长沙理工大学经济与管理学院《831管理学》历年考研真题汇编（含部分答案）

目录

2011年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题

2012年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题（不完整）

2013年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题

2014年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题

2015年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题

2016年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题

2017年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题及详解

2018年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题及详解

2019年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题及详解

2011年长沙理工大学经济与管理

学院831管理学考研真题

科目代码：831

科目名称：管理学

一、选择题（每小题2分，共20分）

12010年12月12日，华通集团老总吴军九点开始接见一个行业协会组

织的企业考察团，接见结束后回到办公室签署了两份业务合同和一份企

业人事任免文件，下午先组织召开了一个新开发项目的战略策划会，四

点后找物料部长张飞谈话，鼓励他在原材料涨价的背景下继续进行精细

化管理，稳定采购和库存成本。按照明兹伯格的10种管理角色分类框

架，吴军这一天管理行为角色包括______。

A．领导者、混乱驾驭者、资源分配者

B．领导者、谈判者、发言者

C．联络者、监听者、资源分配者

D．挂名首脑、企业家、领导者

2罗伯特·卡茨发现管理者需要三种基本的技能和素质，张强五年前毕

业于某大学机械制造专业，现为湖湘重工机械公司的制造部长，业务精

湛。张强如果想在未来的工作和职业发展中取得更大的成就，应着重修

炼自己的______。

A．概念技能和人事技能

B．技术技能和概念技能

C．技术技能和人事技能

D．只修炼技术技能即可

3越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于______。

A．战略的、常规的、肯定的

B．战术的、非常规的、风险的

C．战略的、非常规的、风险的

D．战略的、非常规的、肯定的

4根据BCG业务组合分析矩阵，公司新增投资的第一优先目标是

______业务。

A．明星

B．瘦狗

C．问号

D．现金牛

5一个企业处于较低层次的管理人员所做出的决策数量很多且很重

要，在决策时受到的限制很少，则可以认为该企业______。

A．高层主管的能力不够

B．高层主管不负责任

C．组织集权程度较高

D．组织分权程度较高

6华越实业公司在组织结构上采用的是职能型，这种组织结构可能带

来的最大缺陷是______。

A．多头指挥

B．高层管理者难以控制

C．职权职责不清

D．各部门之间难以协调

7稳定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是

合理的管理幅度，以下四种说法正确的是______。

A．管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低

B．管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅上升

C．管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定

D．管理幅度的确定与管理层次关系是：管理层次越多，管理幅度也越

宽

8根据工作特征模型（JCM）的激励原理，管理者可以采用______措

施激励员工。

A．加强控制

B．工作高结构化

C．工作丰富化

D．工作高度分工

9通过和参照对象进行比较以获得激励的理论是______。

A．强化理论

B．公平理论

C．三种需要理论

D．双因素理论

10根据管理方格图，对人高度关心而对生产很少关心的管理风格属于

______。

A．1.9乡村俱乐部型

B．9.1血汗工厂型

C．9.9协作型

D．1.1贫乏型

二、判断题（每小题1分，共10分，对的打“√”，错的打“×”）

1管理者受到自身处理信息能力的限制，一般只是制定使组织利益目

标令人满意的而不是最大化的决策。（）

2有效管理中的效率通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有

助于组织达到其目标。（）

3精细的结构是所有组织的共同特征之一，这意味着组织结构必须要

有清晰定义的规则、规章制度和层次职位安排。（）

4价值链管理是内部导向和效率导向的，即更关注资源流进组织的效

率和降低成本使组织更加多产。（）

5科学管理理论就是应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”以提高

生产效率。（）

6法约尔区分出管理的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控

制。（）

7官僚行政组织在理念上类似于科学管理理论，这两种理论都强调授

权与创新。（）

8高马基雅维里主义者的管理哲学是：“只要能取得成功，我会做任何

事情”。（）

9当下属工作业绩不佳时，管理者倾向于将其归因于下属懒惰的倾向

性可称之为基本归因错误。（）

10“已婚员工比单身员工更稳定”“有才能的员工更不好管理”等判断是

受到晕轮效应影响而得出的结论。（）

三、简答题（每小题10分，共50分）

1简述霍桑研究结论及其管理意义。

2通用电器前总裁杰克·韦尔奇认为：“伟大的企业不是管理出来的，

而是领导出来的！”请你简要说明这个观点的内涵。

3简述“细节决定成败”的管理意义。

4“计划没有变化快”的环境变化趋势对组织计划管理提出了新的挑

战，请阐述如何在动荡的环境中有效进行计划工作？

5简述各种权变领导模式理论的基本研究框架（即解析出理论框架或

构成要素）。

四、综述题（每小题15分，共30分）

1富士康员工“连跳”事件引起了中国社会和企业管理界的广泛关注与

反思，请你根据管理学原理谈谈富士康员工“连跳”事件的本质问题是什

么？如何才能减少和避免此类问题的发生？

2一个多元化发展的建设集团在一个新领域的投资建设项目已经按期

完成，这个新领域的建设项目在质量、成本、工期、安全等活动的管控

中都采用了精细化管理模式，取得了较好的绩效。请你根据标杆比较理

论谈谈在组织内部推行、借鉴、共享这个最佳实践必须要做哪些事情？

五、案例分析（每小题8分，共40分）

案例一：视力障碍

如果你认为对于所有人而言，在任何时间和地点，所有产品都能得到

100%的保障，那么，你就太不现实了。但是，作为消费者，我们愿意

相信生产商会尽可能地确保产品的安全，特别是当用于我们身体表面或

者内部的产品可能具有严重的危害性时。更重要的是，我们愿意相信，

如果生产商发现了产品可能存在的问题，他们会立即采取行动进行纠

正。博士伦公司的管理人员就在处理一个类似的情况，公司最受欢迎且

盈利最多的产品之一润明隐形眼镜护理液的问题越来越突出。

2005年7月，香港的医生首先发现了由眼部感染引发的Fusarium角膜

炎，但没有与博士伦公司的产品具体联系起来。但是，2006年2月，公

司决定停止隐形眼镜护理液在香港地区和新加坡的销售。到2006年3

月，香港地区、新加坡和美国的100多人感染了眼疾，更糟糕的是，其

中一些人需要进行角膜移植手术。很显然，这与润明的产品有关。新加

坡的卫生部门说，据统计，他们证实了博士伦公司的润明隐形眼镜护理

液和眼部Fusarium角膜炎感染之间存在莫大关联。但是，直到2006年4

月13日，在美国的一些零售商开始单独把这些产品撤离柜台后，博士伦

公司才第一次采取了公开的行动，即自愿的市场撤离计划。博士伦公司

要求零售商暂时把这些产品撤离柜台，直到公司对有关隐形眼镜使用者

感染真菌引发角膜炎的报告做出进一步调查。在《今日美国》和区域报

纸的广告中，公司还建议消费者改用别的隐形眼镜护理产品。公司CEO

罗恩·泽瑞拉说“150年来，博士伦公司的使命一直都是增加视力。我们

发现自己处于不利状况中，因为我们在美国本土的工厂生产的一种产品

存在着安全问题。我们对产品和工厂进行了全面的测试和检查，但是没

有发现任何能显示润明隐形眼镜护理液与这些感染相关的证据。但是，

回顾到目前为止发生的感染病例，据报道，大部分患者都使用了我们美

国工厂所生产的润明隐形眼镜护理液。博士伦公司的当务之急是要保证

消费者的健康和安全。如果我们的产品存在问题，我们就要找出这些问

题并解决它们。”

2006年5月15日，公司解释道，“经过数月的调查之后，公司最终发现了

产品与可能导致失明的眼部感染之间的联系”。在美国食品和药品管理

局发布的新闻中，博士伦公司指出：“在一些异常情况下，润明隐形眼

镜护理液产品成分的独特性质会增加Fusarium感染的风险。”尽管公司

说它已经尽可能的快速采取行动，以了解产品情况并对此做出反应，但

是也有人说，行动的速度还不足以避免危险。

请回答问题：

1．在这种情况下，组织的控制系统发挥了什么作用？

2．博士伦公司做的事情是否足够？它的控制系统能否更有效？应该怎

么做？

3．在这种情况下，你认为哪种控制最重要（前期控制、同期控制和反

馈控制）？解释一下你的选择。

案例二：美味的“石头汤”

有位旅行人，来到一个小村庄，他向迎面而来的几位妇女说：“我有一

颗神奇的汤石，如果将它放入开的水中，会立刻变出一锅美味的汤来，

如果不相信，我现在就煮给大家看。”于是，有人找了一口大锅，也有

人提来一桶水，还有人架上炉子和木柴，就在村子的广场煮了起来。

这个旅行人很小心地把汤石放入滚烫的锅中，然后用汤匙尝了一口，很

兴奋地说：“哇！太美味了，如果再加一点葱就更好了。”立刻有个妇女

跑回家，拿了几根葱来放进了锅里。旅人又尝了一口汤，“哇，太美

了！如果能再加一根萝卜就更好了。”又有个农夫，从家里拿了一颗大

萝卜来加入汤里。然后，旅行人再尝了一口汤，“哇，真太棒了！如果

能再有一些肉丝就更好了。”有几个村民急忙跑回家，将家中晒干的咸

肉拿来，切成丝放入汤中。经过旅行人的调理与村民几番的贡献之下，

又加入了好些材料到汤里面。

“哇，真的很好喝呀！”当村民们围在一起，每个人都喝着一碗汤时，不

禁同时发出了相同的赞叹声：“神奇的石头煮出来的汤，真的很好喝

呀！”

