复星集团某子集团战略咨询建议书

某〔集团〕新华信管理咨询2003年8月22日战略和管理咨询工程建议书1/23/2024重要声明本工程建议书为新华信文件未经对方书面赞同，新华信和客户任何一方不得向第三方泄漏双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、工程建议书等所包含的一切信息详见<严密协议>1/23/20241、工程背景2、工程目的3、分析思绪和方法4、预期交付成果5、任务内容和步骤6、任务方案7、运作方式和人员配置8、附录:部分新华信咨询顾问简介议题：工程背景1/23/2024工程背景:公司背景和市场环境某集团是上海复星高科技集团下属全资房地产开发运营企业，是复星集团生物医药、房地、信息三大产业集团之一。某是以房地产开发、营销谋划为中心业务，以物业管理、工程监理、施工建立为辅助业务的专业化房地产集团。某年营业收入为六亿人民币，净利润为八千万，在上海同行业企业中排名十至十五位。某在上海房地产行业还未能进入一流房地产企业行列。房地产行业受政府政策变化和市场动摇影响极大，投资大和投资周期长，房地产企业通常负债率高，运营风险大。一个工程失败可以吃掉一切利润。房地产市场群雄割据，竞争者众多，构成分割区域市场，难以形废品牌和规模效应，概念型品牌观念容易拷贝、难以耐久。住宅类房地产市场虽然增长迅速，供应通常仍大于需求，商品房空置积压率高，虽然上海市场目前供需渐趋平衡。消费构造产生了变化，由集团购买渐渐转向个人购买。1/23/2024工程背景:公司面临的内在十大挑战公司内部雇员对指点阶层思想和企业整体开展方向不明确，文化气氛不强，减弱凝聚力。组织架构设置不合理，不适宜企业现状和未来开展。总经理管理幅射面太大，疲于应付，不能集中精神处置公司高层战略、决策和管理问题。组织构造的强矩阵型导致职责模糊、协调和沟通不顺、以及效率低下。部门设置不合理，职能和责任不明确，导致部门之间扯皮、义务和决策搁置现像。部门及中层管理人员职权授予不明确，导致低效率决策。缺乏合理的鼓励(如注重短期效果)和绩效评价机制，不利于留住人才。招牌和雇员培训制度的不完善导致雇员素质不高。管理根本采取人和职能管理，而不是流程管理，出现老问题反复现像。缺乏规范业务流程，凭直觉办事，导致资源浪费和效率低，以及部门协调问题。子公司管理制度不健全，出现利益和协调不一致现像内部管理挑战和外在政策变化导致开发工程拖延。1/23/2024工程背景:公司面临的外在挑战市场竞争日益猛烈，WTO的参与更将引入许多国际知名房地产开发公司，竞争越发猛烈。某品牌笼统还没有得到广泛的认同，缺乏明确的品牌定位，价钱也不能利用品牌优势。品牌化和规模化成为竞争的脉点，但房地产品牌号召力是一切行业中最弱的，房地产企业大多雷同，难以构成不同风格和个性特征。几年来房地产行业整体平均利润率下降。1/23/2024工程背景:公司面临的主要问题某集团今后的整体开展方向和战略是什么？中心业务是什么？房地产开发，为主其它业务为辅？是立足于居民住宅市场，还是应该进入写字楼、办公楼、厂房和高科技园市场？能否应该向其它城市扩展？地域扩展战略如何？某集团的企业中心竞争才干战略是什么？房地产企业的胜利关键要素是什么？某在房地产行业的定位是什么？某为实现企业定位和战略应如何培育中心竞争才干?如何设计合理的组织架构，明确责任和分工，提高运营效率？如何规范人力资源管理体系以发扬员工积极性，提高员工的素质和凝聚力，招聘和保管优秀人才？如何设立主要业务流程以实现从职能管理到面向业务流程管理的转变？