果转变资源，实现“世界就是我们的研发中心”的基本理念，实现线上线下互动融合，让用户和资源都参与产品研发，保障产出创新动能的不间断，确保了产品的持续快速产生以及升级，做到生态圈内共创共赢。在HOPE平台可以实现社区互动、创新转化和技术适配，企业通过社区运营可以积累用户流量，通过大数据分析，可以准确了解用户需求，通过加工快速转化为产品规划。同时，HOPE平台积累的技术资源可以为大数据匹配提供良好数据基础，通过大数据匹配，用户的个性化需求可以精确及时地找到解决办法。而用户需求和方案信息经过加工，可以形成多个可供参考的方案，使海尔能够精准把握用户雪球，生产出符合用户诉求的产品，实现产品的迭代。海尔创新平台旨在创新用户诉求、技术、人力资源、产品和信息等全流程，引入外部环境中的优质资源，通过众包合作模式，让研发、产品制造、营销等部门进一步社会化，这从平台的信息流通、资源适配以及用户交互中都可以窥见。平台主主要负责对接各个区域平台的小微主，为其实现创新和转型提供技术保障和资源支持。各个小微公司则掌握充分的主动性，对组织和决策目标的协调享有主动权，积极调整以迎合市场需求。该模式使海尔内部的雇佣关系从隶属关系转变为投资者与创业者的关系。用户推动企业创新，企业提供创新发展平台，员工通过创新满足用户诉求，企业得到创新成果，形成良性循环。开放式创新平台、小微企业、制造部门、物流部门等诸多节点构建成充满弹性和适应性的网络状组织，可以更好地适应外部环境变化与激烈的市场竞争。海尔开放创新平台秉承“开放、合作、创新、分享”的思想，目标是发掘源源不断的创新动力，并协调创新成果转化。在创新过程中所缺乏的技术和人力资源，都可以通过开放创新平台进行匹配。开放式创新平台为企业达成真正意义上的生态创新提供条件，化创新资源为生产力，实现生态系统中利益攸关者的利益最大化。4.工具方法体系创新物联网时代，要实现从产品品牌到生态品牌的跃进，促进用户交互、创造企业生态价值以及实现员工个人价值三个方面缺一不可。海尔的生态创新体系从战略、组织以及用户三个层次打造了对应的工具用以实施评价。（1）用户乘数海尔认为员工的生产价值和长远价值的实现是建立在用户价值的基础之上的。在这种理念下，用户乘数应运而生，即为从只与单一产品的客户交易转化为与个性化用户交互，重视社区用户的体验感。用户乘数蕴含了企业从创造实体经济价值到服务经济价值再到体验经济价值的经济价值创造升级,体现了企业产生的互联网效应和企业生态经济价值。通过这一指标,企业能够清楚监测到用户的潜藏需求，进而可以观察到企业的生态效能是如何转化为服务价值和持续交易价值的。用户乘数包含比率乘数和价值乘数两个衡量标准。比率乘数显示普通客户向终身用户转换的比值，可以评价平台客户黏性。而测量从传统的产品价值到共创价值所产生的乘数效应，则可以通过价值乘数观察。用户乘数使企业与用户之间的联系更为紧密，解释了生态价值的产生过程，将传统企业的产品价值主张转化为用户价值创造。（2）企业二元表张瑞敏认为当今大多数企业都还只是一元企业，即企业很少能把创新和守成两个目标都做好，大多只能较好地完成一个，创新和守成是相互矛盾的，在管理学中称作企业二元性。关于如何解决二元性问题，海尔的方案是让每一个小微企业和员工都有一个二维点阵评估模型，横向维度评价个人和小微企业绩效，纵向维度评价企业战略方向和路径，可以充分发挥个人的能动性，让每个人在业务绩效和战略中找到平衡。而后，二维点阵又发展为企业二元表，横轴用以测量企业发展的现实基础，可以看作是企业在创新阶段的发展路径，追求市场份额高、增长速度快、盈利高。纵轴体现企业生态价值，可以被看作企业生态创新阶段的发展路径，要求的是基于传统模式的生态圈、生态收入和生态品牌的三生体系。从传统业务模式到“三生”体系，海尔以实现生态品牌为追求，吸引利益攸关方共同创造生态收益，通过与终身用户持续交互，实现持续盈利、边际收益递增。海尔意识到企业竞争在生态创新阶段已经从单纯的产品竞争转变为复杂的生态系统竞争，企业需要转变观念，将合作范围扩大到生态系统内的外部利益攸关者上，共创可以使产品更具竞争力。