请回答问题：

4．请谈谈这个管理故事的管理哲理或道理是什么？

5．举例说明如何将这个哲理或道理应用到企业管理实践中？

2012年长沙理工大学经济与管理

学院831管理学考研真题（不完

整）

2013年长沙理工大学经济与管理

学院831管理学考研真题

科目代码：831

科目名称：管理学

一、名词解释（每小题5分，共30分）

1社会学习理论

2前馈控制

3晕轮效应

4目标管理

5自我服务偏见

6Y理论

二、简答题（每小题10分，共40分）

1简述霍桑研究对管理领域的贡献。

2简述赫兹伯格的激励-保健理论。

3简述标杆比较的基本步骤有哪些？

4简述各种权变领导理论的基本研究内容包括哪些？

三、论述题（每小题15分，共45分）

1不真实的工作预览的副作用有哪些？真实工作预览好处有哪些？

2请阐述控制为什么重要的原因。

3请阐述如何设计工作才能使工作本身更具有激励性。

四、案例分析（两个案例，共35分）

案例一：惠普公司的组织结构

惠普公司以印书机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是这些年，公司

遇到了组织方面的挑战。1999年，卡莉·费奥里纳被任命为惠普的

CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。这个事件上了新闻

头版头条，因为在美国的大型企业中，卡莉是第一位女领导，她进行的

最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。

这一决策也是卡莉终结的开始。合并后的公司存在很多问题，包括财

务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。她与董事会在惠普发展

方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。2005年3月底，NCR

的CEO马克·赫德（MarkHurd）被惠普公司的董事会挑选为新任的

CEO。

加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。在休息室中，

赫德与公司前25位重要的顾客进行了交谈。他们告诉赫德，由于惠普公

司混乱的管理层级，他们不知道该打电话给谁。他在组织内部听到了同

样的抱怨。公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月时间获得批准

雇用100名销售专员。”另一位管理人员说，“他的700名销售人员的团队

一般要在顾客身上花费工作时间的33%～36%，而其他时间则用来跟惠

普的内部官僚进行谈判。”甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾

客交流，因为他们担负着许多管理的任务。至此，为顾客提供报价和样

品也成了一项费时的工作。不久后，赫德就意识到了他必须解决的“基

本问题”。

研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层

级。他觉得这太多了，而且，公司的销售结构极其缺乏效率。例如，在

欧洲，来自公司不同部门的四个员工能完成一笔销售业务，但是，竞争

对手一般三个人就能完成。“这意味着惠普完成业务的速度较慢，它因

此失去了许多投标机会。”赫德发现的最后一个问题是：在公司17000名

销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供

技术支持的员工和管理人员。如果组织想重新成为行业的领导者，赫德

很清楚，必须改变这种状况。

首先，赫德解雇了表现不佳的员工，删除了销售的三个层级。然后，他

撤销了一个销售团队，把这些人员并入到其他销售团队中。现在，许多

销售代表都只为一个高级顾客服务。这样顾客就知道要联系谁了。惠普

的高层管理者现在说，由于新的销售结构，他们能更快的制定决策，而

且，于一年前的30%相比，现在销售人员花费在顾客身上的时间超过了

40%。

问题：

1．描述惠普的结构问题。

2．惠普适合更机械化式还是更有机式的组织？为什么？

案例二：羽翔公司的员工激励

李坚是羽翔电脑公司的老总，可最近有些犯难。

公司承接的一项软件受助开发项目到了节骨眼儿上，却发现进度越来越

慢。大家伙儿的干劲似乎也出了问题。最近，几个项目小组的头头常在

他面前发牢骚，不是抱怨客户过于挑剔，方案总是变来变去，就是抱怨

其他小组不配合，或是在进度上拖后腿，要不就是在模块衔接上出问

题。昨天晚上，李坚从办公室里走出来，居然发现几个人在计算机上玩

游戏，其中刘强还是他一直很器重的业务尖子。工程这么紧张，你们还

有心玩？当时李坚真想把他们大骂一顿，可想想还是忍住了。羽翔这两

年发展较快，业务蒸蒸日上，前景良好，只是最近资金流动有些困难，

银行的贷款快到期了，房租水电要付，工资要发，全指着这个项目呢。

李坚测算过，这个项目只要按期完成，利润还是相当丰厚的。如果到时

完不了，不但要赔款，而且公司信誉会大受影响，可以说这个项目对羽

翔生命攸关。李坚大会小会不知说了多少遍，可有些人好像就是意识不

到。眼看工期越来越紧，可项目进度却越来越慢。李坚想想头皮都麻。

他隐隐感到，技术上的难度是有的，但更多地可能是员工的积极性和士

气出了问题。他决心找到症结所在。

此后，李坚花了一周时间与参与该项目的每一个人，从项目小组组长到

普通程序员一一谈话，了解他们的想法，听取他们的意见。在做完这一

切后，他把找到的问题归纳为以下几个方面：

（1）工作压力太大。每天工作十几个小时，没有周末，没有休闲娱乐。

领导总在耳边催你“快点、快点”，客户的要求又老在变来变去。刘强

说，“每天在屏幕面前坐十几个小时，实在单调得要命，可辛辛苦苦编

出来的程序，有人又对你说，不行，要求变了，你还得重改，弄得人简

直要发疯”。

（2）项目内部沟通不够。因为工程量大，项目分了几个小组，但彼此沟

通不够，谁也不知道别人干些什么，进度如何，常常干完一段与其他组

衔接时发现问题，又要返工。另外，每个组既要与客户对应，又要与别

的项目组衔接，常常顾此失彼，效率很低。

（3）对公司的一些做法有意见。参加项目的人工作压力大，任务重。可

是收入上与其他人却没什么差别。虽然领导也说项目完成得好有奖励，

可怎么奖，奖多少谁也不知道。过去也说过奖励的事，可后来都没兑

现。现在离交项目的日期只有20多天，按现在的进度，就是再有两个月

也干不完，大家有点儿泄气了。

项目组长的意见还多了两点，一是缺少调控手段，组里的成员工作的努

力程度不同，贡献也不同，可公司奖金的发放是由公司决定的，而且是

相对固定的，组长无法根据每个人的表现奖勤罚懒，因此起不到激励作

用；二是，现在任务紧，每天都要加班，一些骨干常常干到下半夜才回

家，可公司规定每天早上上班必须打卡，迟到要扣工资或奖金，反映到

办公室也不肯通融。大家觉得不合理，干得没劲。

问题：面对目前的现状，李坚可采取什么措施解决？

2014年长沙理工大学经济与管理

学院831管理学考研真题

科目代码：831

科目名称：管理学

一、名词解释题（共6题，每小题6分，共36分）

1彼得现象

2管理幅度

3法约尔

4ERP

5BCG矩阵

6标杆管理

二、辨析题（先判断对错，再简要分析：共6题，每小题3分，共18分）