1/23/20241、工程背景2、工程目的3、分析思绪和方法4、预期交付成果5、任务内容和步骤6、任务方案7、运作方式和人员配置8、附录：部分新华信咨询顾问简介议题：工程目的1/23/2024工程目的经过和某集团相关人员的多次沟通，我们以为本工程目的如下：一、短期目的：明确某集团公司整体开展战略确定某集团中心竞争才干战略改良公司组织构造，引进规范人力资源规划和管理，提高公司管理程度改善和重新设计合理的业务流程，提高任务效率二、长久目的：2-3年内在上海房地产行业成为一流房地产企业5年内进入全国主流房地产企业在竞争日益猛烈的市场环境下坚持稳定继续的增长和开展1/23/2024工程目的经过和某相关人员多次沟通，我们以为某希望经过本工程到达如下目的：制定科学的并可实施的公司整体开展战略制定即与内部中心才干相符又适宜于市场且可操作的品牌战略，为下一步CIS谋划和实施打下根底提出可操作的公司整体组织架构调整方案制定明确细致的主要业务流程再造方案优化和调整职能部门组织构造完善和拟订管理岗位职务阐明书建立完好的分公司管理制度设计合理的薪酬构造和约束鼓励机制设立规范的绩效管理体系，健全公司中层以上管理人员的绩效考评目的建立员工培训和职业开展道路1/23/20241、工程背景2、工程目的3、分析思绪和方法4、预期交付成果5、任务内容和步骤6、任务方案7、运作方式和人员配置8、附录：部分新华信咨询顾问简介议题：分析思绪和方法1/23/2024分析思绪和方法整体开展战略整体组织构造五力模型分析现有组织构造分析SWOT分析组织构造类型选择标杆比较和竞争对手分析管理幅度与组织层级企业定位和开展战略组织部门设置最终用户分析市场细分营销战略分析中心竞争力分析房地产行业分析开展战略的实施方案组织冲突的协调机制业务流程再造现有业务流程分析业务流程识别目的流程设计组织职能调整人力资源体系制定岗位职务阐明书绩效考核体系薪酬福利体系约束鼓励机制培训和开展体系1/23/2024工程运作阶段鉴于某和新华信在管理咨询业务协作是第一次，本工程将分两个阶段进展。第一阶段为企业开展战略，第二阶段为组织构造、业务流程和人力资源第二阶段工程将根据第一阶段的协作情况确定能否继续。1/23/20241、工程背景2、工程目的3、分析思绪和方法4、预期交付成果5、任务内容和步骤6、任务方案7、运作方式和人员配置8、附录：部分新华信咨询顾问简介议题：预期成果1/23/2024预期交付成果业务流程再造人力资源体系整体开展战略整体组织构造某集团整体开展战略和实施报告书某集团整体组织构造主要业务流程部门组织构造和岗位设计岗位职务阐明书绩效考核体系员工绩效评价表绩效管理实施手册薪酬构造设计报告和鼓励制度员工培训制度、职级设计和职业开展道路设计报告义务成果第一阶段第二阶段1/23/20241、工程背景2、工程目的3、分析思绪和方法4、预期交付成果5、任务内容和步骤6、任务方案7、运作方式和人员配置8、附录：部分新华信咨询顾问简介议题：任务内容和步骤1/23/2024第一阶段：公司整体开展战略公司整体开展战略分析上海房地产市场和全国房地产市场(包括民宅、办公楼、厂房和开发区)消费者特征和心思消费者购买和决策行为市场需求及开展趋势目前市场容量及增长速度市场需求的地理变化特征五力模型分析SWOT分析标杆比较和竞争对手分析企业定位和开展战略房地产行业分析1/23/2024任务内容：公司整体开展战略公司整体开展战略分析房地产行业特点与供应商的谈判才干与销售商的谈判才干市场上竞争对手的直接竞争势态潜在的市场进入者分析替代产品或效力的要挟五力模型分析SWOT分析标杆比较和竞争对手分析企业定位和开展战略房地产行业分析1/23/2024分析影响某集团开展的内外部要素某集团具有哪些竞争优势某集团具有哪些竞争优势某集团所面临的和潜在的市场时机某集团所面对的和潜在的要挟公司整体开展战略任务内容：公司整体开展战略五力模型分析SWOT分析标杆比较和竞争对手分析企业定位和开展战略房地产行业分析1/23/2024分析2-3家国际和国内领头房地产企业根本战略选择市场定位产品特征和中心竞争才干售后效力内部管理体制、组织架构及企业文化胜利关键要素分析公司整体开展战略任务内容：公司整体开展战略五力模型分析SWOT分析标杆比较和竞争对手分析企业定位和开展战略房地产行业分析1/23/2024选择某集团整体开展战略分析某集团中心业务和辅助业务分析某能否进入民宅外的房地产领域分析某能否进入其它城市公司整体开展战略任务内容：公司整体开展战略五力模型分析SWOT分析标杆比较和竞争对手分析企业定位和开展战略房地产行业分析1/23/2024任务内容：中心才干和战略实施企业品牌战略未来房地产市场需求情况变化分析 (只包括开展战略所决议的相关市场)消费者偏好的开展变化消费者购买才干的开展变化消费者消费方式的开展变化目前及未来的市场容量最终用户分析市场细分营销战略分析中心竞争力分析开展战略的实施方案1/23/2024任务内容：中心才干和战略实施建立细分市场决策变量体系运用那些目的划分细分市场各个目的划分的局限性根据不同目的组合所划分的不同细分市场的容量、消费方式、偏好、地理分布、自然环境等详细特性企业品牌战略最终用户分析市场细分营销战略分析中心竞争力分析开展战略的实施方案1/23/2024分析某集团在市场营销和品牌战略某集团产品特征客户价值表达目的消费群定位整合营销战略研讨品牌档次定位品牌的中心概念多品牌战略或品牌产品线延伸任务内容：中心才干和战略实施企业品牌战略最终用户分析市场细分营销战略分析中心竞争力分析开展战略的实施方案1/23/2024根据企业开展战略和竞争战略,确定某应大力培育的中心竞争才干品牌企业文化工程控制……任务内容：中心才干和战略实施企业品牌战略最终用户分析市场细分营销战略分析中心竞争力分析开展战略的实施方案1/23/2024某企业开展战略实施方案-战略实施时间框架-战略实施资源要求-各部门在战略实施中的责任分配-分析和预测战略实施过程中能够出现的妨碍及其处理对策-平衡记分卡在战略评价和控制中的作用任务内容：中心才干和战略实施企业品牌战略最终用户分析市场细分营销战略分析中心竞争力分析开展战略的实施方案1/23/2024第二阶段：整体组织构造整体组织构造分析某现有组织构造的优缺陷访谈高层经理和部门经理分析和总结协调、决策、效率和无人管区等问题组织构造类型选择管理幅度与组织层级组织部门设置组织冲突的协调机制现有组织构造分析1/23/2024任务内容：整体组织构造整体组织构造根据某整体战略选择适宜的组织构造类型某集团业务特点：管理、决策流、信息流、以及协调等要求分析不同组织构造方式对某集团的优缺陷某集团组织构造设计指点方式选择组织构造类型选择管理幅度与组织层级组织部门设置组织冲突的协调机制现有组织构造分析1/23/2024任务内容：整体组织构造组织构造管理层级与管理幅度设计组织信息传送速度测算测算组织层级变化引起的管理本钱变化某管理人员素质和指点才干选择可以保证效率和效果相平衡的层级数量和管理幅度整体组织构造组织构造类型选择管理幅度与组织层级组织部门设置组织冲突的协调机制现有组织构造分析1/23/2024任务内容：整体组织构造设置最适宜的组织部门科学的业务分类不同业务相关度、复杂度和繁重程度评价根据业务相关度、繁重程度和复杂程度设计业务部门明确部门责任、分工和职权范围整体组织构造组织构造类型选择管理幅度与组织层级组织部门设置组织冲突的协调机制现有组织构造分析1/23/2024任务内容：整体组织构造组织冲突的缘由分析及处置方法某内部容易产生组织冲突的要素分析内部冲突预防措施内部冲突处置流程明确各级冲突协调人不能协调的冲突的非常规处置整体组织构造组织构造类型选择管理幅度与组织层级组织部门设置组织冲突的协调机制现有组织构造分析1/23/2024任务内容：业务流程再造访谈各业务部门，明确业务要求，调查现有业务流程存在问题搜集现有业务流程整理访谈结果，并分析和总结现有流程缺陷和问题业务流程再造业务流程识别目的流程设计组织职能调整现有业务流程分析1/23/2024任务内容：业务流程再造划分业务流程，确定业务流程清单对流程重要性进展排序，确定中心业务流程业务流程描画分析并量化现有流程中心业务流程各项活动的任务时间中心业务流程各项活动间的经过时间中心业务流程各项义务转手次数中心业务流程问题分析业务流程再造业务流程识别目的流程设计组织职能调整现有业务流程分析1/23/2024任务内容：业务流程再造明确业务流程优化设计要点标杆瞄准最正确实务确定总体目的业务流程目的业务流程优化设计去除无效的及非增值性的业务活动简化一切过于复杂的环节集胜利能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