为将生态系统中的外部主体纳入合作，海尔共赢增值表应运而生，以企业二元表为基础，用户乘数表为目标，囊括用户价值、用户资源、生态成本和数量，反映生态系统的真正作用，真正做到了生态体系的创建与完善。（3）共赢增值表张瑞敏认为：在物联网时代，只有第三方付费的情形已经改变，生态系统中的用户增值，多方共赢成为更应关注的重点2018年8月张瑞敏在管理模式与创新会上的演讲2018年8月张瑞敏在管理模式与创新会上的演讲同时，企业想要改变产品创新思维，就要从价值创造链条入手。当企业与用户进行价值共创后，内部价值创造观便不再适用，价值共创更关注用户价值。这考验企业对用户需求的掌握能力，对企业满足用户需求、促进服务升级提出了更高要求。在这一过程中，员工价值和用户价值实现了有机结合。在传统商业模式中，企业战略制定以及经营都是从自身的利益出发，很难将各方利益考虑全面。而海尔共赢增值表更强调企业之间的合作而非竞争，通过海尔打造的生态创新的工具方法，可以发现，引进成熟的模式工具有助于进一步针对自身遇到的问题进行调整和模式创新。（三）海尔集团生态创新对经营绩效的影响1.生态创新对海尔财务绩效的影响海尔集团在2012—2019年网络化战略中首次提出生态链上的小微群，这是第一次在战略上出现生态概念，在此期间，海尔创造性的构建了以自身为核心的生态创新系统，上线了HOPE平台，并将HOPE平台演化为生态社区，逐渐向生态型企业转变，因此本文选择2012—2020年海尔集团子公司中有代表性的海尔智家年报数据进行分析。（1）对盈利能力的影响海尔智家2012-2020年的盈利能力指标如图3-2所示。销售毛利率从2012—2017年呈现持续增长的态势，到2018年有所下降，主要受海外营业收入增速大幅减速的影响。主要原料和零件价格涨幅较大对销售毛利率的下降也有一定影响。2015-2018年海尔智家的销售净利率和总资产报酬率总体呈下降趋势，这一时段企业为了扩大市场占有率不断加大营销投入，使净利润增速放缓。2019年1月，海尔收购Candy，这是海尔生态品牌全球化协同发展的重要环节，海尔在收购公告中称，本次交易能够提升公司品牌布局，增强境外市场拓展力度，扩大产品以及客户群的覆盖面青岛海尔2019年1月8日公告青岛海尔2019年1月8日公告图3-2海尔智家2012-2020年盈利能力指标（2）对偿债能力的影响海尔智家2012-2020年的偿债能力指标如图3-3所示。可以明显看出，2012-2014年海尔的短期偿债能力逐渐增强，但2014年后，又逐渐下降，并在2016年达到最低峰，主要是由于收购通用电气导致短期应付账款增加所致。并购前海尔公司速动比率大概在1.2左右，而并购后骤减到0.8附近，与行业平均值1.7有较大的差距，这表现出并购对于海尔公司的速动比率有较大的影响，降低了其短期偿债能力，不过并购后这一比率开始逐渐上升，表示海尔公司逐渐走出并购对于短期偿债能力的不利影响。并购通用电气是海尔全球化战略的重要环节，海尔集团可以以此为基础构架自身的销售渠道，以更少的资金投入，在更短的时间内打入美国市场，快速提升品牌知名度，进一步推进其品牌全球化。同时，海尔还得到了通用电气公司的研发部门，实现并购双方研发资源的共享，提高了企业的创新能力，补足自身产品的短板。图3-3海尔智家2007-2020年偿债能力指标（3）对营运能力的影响海尔的存货周转率一直维持在相对稳定的水平，公司存货管理采用电子信息系统，在采购、配送、叫料、投入产出、发货到成品接口等环节均实行严格管控，力图做到成品库存“零超期”，使公司的存货周转率一直保持在较为合理水平。海尔的应收账款周转率成递增趋势，在每年营业收入递增的情况下，每年期末的应收账款数基本维持在恒定的水准。这表明海尔和他的主要家电销售商有着良好的合作关系，应收账款的回款状况也较为良好。