1管理的二重性是指在管理过程中既有科学性又有艺术性。

2管理幅度与管理层次呈正比例关系，即管理幅度越大，管理层次越

多，管理幅度越小，管理层次越少。

3有了管理的主体和管理的客体，就可以构成一个完整的管理活动。

4管理的择优观念就是坚持选择最优和最佳的方案，以及最优的管理

的方法。

5管理过程最后一项职能是评价，评价既是管理过程的归宿，又是管

理过程的出发点。

6管理的权变观念强调权宜应变的科学性。

三、简述题（共4题，每小题9分，共36分）

1非正式组织与正式组织有何区别？

2何谓“双因素理论”？

3经营战略与组织结构有何关系？

4企业文化有何作用？

四、论述题（共2题，每小题15分，共30分）

1如何处理好直线人员、参谋人员和职能人员三者的关系？

2试述网络经济对企业管理的挑战及其应对策略。

五、案例分析题（共2题，每小题15分，共30分）

1宏远公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，该公司对三

个重要部门经理进行了一次调查，结果如下：

张德华

张德华对他本部门的产出感到自豪，他总是强调对生产过程、出产量控

制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完

整、准确的反馈。张德华遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问

题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况

下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期

限。张德华认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

张德华认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的

行为方式。所谓的“亲密无间”会松懈纪律。张德华说，在管理中的最大

问题是下属不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多

事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相

处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

刘明

刘明认为，每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员

工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月

在会展中心举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但

对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工

过去几个月工作的肯定。

刘明说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。刘明不愿

意为难别人。他认为他前任王宁的管理方式过于死板，王的员工也许并

不那么满意，但除了忍耐别无他法。

刘明说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造

成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工，他承认尽

管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，

并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

李强

李强说，他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论

是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应

该谁做。李强承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产

生反感。他们把李强看成是朋友，而李强却不这样认为。

李强说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了。其

他部门的领导也不以为然了。

李强认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认

为作为一个好的管理者，没有时间像刘明那样握紧每一个员工的手，告

诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将

来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑

他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消

工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混

淆。李强的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意

见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变，他说

他正在考虑这些问题。

分析问题：

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些领导方式

各将产生什么结果？

（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

2吴刚已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编辑员升

到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很

快被工作中的创造性要求所激励。

一个周末的下午，吴刚和他的朋友及同事阿翔一起打高尔夫球。他了解

到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管吴刚

是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元

时，不禁发火了。吴刚实在迷惑不解，他感到这里一定有问题。

周一的早上，吴刚找到了人事部主任杨宏，问他自己听说的事是不是真

的？杨宏带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处

境：“吴刚，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人

员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员。

因此，我们只能这么做。”

吴刚问能否相应提高他的工资，杨宏回答说；“你的工资需按正常的绩

效评估时间评定后再调，你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪

的。”