量目的业务流程讨论业务流程再造业务流程识别目的流程设计组织职能调整现有业务流程分析1/23/2024任务内容：业务流程再造根据整体开展战略及目的业务流程设计公司管理方式及组织构造根据目的业务流程确定各部门职责及岗位设计组织结合工程组针对组织构造及部门职责进展讨论征求各职能部门建议及意见调整和最后确定目的组织构造、部门职责及岗位设计业务流程再造业务流程识别目的流程设计组织职能调整现有业务流程分析1/23/2024任务内容：人力资源管理人力资源管理根据目的业务流程完成岗位设计并明确界定岗位职责评价岗位任务量，确定岗位能否整合或进一步细分制定岗位职务阐明书该岗位的职责该岗位的上级、下属和权限该岗位的任职资历该岗位的培训制定子公司管理和监控条例绩效考核体系薪酬福利体系约束鼓励机制培训和开展体系制定岗位职务阐明书1/23/2024任务内容：人力资源管理明确公司开展战略和主要岗位业务流程确定各岗位的关键绩效目的确定绩效考核的周期确定各岗位所需求的才干建立绩效管理体系人力资源管理绩效考核体系薪酬福利体系约束鼓励机制培训和开展体系制定岗位职务阐明书1/23/2024任务内容：人力资源管理运用<海氏职务分析>评价公司各岗位对公司的相对奉献得分分析比较海氏评价得分和公司目前薪酬情况了解外界行业内薪酬情况根据各岗位对公司的相对奉献调整和确立合理的薪酬等级人力资源管理绩效考核体系薪酬福利体系约束鼓励机制培训和开展体系制定岗位职务阐明书1/23/2024任务内容：人力资源管理根据员工的职位确定合理的薪酬鼓励构造固定工资和浮开工资比例奖金股权建立与绩效考核结果挂钩的鼓励机制(如现金和提职奖励)确立合理的培训开展方案人力资源管理绩效考核体系薪酬福利体系约束鼓励机制培训和开展体系制定岗位职务阐明书1/23/2024任务内容：人力资源管理员工访谈，了解员工对在个人开展的看法和期望根据公司的现有职务划分不同的职级确定各职级的级差工资根据职级建立相应的培训方案设计典型岗位的职业开展道路人力资源管理绩效考核体系薪酬福利体系约束鼓励机制培训和开展体系制定岗位职务阐明书1/23/20241、工程背景2、工程目的3、分析思绪和方法4、预期交付成果5、任务内容和步骤6、任务方案7、运作方式和人员配置8、附录：部分新华信咨询顾问简介议题：任务方案1/23/2024第一、第二阶段

咨询工程总体任务方案工程内容第1个月第2个月第3个月第4个月第5个月公司整体战略规划8周最终汇报整体组织构造设计业务流程再造人力资源管理1周5周6周中期汇报中期汇报1/23/2024第一阶段开展战略任务方案关键会议：第1周工程启动会.中期汇报最终报告2.数据搜集、访谈3. 数据和信息整理分析1. 界定工程范围和人员安排4. 竞争对手和标杆研讨第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周5. 初步制定某开展战略6. 最终用户研讨和市场细分7.整合营销战略和品牌战略分析8.某中心竞争才干分析和培育10.战略实施规划9.工程结论的可行性分析和研讨1/23/2024任务方案：报告提交方式本工程期间为自合同签署后的8周。工程启动会：工程协议签署后的第一周内。最终汇报：工程终了时，如客户需求，进展演示汇报，同时解答客户问题。工程每个阶段终了,新华信将向客户提供2份内容一样的书面报告，工程最终终了提供终期报告,同时提供3寸报告软盘一张。报告以中文撰写，用MS97编辑平常沟通将依工程需求随时进展。1/23/20241、工程背景2、工程目的3、分析思绪和方法4、预期交付成果5、任务内容和步骤6、任务方案7、运作方式和人员配置8、附录：部分新华信咨询顾问简介议题：运作方式1/23/2024同客户亲密协作，充份利用客户的业务和行业知识与阅历注重可操作的有实际意义的建议方案,而非实际模型充分利用现有的知识和阅历,尽快洞察关键开展时机思绪创新,方法灵敏客户对工程进展及工程成果的关注和掌控程度新华信与客户充分及坦诚的沟通,及时去除妨碍按时交付研讨成果、沟通工程进程在工程指点委员会