2019年海尔并购Candy，期末的应收账款基本保持不变，应收账款周转率有所提升，由15.72次/年增长到18.63次/年，账期缩短，表明海尔的市场地位也在进一步的提高。图3-4海尔智家2012-2020年营运能力指标2.生态创新对海尔品牌形象的影响（1）海尔生态创新受到广泛认可“人单合一”模式被被众多学者作为研究案例，人单合一模式的先进性与普适性可见一斑。通用电气在被海尔收购后后，大力推广人单合一模式，成效显著，在2020年，在行业低迷的情况下，通用电气仍旧能够实现可观增长。海尔模式在日本三洋家电的复制同样也取得了成功，在2020年，三洋家电实现了连续8个月的增长，收入涨幅是行业5倍。如今，人单合一模式已经是全球企业转型借鉴榜样。人单合一联盟会员覆盖全球近30个国家，通过对海尔生态创新的学习与借鉴，有更多企业成功实现了转型升级。（2）海尔生态品牌建设取得突出成就“企业终将灭亡，生态永远不朽”，物联网时代，海尔用于尝试，成为“第一个吃螃蟹的人”，构建打造品牌特殊性，通过不断倾覆的创新及改革，打造了一个绵绵不绝、生机勃勃的创新生态系统。如今，行业已经不再用家电型企业来定义海尔，“物联网生态”、“生态品牌的开创者”已经成为海尔新的代名词。“物联网生态品牌”这一概念已被广泛认为与海尔息息相关。尽管生态品牌是一个全新的概念，没有任何可借鉴的经验；但在2019和2020年，海尔就作为唯一的物联网生态品牌，连续两年入选BrandZ最具价值全球品牌百强榜，排名也大幅提升；现如今，海尔成为BrandZ中国榜10年中价值增长最快的品牌，实现了物联网生态探索的持续领航，在2020年世界500强品牌价值榜单中，海尔作为物联网生态企业排名第41位。海尔智家2019—2020年度报告海尔所取得的突出成就皆显示了外界对海尔的评价和定义已经与原来大不相同。海尔智家2019—2020年度报告3.海尔生态创新的争议（1）内外部协同效应没有充分发挥海尔在最近几年推出了一些颠覆性创新的产品，这些产品在寻找资源、生产加工、销售推广的过程中，与外部的合作方进行了诸多领域的合作，建立了不同深度和层次的合作关系，内外部协同取得了一定的成果。但同时，海尔集团很多部门与外部供应商、用户的协同效应没有得到充分的发挥，错失了一些发展机遇。海尔的每个小微都自主经营、自负盈亏，在自身利益利益和集团考核的影响下，难免会忽视公共利益，以至于影响集团的集体意识，导致海尔在内部协同以及内外部协同方面存在问题，协同效果不能得到充分发挥。由于海尔内部的小微化改革，导致海尔内部的业务出现了业务重合的情况，例如在工业行业，海尔集团内部就有多个产业部门的业务范围、客户群体存在很大程度上的重合，如果这些部门无法实现良好的协同，很容易就造成资源的重复投入、各自为战、内部协同管控缺少兼容性的问题。因此能否实现高度协同交互和创新发展，是海尔能够实现进一步发展的关键影响因素。（2）忽视培养创新型人才有人对海尔的开放式创新机制提出质疑，认为开放式创新易使企业鼓吹“拿来主义”。这种情形若不加以修正，会使员工丧失甘于寂寞，不被外界所惑的研发精神，人才管理机制乏力，难以吸引有才之士，而这种情况主要受海尔的研发策略影响。作为生产制造型企业，海尔现有创新侧重于技术应用的开发，忽视了基础性研发和原始创新能力的培育。由于基础研发需要投入大量资金和资源，且研究结果具有不可预测性，研发周期长，这些潜在的风险都使得海尔在该方面的投入远远不够，且更关注短期指标的变化，重视收入和利润的完成情况，长此以往，对于企业未来的技术布局、关键技术突破等都会产生不利的影响。海尔智家2020年度的研发投入为53.98亿元，占营业收入比重为2.94%，远低于同行业竞争对手的研发投入以及在营业收入的占比；而海尔的营销费用在销售收入的占比达15.64%，远高于研发投入。四、企业生态创新相关建议尽管海尔的生态创新已经被证实可以促进企业的发展，但由于发展时间较短，仍然存在着一定的争议，针对上述争议，企业应该加强协调沟通机制，优化基于生态圈的协同创新方案，同时重视人才培养体系建设，从而完善生态创新体系。