吴刚向杨宏道了声：“打扰了！”，之后便离开了他的办公室。他边走边

不停地摇头，对自己在公司的前途感到有些迷茫。

分析问题：

（1）本案例描述的事件会对吴刚的工作动力产生什么样的影响？哪一种

激励理论可以更好的解释吴刚的困惑？为什么？

（2）你觉得杨宏的解释会让吴刚感到满意吗？请说明理由。

（3）你认为公司应当对吴刚采取些什么措施？

2015年长沙理工大学经济与管理

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2017年长沙理工大学经济与管理

学院831管理学考研真题及详解

附文字版试题：

一、名词解释（每小题5分，共25分）

1管理的权变理论

2全面质量管理

3事业部制

4组织文化

5平衡计分卡

二、简答题（每小题10分，共40分）

1简述管理者需具备的关键管理技能。

2简述激发创新的环境因素。

3为什么决策遵循的是满意原则而不是最优原则？

4简述价值链管理与供应链管理的区别。

三、论述题（每小题20分，共40分）

1试述SWOT分析模型及其在企业战略选择中的应用。

2不同民族国家的文化存在极大的差异，例如美国和加拿大是以个人

主义价值取向的文化，而中国是一个集体主义价值取向的文化，但工作

团队方式却能在美加两国得以推广，而在中国要推广这种工作方式却比

较难。请解释这一现象，并运用管理学理论知识简述中国企业如何才能

建立更多的高效率工作团队。

四、案例分析题（本大题共1题，共45分）

谷歌每天有3000多名申请者。公司里每两周有一次按摩，洗衣间，游泳

池，温泉，应有尽有的各种免费美食，这对雇员有着很大的吸引力。在

《财富》杂志评出的“最佳雇主”榜单中，谷歌连续四年位居前五名，其

中有两年位居榜首。谷歌的高管之所以决定为员工提供丰厚的福利待

遇，出于以下几个原因：在残酷的市场竞争中吸引最优秀的员工；帮助

员工处理耗时的个人琐事以节省工作时间；让雇员感觉受到重视；使雇

员长期保持谷歌人身份（谷歌员工的称呼）。但即便如此，谷歌公司还

是有许多员工通过跳槽或者放弃诱人的福利而选择自己创业。

例如，肖恩·纳普（SeanKnapp）和他的两个同事，啤斯麦·利普

（BismarckLepe）和贝尔萨·利普（BelsasarLepe）兄弟，产生了一个关

于如何处理网络视频的构想。他们就离开了谷歌，或者正如一个人所描

述的：“他们把自己从天堂里驱逐出来，开始自己创业。”当这三人组合

离开公司时，谷歌很想把他们以及他们的计划留下来。于是谷歌给了他

们一张空白支票。但这三个人意识到他们将负责所有艰苦的工作而最终

坐享其成的却是谷歌，所以他们带着创业的激情断然离开了。其他充满

天赋的谷歌员工也做过同样的选择。事实上，有很多已经离开谷歌的前

员工成立了一个非正式的前谷歌人企业家校友俱乐部。

试对上述案例进行分析：

1．谷歌为其员工投入很多，但还是不足以留住某些优秀员工。运用你

学习的各种动机理论来谈谈这种情况在员工激励方面给你什么启示？

2．你认为谷歌在激励员工方面面临的最大挑战是什么？

3．如果你正在管理一个谷歌员工团队，你将怎样保持他们的积极性？

参考答案：

一、名词解释（每小题5分，共25分）

1管理的权变理论

答：管理的权变理论认为企业管理没有一成不变的、普遍适用的“最好

的”管理理论与方法，一切都要根据企业所处的内外条件随机应变。权

变管理理论学派的思想主要表现在三个方面：①权变计划观点。权变理

论认为，计划的制定必须首先分析环境和组织的重要变量，计划的形式

要适合当时的情况，计划目标的模糊性和灵活性是有用的。②在设计企

业组织结构时，要把企业看成是一个受外界影响又对外界环境施加影响

的开放系统。③企业领导方式应随环境和条件的变化而变化。

2全面质量管理

答：全面质量管理，是指企业中所有部门、所有人员都以产品质量为核

心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科

学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质

的工作、最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。全面质量

管理有三个核心的特征：①全员参加的质量管理。要求全部员工，无论

高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。②

全过程的质量管理。必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、

原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中

都把好质量关。③全面的质量管理。用全面的方法管理全面的质量。全

面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信

技术等；全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。

3事业部制

答：事业部制组织结构又被称为“斯隆模型”。其管理原则是“集中决

策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或

经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品

设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独

核算，高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督

等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业

最高领导的指示进行工作，统一领导其所管理的事业部和研制、技术等

辅助部门。事业部制的优点有：①适应不稳定环境下的高度变化；②

由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；③跨职能的高度协

调；④使各个分部适应不同的产品、地区和顾客；⑤在产品较多的大

公司效果最好；⑥决策分权。事业部制的缺点有：①失去了职能部门

内部的规模经济；②导致了产品线之间缺乏协调；③失去了深度竞争

和技术专门化；④产品线之间的整合和标准化变得困难。事业部制组织

结构适合大型的或跨国的企业公司。

4组织文化

答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普

遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思

维模式的总和。组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值

观；③组织形象。组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体

的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受

度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段-结果倾向性；⑩系统的开

放性。

5平衡计分卡

答：平衡计分卡是由美国罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿于1992年提出的一

种绩效考核模型。平衡计分卡由四个方面的指标组合成一个结构化的指

标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱

动的效果紧密结合并支持组织战略。四个方面的指标设计分别针对着四

个问题的回答：①财务方面回答怎样满足股东要求；②内部经营方面

回答组织必须在哪方面擅长或精专；③学习与成长方面回答如何使能力

得到持续的发展和提高；④客户方面回答怎样满足客户的要求。平衡计

分卡对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好

不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具

命名的由来。

二、简答题（每小题10分，共40分）

1简述管理者需具备的关键管理技能。

答：根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三种技能，主要包括：

（1）技术技能，即运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术

和工具的能力。如一个学校的校长在教学方面的造诣，一个财务总监对

财务知识的掌握等，都属于技术技能。技术技能对于各层次管理的重要

性：技术技能对于基层管理最重要；对于中层管理较重要；对于高层管

理较不重要。

（2）人际技能，即成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能

包括对下属的领导能力和处理组织内外部各有关部门、有关人员之间关

系的能力。管理者特别要注意提高自己与他人共同合作的能力，处理好

与同事的关系，以便树立团队精神。管理者作为组织中的一员，其工作

能力首先表现在处理人际关系的能力上。人际技能对于各层次管理的重

要性：人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。

（3）概念技能，即把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神

能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织

各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之

间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织中任

何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理者

识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实

施提供便利。概念技能对于各层次管理的重要性：概念技能对于高层管

理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

2简述激发创新的环境因素。

答：（1）创新的含义

创新是指创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新

型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程

或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通

常意味着他们想要激发和促进创新。

（2）激发创新的环境因素

系统模型有助于人们理解组织是如何变得更具创新性的。获得预期的产

出需要对投入进行转换，这些投入包括组织中富有创造力的人员和群

体。为了促使这些投入转换为创新的产品和工作方法，需要营造一个有

利的环境，即能够激发创新的环境，这个环境包括三个变量：组织结

构、文化和人力资源实践。

①结构变量

结构变量主要包括以下几种：a．有机式结构。有机式结构会对创新产

生积极的影响。b．丰富的资源。丰富资源的可获得性为创新提供了关

键的组成部分。c．密切的内部沟通。组织各部门间的密切沟通有助于

打破创新的障碍。d．最小化时间压力。创新型组织会尽量最小化创造

性活动的时间压力，虽然急流险滩型环境总是带来这样的压力。e．工

作和非工作支持。研究表明，当一个组织的结构明确表示支持创造力

时，员工的创造力会得到加强。

②文化变量

一个创新型组织通常拥有以下文化特征：a．接受模糊性；b．包容奇思

妙想；c．宽松的外部控制；d．容忍风险；e．包容冲突；f．重视结果

甚于手段；g．重视开放系统；h．提供积极反馈；i．展示授权式的领

导风格。

③人力资源变量

人力资源变量主要包括以下几种：a．对培训和发展的高度认同。创新

型组织积极推崇员工的培训和发展，使他们的知识与时俱进。b．高水

平的工作保障。创新型组织努力为员工提供高水平的工作保障，减轻他

们对于因犯错而被解雇的担忧。c．富有创造力的人员。创新型组织鼓

励员工成为创意领袖（ideachampion），积极热情地支持新创意，提供

支持并克服抵制，而且确保创新得到贯彻执行。

3为什么决策遵循的是满意原则而不是最优原则？

答：决策是管理的核心，对于决策方案的选择原则典型的有传统的“最

优化原则”和西蒙提出的“满意原则”。选择组织活动的方案，通常根据

的是满意原则，而不是最优化原则。

（1）最优化决策需要具备的条件

①决策者了解与组织活动有关的全部信息。

②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定

出没有疏漏的行动方案。

③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。

④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。

（2）决策遵循满意原则的原因

①从广义上说，外部存在的一切对组织当前或未来均会产生或多或少、

或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界全部情况的所有

信息。

②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有

限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。

③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能

力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显

著的差别，如此行动必有风险性。

④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是

组织实现其最终的目标所需要的。

因此，在决策中经常采用满意原则而不是最优原则。满意原则是现代决

策理论评价各个决策方案的一条适用原则，它也是决策管理学派的主要

思想之一。这种“令人满意”的原则就是“适当的市场份额”“适度的利

润”和“公平的价格”等。满意原则所依据的假设前提与最优化原则不

同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素，对于那些复杂和非

程序性的决策来说，满意原则更现实可行。

4简述价值链管理与供应链管理的区别。

答：（1）价值链管理与供应链管理的含义

价值链管理，是指沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行有序管理

的过程。企业进行价值链管理就是理清企业内部的价值链，做好价值链

上每一环节的管理工作，提升企业效益。

供应链管理围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供

应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网

链模式。

（2）价值链管理与供应链管理的区别

①导向性不同。供应链管理是内部导向的，主要关注组织所需的原材料

（资源）的高效流入；而价值链管理则是外部导向的，既关注流入的原

材料，也关注输出的产品和服务。

②目的性不同。供应链管理以提高效率为导向，其目标是降低成本与提

高组织的生产率；而价值链管理以提高效果为导向，目的是为顾客创造

最大化的价值。

三、论述题（每小题20分，共40分）

1试述SWOT分析模型及其在企业战略选择中的应用。

答：（1）SWOT分析模型

SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代

表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S、W是内部因

素；O、T是外部因素。SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来

确定企业本身的优势和劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内

部资源、外部环境有机结合的分析方法。它一方面对组织外部环境进行

分析，发现环境中的机会与威胁；另一方面对企业内在条件进行分析，

找出企业的优势和劣势，并以企业内外环境的分析为两个维度，构成一

个二维矩阵，从而寻找内外环境分析中最佳可行战略组合的一种分析工

具。

（2）SWOT分析在企业中的应用

进行SWOT分析，一般要经过下列步骤：

①对企业外部环境进行分析，列出企业外部环境中存在的发展机会

（O）和威胁（T）。

②对企业内部环境进行分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点

（W）。

③进行组合分析，根据外部环境的机会和威胁与内部环境的长处和弱点

可产生4种不同的组合。它们分别是长处-机会（SO）组合；长处-威胁

（ST）组合；弱点-机会（WO）组合；弱点-威胁（WT）组合。

④对于每一种组合，企业可能采取的一些策略原则如下：

a．弱点-威胁（WT）组合。企业应尽量避免处于这种状态。然而当企

业处于这样的位置，在制定战略时就要减小威胁和弱点对企业的影响。

事实上，这样的企业为了生存下去必须要奋斗，否则可能要选择破产。

而要生存下去可以选择合并或缩减生产规模的战略，以期能克服弱点或

使威胁随时间的推移而消失。

b．弱点-机会（WO）组合。企业已经鉴别出外部环境所提供的发展机

会，但同时企业本身又存在着限制利用这些机会的组织弱点。在这种情

况下，企业应遵循的策略原则是：通过外在的方式来弥补企业的弱点以

最大限度地利用外部环境中的机会。如果不采取任何行动，实际是将机

会让给了竞争对手。

c．长处-威胁（ST）组合。在这种情况下，企业应巧妙地利用自身的长

处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势而减小威胁。但这并非

意味着一个强大的企业，必须以其自身的实力来正面地回击外部环境中

的威胁，合适的策略应当是慎重而有限度地利用企业的优势。

d．长处-机会（SO）组合。这是一种最理想的组合，任何企业都希望凭

借企业的长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的各种发展机

会。

2不同民族国家的文化存在极大的差异，例如美国和加拿大是以个人

主义价值取向的文化，而中国是一个集体主义价值取向的文化，但工作

团队方式却能在美加两国得以推广，而在中国要推广这种工作方式却比

较难。请解释这一现象，并运用管理学理论知识简述中国企业如何才能

建立更多的高效率工作团队。

答：（1）工作团队的含义

工作团队是指为了实现某一目标，由相互协作的个体组成的正式群体。

采用团队形式的原因有：①创造团结精神；②使管理层有时间进行战

略性的思考；③提高决策速度；④促进人员队伍多元化；⑤提高绩效

等。

（2）在中国很难推广工作团队的原因

长期以来，以传统集权思想为本的中国社会，即集体主义，更注重的是

集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展