（一）优化基于生态圈的协同创新方案生态化是物联网发展下的趋势所向，生态企业要关注生态系统内伙伴的多元性，善治生态系统，以合作共赢的价值观引领各方进行资源整合，防范企业集体力削弱、产生利益冲突，是物联生态企业十分需要重视的。海尔智家要与生态伙伴围绕客户共同的核心诉求，建立生态共赢体系，依靠创新产品和服务带来增值，形成良性生态系统。通过海尔智家的每个小微部门作为触点，拉近与客户的具体，切实感知客户的需求，实现产品使用感和体验感的升级，最终实现广泛的精准高效的社群营销。生态中的各方应该共同制定生态圈沟通协调的机制，通过机制确保沟通渠道的通畅，从而保证在出现问题时能够快速解决问题。在创新过程中，遇到问题难以避免，面对这些问题，一线业务人员可以通过体系内的沟通平台将问题送达到体系内的每一个人，汇集组织内的每一份力量，共同协商解决问题，增强生态圈的协商能力。最后，海尔要推动生态圈中的各方主体由竞争关系转变为竞合关系。生态圈中的创新主体包括上游供应商、分销商、用户、研发机构、知识产权机构、基金投资等跨行业的企业和组织，各个主体要在创新生态系统中发挥各自的优势，资源共享、相互配合。海尔智家应该加强与科研院所的合作，通过优势互补、资源互通，为用户提供更好的创新产品和服务，提升公司的运用效率和效果，进而促进公司的良性发展。（二）重视人才培养体系建设企业在生态化战略过程中，要重视人才的培养与管理，海尔“人人都是创客”的人才管理体系值得借鉴，但也要注意防范开放式创新带来的“拿来主义”风险，要建立战略导向的人才培养系统、能力提升的人才发展系统和人才激励体系，提高员工创新意识和能力。通过与高等院校、科研院所等研究机构形成协同创新生态，借助他们的力量联合开展人才培养，持续引进优秀的科研人才。同时，要确保研发资金投入的规模和时间合理，保障人才队伍的稳定，持续探索和深入研究，为企业的发展持续发力。（三）推动风险防范机制建设在进行生态创新的过程中，不可避免的要遭遇各种不确定性和潜在风险。企业经常面临的风险有：市场风险，包括营销环境的变化、新产品以及新模式的市场需求或者可行性，这些都是在创新过程中要把握的主要矛盾；技术风险，是企业在进行生态创新的过程中都会出现技术失效的可能性，受企业研发团队成熟度、技术储备的影响；管理风险主要是指企业会面临创新决策失误、协调乏力、缺乏必要的资源等情况；财务风险是指在创新过程中，海尔或者生态圈中的其他企业出现现金流短缺，影响企业正常经营的情况。针对上述风险，企业应该重视风险防范建设，做到风险识别能力与风险应对“两手抓”。采取适当的策略进行规避，协调组织内的各方资源促进生态圈的发展，优势互补、强强联合，从而降低生态圈面临的整体风险。加强生态圈的产品质量监督，构件质量统一标准，确保各方的服务和产品质量都符合公司的标准。同时，企业可以充分利用现代化技术手段，建立风险可视化系统，以便检测到创新过程中产生的各类风险与挑战，及时规避和应对。五、总结与展望在愈加复杂、动态的经济环境下，生态创新成为企业关注的重点，海尔集团历经多次变革，通过战略创新、组织创新、打造生态创新平台和工具方法体系史，探索出依托实业构建生态体系的创新方法，提高了企业经营绩效，通过打造高端品牌、场景品牌和生态品牌，为中国企业迈向世界舞台提供了品牌样板。人单合一、共赢增值的生态系统创新是东西方科学的管理思想的智慧融合，也是物联网时代推动企业发展的理想创新体制，值得现代企业学习。转换观念是企业谋求长远发展的必须要思考的问题。正如张瑞敏所说：“企业要么进化，要么僵化。”处于国家经济发展的关键期，抓住机遇可以让企业跃升到新的层面。面对机遇和挑战，企业应该向成功的企业学习经验以及战略思维。但生态创新仍是一个正在探索发展的学说，其在企业中的具体应用方法仍有待完善，贸然推行生态创新可能会给企业带来风险，因此需要广大企业家结合企业自身实际，进一步探讨实施生态创新的可能性。

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