到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋

没了人最本质的东西——个性与特长。但是团队高效率的培养，团队精

神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不

同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，

都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。正因为这样，工作团队方式能

在美加两国得以推广，而在中国要推广这种工作方式却比较难。

（3）中国企业要建立更多高效的工作团队，应注意的问题

①确立清晰的目标。高效的团队对所要达到的目标要有清楚的了解，并

坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激

励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。

②具备相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具

备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的

个性品质，从而出色完成任务。

③彼此要相互信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，即每个成

员对其他人的品行和能力都确信不疑。信任需要花大量的时间去培养而

又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来他人的信任，不信任只

能导致不信任。管理者可以通过沟通、支持和尊重下属、公正无偏、易

于预测和展示能力来构建信任。

④要有一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，

为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。这种忠诚和奉献称为

一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同

感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，

承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而

调动和发挥自己的最大潜能。

⑤具有良好的沟通渠道。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种

言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是

良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误

解。

⑥具备谈判技能。对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，

总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中

的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。

⑦要有恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难

的时期，他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助

他们更充分地了解自己的潜力。

⑧要有内部支持和外部支持。要成为高效团队的最后一个必需条件就是

它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。从

外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

四、案例分析题（本大题共1题，共45分）

谷歌每天有3000多名申请者。公司里每两周有一次按摩，洗衣间，游泳

池，温泉，应有尽有的各种免费美食，这对雇员有着很大的吸引力。在

《财富》杂志评出的“最佳雇主”榜单中，谷歌连续四年位居前五名，其

中有两年位居榜首。谷歌的高管之所以决定为员工提供丰厚的福利待

遇，出于以下几个原因：在残酷的市场竞争中吸引最优秀的员工；帮助

员工处理耗时的个人琐事以节省工作时间；让雇员感觉受到重视；使雇

员长期保持谷歌人身份（谷歌员工的称呼）。但即便如此，谷歌公司还

是有许多员工通过跳槽或者放弃诱人的福利而选择自己创业。

例如，肖恩·纳普（SeanKnapp）和他的两个同事，啤斯麦·利普

（BismarckLepe）和贝尔萨·利普（BelsasarLepe）兄弟，产生了一个关

于如何处理网络视频的构想。他们就离开了谷歌，或者正如一个人所描

述的：“他们把自己从天堂里驱逐出来，开始自己创业。”当这三人组合

离开公司时，谷歌很想把他们以及他们的计划留下来。于是谷歌给了他

们一张空白支票。但这三个人意识到他们将负责所有艰苦的工作而最终

坐享其成的却是谷歌，所以他们带着创业的激情断然离开了。其他充满

天赋的谷歌员工也做过同样的选择。事实上，有很多已经离开谷歌的前

员工成立了一个非正式的前谷歌人企业家校友俱乐部。

试对上述案例进行分析：

1谷歌为其员工投入很多，但还是不足以留住某些优秀员工。运用你

学习的各种动机理论来谈谈这种情况在员工激励方面给你什么启示？

答：（1）马斯洛需要层次理论

①内容：马斯洛提出人有五个层次的需求，分别是：a．生理需求；b．

安全需求；c．社会需求；d．尊重需求；e．自我实现需求。马斯洛认

为，每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据

主导地位。个体的需求层次是由低向高逐层上升的。此外，马斯洛还将

五种需求划分为低层次需求和高层次需求。生理需求和安全需求被认为

是低层次需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需

求。较低层次需求的满足主要来源于外部因素，而较高层次需求的满足

则来源于内部因素。

②启示：企业不能将企业目标与员工自我实现相统一时，可能导致知识

型员工的跳槽。谷歌满足了员工的较低层次的需求，而谷歌的知识型员

工对于成就、自我满足、自我实现的需求更为迫切。

（2）赫茨伯格双因素理论

①内容：a．双因素理论，又称激励-保健理论，认为内在因素与工作满

意度相关，而外在因素与工作不满意度相关。当人们对自己的工作感到

满意时，往往会提到一些来源于工作本身的内在因素，如工作成就、认

可和责任。当人们对工作感到不满意时，他们往往会提到来源于工作情

境的外在因素，如公司政策与管理、监督管理、人际关系和工作条件。

b．导致工作不满意的外部因素，称为保健因素。增加员工满意度的内

在因素称为激励因素。c．赫茨伯格认为，满意的反面并不是传统所认

为的不满意。消除了工作中的不满意特征并不一定会使个体对工作更加

满意（或者受到激励）。赫茨伯格提出存在一个二维连续体：“满意”的

反面是“没有满意”，而“不满意”的反面是“没有不满意”。

②启示：谷歌的知识型员工更注重激励因素。成就需求强，愿意接受具

有挑战性的工作，同时要求工作中更多的自主权和决定权；忠于自己的

专业，而非企业；企业不满足自我实现需求，就会另谋出路。

（3）期望理论

①内容：期望理论认为某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的

内部潜力的激励的强度，取决于达成目标后对于满足个人的需要的价值

的大小——效价与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率-期

望值。

②启示：普通需求的员工适用于期望理论，高成就需求的员工不适用于

期望理论。普通需求员工通过一定程度的努力可以获得理想奖励，企业

能达到激励的效果；高成就需求的员工对待工作的态度取决于努力-绩

效、绩效-奖励、奖励-目标的联系，他们的激励来自自身所从事的工

作。

（4）麦克利兰三种需求理论

①内容：该理论认为，主要有三种后天的（而不是先天的）需求推动人

们从事工作。包括：a．成就需求，即想要达到标准、追求卓越、获得

成功的愿望；b．权力需求，即想要使他人听从自己的指示以某种特定

方式行事的期望；c．归属需求，即想要建立友好、亲密的人际关系的

愿望。

②启示：满足了成就需求的员工要求更高的权力需要和归属需要。谷歌

不再是创业公司，规模庞大，员工所面临的挑战是效率问题，无法对其

施加任何影响，很难满足员工的权力需要和归属需要。

（5）强化理论

①内容：强化理论认为，行为是结果的函数，即行为是由外部条件导致

的。如果某种结果紧接着在某种行为之后立即出现，并且能够提高该行

为的未来重复率，那么这种结果则称为强化物。强化理论不考虑目标、

期望和需求等因素，只关注个体采取某种行动后产生的结果。

②启示：事后奖励可以帮助企业留住优秀员工。谷歌在完成目标时对员

工进行奖励，不断激励员工完成目标，从而强化员工的这种行为，所以

谷歌会拥有许多聪明出众的谷歌人。

2你认为谷歌在激励员工方面面临的最大挑战是什么？

答：谷歌在福利方面做的很好，但还有大量的谷歌人跳槽或者放弃诱人

的福利而选择自己创业。我认为谷歌在激励员工方面面临的挑战包括：

（1）如何激起谷歌人工作创业的激情，同时让谷歌人有一种荣誉感。案

例中三个人的离开是因为意识到他们将负责所有艰苦的工作而最终坐享

其成的却是谷歌，这让他们觉得自己的奋斗得不到群众的认可，没有一

种荣誉感。他们只是幕后操作者，所有的荣誉都是谷歌。

（2）谷歌在设置高的激励标准后，接下来的福利待遇难以超越上一年的

标准，即员工将现在的投入产出比和自己过去的投入产出比作比较，现

在的投入产出比甚至低于过去的投入产出比，员工将会产生不公平感。

（3）如何使谷歌人在完成有挑战性的工作后能获得成就感，使其认为自

己的价值有所体现而不是仅仅将功劳归于公司。案例中三个人意识到他

们将负责所有艰苦的工作而最终坐享其成的却是谷歌，心里难免会愤愤

不平，觉得自己没有得到肯定和重视。

（4）过于重视提供良好的环境而忽视了员工的精神需求与创新思维。谷

歌在工作环境方面确实做得很好，但这些都是在外在的物质方面满足员

工的需要，谷歌更应重视员工在精神层次上有没有更进一步的追求和想

法，例如有些创新的点子和新颖的发现需要得以发掘。

3如果你正在管理一个谷歌员工团队，你将怎样保持他们的积极性？

答：从案例中可知，谷歌非常擅长为员工提供令人兴奋的组织文化和各

种各样的优厚待遇，他们已经有效的定位自己是一个领先行业中提供美

好的工作的地方（或称工作的天堂），谷歌应继续发展令人兴奋和努力

的组织文化。对不同的人采取不同的方法，有人可能“不用扬鞭自奋

蹄”，有人则需要经常正面激励，有人可能需要反面敲打，有人需要物

质奖励，有人需要精神奖励。保持员工的积极性需要因人而异，因时而

异。

（1）对于高成就需要的员工，可采取以下措施：

①将完整的、有意义的工作交由其管理。高成就需要的员工通常对待工

作有比较高的追求，希望通过完美地完成与自己能力相匹配的工作来最

大化实现自己的价值，因此安排他们的工作时，领导可以选择那些完整

的、有意义的工作来交其管理。

②开拓相应的反馈渠道，建立客户关系。工作做得好不好，不是简单地

由领导或同事的主观意愿喜好为准的，更重要的是要及时收集客户的反

馈，通过收集广大受众在使用过产品或服务之后最真实的反馈与感受来

及时调整自己的工作，才可能在之后的工作上加以改进，做得更好。

③交付相当的自主权。通常情况下，对于高成就需要的员工，他们在接

受一项工作时，并不喜欢领导对其有过多的干预和限制，而是希望上级

对自己有足够的信任与支持，放手让自己去做，在工作中自己能掌握相

当的自主权，做工作的主人。

④对于员工的本质工作给予相当程度的支持鼓励，交付有挑战性的事

业。员工有着高成就需要，在完成好一项工作时，自然希望得到领导的

表扬与鼓励，通过激励能促使员工在做下项工作时更富有激情与干劲。

（2）对于一般员工，可采取以下措施：

①针对个人设置相应的奖励制度，完善绩效工资方案，强化个人绩效的

重要作用。一般员工有着最基本的生理需求，要先满足他们对于物质方

面的需求，通过完善绩效工资方案，适当地根据其表现加以奖励和提

薪，可能会收获更好的效果。

②提供相应的渠道促使员工高度参与工作。要为一般员工提供合适的渠

道促使其高度参与工作，使其在自己的工作岗位上充分发挥自己的价

值。

③一同设立相对明确可行的计划目标。对于一般员工来说，可能他们对

待工作的成就需要并未很强烈，只是简单地希望在自己力所能及的范围

内完成上级安排的任务就好。因此，管理者应当为他们设立明确可行的

适合他们的计划目标，督促其更好地完成工作。

④在更大程度上，使工作扩大化、丰富化。一般员工日常做的工作可能

相对简单、单调、枯燥乏味，领导要设法增加工作的趣味性，丰富工作

内容，提高员工工作的兴趣与热情，使其在工作中收获快乐与满足感。

2018年长沙理工大学经济与管理

学院831管理学考研真题及详解

附文字版试题：

一、名词解释（每小题5分，共30分）

1管理角色

2创业精神

3激励双因素理论

4组织文化

5学习型组织

6竞争五力模型

二、简答题（每小题6分，共30分）

1什么是态度？态度由哪些成分构成？

2简述霍桑试验的结论。

3请对社会责任的古典观点和社会经济学观点进行比较。

4简述控制的重要性。

5决策遵循的是满意原则而非最优原则，简述其原因所在。

三、论述题（第1小题20分，第2小题25分，共45分）

1请论述组织战略的层次、内涵及各层次之间的相互关系。

2请论述分权的内涵、标志以及影响因素和实现途径。

四、案例分析题（第1小题20分，第2小题25分，共45分）

1小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的

关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小

李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合

作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客

户。

起初，小贾觉得都是同事。没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看

到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一

通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

问题：

（1）在该案例中，同事变为了冤家，请问小贾应该如何正确地处理与小

李的关系？

（2）案例中，经理只是批评了小李，其做法也有不当之处。实际上，对

于一个管理者来说，有哪些方法可以克服组织沟通中的障碍？

2汤姆1996年从美国名牌大学会计专业本科毕业后，就业于一家大型

会计师事务所的芝加哥办事处。9年后，他成了该公司最年轻的合伙

人。基于汤姆的领导潜能和进取心，2008年，他被公司执行委员会指派

到纽约郊区开办新的办事处。由于最主要的工作是审计，这要求员工具

有高程度的判断力和自我控制力。汤姆主张工作人员间要以名字直接称

呼，并鼓励下属人员参与决策制定，了解长期目标和指标。办事处发展

得很迅速，到2013年，专业人员达到了30名，汤姆也被认为是成功的领

导者。

2014年，汤姆被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工

作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全

部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。员工人数

增加的相当快，办事处有了约40名专业人员，但在纽约成功的管理方式

并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客

户。汤姆马上认识到办事处的人员过多了，因此解雇了前一年刚招进来

的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取

他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期

增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工

队伍。在2016年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了，

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑汤姆

的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将汤姆调到新泽西的一个

办事处，在那里他的领导方式又显示出了很好的效果。

问题：

（1）汤姆作为一位领导者，与其领导力有关的特质包括哪些？（任意回

答四条）

（2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为

什么？简单列举该理论包括哪些模型。

（3）如果汤姆在新泽西想成为一个愿景规划型领导，那么必须具备哪些

品质？

参考答案：

一、名词解释（每小题5分，共30分）

1管理角色

答：明茨伯格提出的管理者角色理论认为，管理者扮演着10种不同的管

理角色，同时他又把这10种角色进一步组合成三方面：①人际角色。人

际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和

其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色，包括挂名首脑、领

导者、联络员。②信息角色。这是由管理责任的性质决定，管理者既是

所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道，

其角色包括监听者、传播者、发言人。③决策角色。在决策角色中，管

理者处理信息并得出结论，其角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配

者、谈判者。

2创业精神

答：创业精神是一项重要的全球化活动，主要是一个利用机会开创新企

业的过程。关于创业精神的定义包括三个重要的主题：①对机会的追

求。创业精神是追求环境的趋势和变化，而且往往是尚未被人们注意的

趋势和变化。②创新。创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产

品、新服务或者做生意的新方式。③增长。创业者追求增长，他们不满

足于停留在小规模或现有规模上，创业者希望他的企业能够尽可能成

长，员工能够拼命工作。他们在不断寻找新趋势和机会，不断地创新，

不断地推出新产品和新的经营方式。

3激励双因素理论

答：双因素理论又称“保健-激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫

兹伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素

主要有两类：保健因素和激励因素。两类因素之间彼此是独立的，但能

够以不同的方式影响人们的行为。其中，保健因素是指那些造成员工不

满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并

激发起员工的积极性。由于它只带有预防性，只起维持工作现状的作

用，又称“维持因素”。激励因素是指与工作本身或工作内容相关的因

素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，

员工则不满意。即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。

4组织文化

答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普

遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行

为规范和思维方式的总和。组织文化的主要特征有：①超个体的独特

性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同

的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。②相对稳定

性。组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定

性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变

化。③融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必

然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。④发展性。组

织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演

进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱

势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。

5学习型组织

答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。在一

个学习型组织中，员工持续不断地获得和分享新知识，并把这些知识应

用于工作或决策。学习型组织的结构特征包括：①整个组织内的员工都

必须共享信息，并且在工作活动中进行协作。②要求物理的和结构的壁

垒和障碍减少到最低程度，从而使员工能够以最佳的方式共同完成组织

的工作任务，并且在这个过程中相互学习。

6竞争五力模型

答：竞争五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略

的制定产生了深远影响，它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有

效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品

的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。五

力模型认为，这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取

超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且

还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞

争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规

则。

二、简答题（每小题6分，共30分）

1什么是态度？态度由哪些成分构成？

答：态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞

同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。当一

个人说“我喜欢我的工作”，他就是在表明自己对工作的态度。态度包括

以下三种构成成分：

（1）认知成分（cognitivecomponent）。由一个人所持有的信念、观

点、知识或信息构成。“歧视是错误的”这种信念就是态度的认知成分。

（2）情感成分（affectivecomponent）。态度中的情绪或感受部分。例如

说：“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族。”这一陈述中反应了情感成

分的存在。最后，情感成分可能会导致行为结果。

（3）行为成分（behavioralcomponent）。即个人以某种方式对某人或某

事做出行动的意向。接着上面的例子：“由于我对他的感受，我可能决

定避免和乔恩往来。”

把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于认识到态度的复

杂性。但是为了简化起见，态度这个概念通常指它的情感成分。

2简述霍桑试验的结论。

答：（1）梅奥及其领导的霍桑试验分为四个阶段，每个阶段的试验内

容和结论如下：

①工作场所照明试验（1924～1927）

研究人员希望通过试验得出照明强度对生产率的影响，但试验结果表

明，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。工作场所的照明只是影响

工人生产率的微不足道的因素，照明对产量的影响无法准确衡量。

②继电器装配室试验（1927～1928）

研究表明其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使

工人改变工作态度并增加产量。于是，决定进一步研究工人的工作态度

和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点。

③大规模访谈（1928～1931）

研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司进行访问和调查，达2万

多人次。结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际

关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率不仅取决于他们自

身的情况，还与其所在的小组的同事有关。

④接线板接线工作室试验（1931～1932）

重要发现包括：大部分成员都自行限制产量；工人对不同级别的上级持

不同态度；成员中存在小派系。

（2）梅奥等人在霍桑试验的基础上，提出了人际关系学说。其主要内容

有：

①企业的职工是社会人。工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高

低的惟一原因，人重要的是同别人合作，个人是为保护其集团的地位而

行动的，人的思想行为更多地是由感情来引导的。

②满足工人的社会欲望，提高工人的士气（即工作积极性、主动性、协

作精神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键。霍桑试验

表明，生产效率与作业方法、工作条件之间并没有必然的直接的联系；

生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。梅奥

等人从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低决定于安全感、归属感

等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足程度越高，“士气”就越高，

生产效率也越高。“士气”又取决于家庭、社会生活的影响以及企业中人

与人之间的关系。

③企业中存在着一种“非正式组织”。非正式组织同正式组织相互依存，

并对生产率的提高有很大影响。管理者要充分重视非正式组织的作用，

注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以

便管理人员同员工之间、员工相互之间能互相协作，充分发挥各人的作

用，提高效率。

④企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是要组织好集体

工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚

持久的合作。例如：建立邀请职工参加企业各种决策的制度，借以改善

人与人之间的关系，提高职工士气。

3请对社会责任的古典观点和社会经济学观点进行比较。

答：社会责任有两种相反的观点：古典观点和社会经济学观点。

（1）古典观点（classicalview）主张管理当局唯一的社会责任就是利润

最大化；社会经济学观点（socioeconomicview）认为管理当局的社会责

任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。

（2）古典观点认为管理者的主要责任就是从股东（公司真正的所有者）

的最佳利益出发来从事经营活动。不管何时，只要管理者自作主张将组

织资源用于社会利益，就是在增加经营成本。这些成本要么通过高价转

嫁给消费者，要么通过降低股息回报由股东所吸收；而社会经济学观点

是基于社会对企业的期望已经发生了变化的这样一种信念。公司并非只

是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，社会通过各种法律法

规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。

（3）古典观点并不是说组织不应当承担社会责任，它支持组织承担