海底捞火锅-海底捞凭什么专题及湖北妞妞食品集团组织结构更新与高级岗位职责设计总结建议书

海底捞凭什么？满城皆说海底捞！自从哈佛《商业评论》五月份发表了“海底捞的管理智慧”一文之后，企业界和管理学界掀起了讨论海底捞的旋风。从海底捞的故事中，不同的人看到的东西是不同的，有的人看到了人性化管理的魅力，有的人看到了服务业的创新，有的人看到了授权激发出来的创造力，有的人看到了复制这种商业模式的可能性。一个好的案例，就是能从不同的角度得出不同的结论，海底捞作为一个管理案例，无疑是成功。海底捞的成功也引起了很多人的怀疑：这种商业模式一旦大规模推广，是可持续的么？对一线员工的过度授权，是否会增加企业运营的风险？长江商学院的内刊《长江》杂志主编余楠，经过深入的调查和大量访谈，采写了几篇深入文章，全面分析海底捞的成功启示，和哈佛《商业评论》的案例相呼应。这组系列文章再次探讨海底捞现象，分析了海底捞成功背后的商业逻辑，以及商业逻辑背后的人性力量，文章发人深思。本专题从不同的角度解读海底捞，将再一次掀起管理的头脑风暴。海底捞为什么？一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？当长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。

传说中的海底捞火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。1994年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。

被误解的海底捞所有顾客都是“上帝”吗？在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。有人曾经借机问过张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客，并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”。给顾客不可替代的非常体验，令其非常满意，并不是件容易的事，但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上，有很多员工亲自撰写的工作感受，其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。北京七店的客户经理被员工亲切地称为“干妈”。她的能耐让很多新员工佩服，一问今天哪儿有老顾客？干妈都会顺畅地回答道：“大厅96号，苏打水宋哥;大厅1号，爱美甲的张姐??”任何关于老顾客的问题，她都能倒背如流地回答。中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。

优质服务可以保证一切吗？海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意，无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。2009年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分3大系列17品种，并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出1－2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量，包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终结果，但也往往被解读海底捞的人们所忽视。

人性化是万能灵药吗？美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。“每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利·福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。

故事背后的故事员工比顾客重要海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。

“草根”更渴望人文关怀海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理，直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。

张勇：命运不是被保证的“海底捞”在四川麻将里是最后和牌的意思。“海底捞”这张牌还能和多久，张勇也不清楚，但他不会放弃，因为命运从来就不是被保证的。文_余楠2007年，世界餐饮巨头百胜中国公司的年会聚餐特意安排在了海底捞北京的一家分店。在张勇看来，当时在全国还只拥有20家分店的海底捞与百胜旗下的肯德基、必胜客相比，好似“蚂蚁与大象”。这些“大象”之所以向“蚂蚁”学习，正是惊讶于身处中低档餐饮业的海底捞突破了传统劳动密集型产业的固有观念，走出了一条自己的经营之路。而这条路竟然与许多管理学教授跟踪世界顶级服务公司研究多年得出的结论不谋而合。成功的企业总少不了成功的企业家，而成功的企业家又总有点相似“基因”。管理学教授得出结论，杰出服务型公司的高层主管把一线员工和客户当作是关注的中心；而二流服务型公司的高层主管往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。坚信顾客忠诚度是利润来源的张勇几乎就是对第一类主管的完美诠释，而他的所有管理思想竟然全部来自日常生活与经营中的朴素观察与思考。

不伤人的商业野心23岁那一年，张勇身处家乡四川省简阳市，一个普普通通的中国小县城。从中专技校毕业后，张勇在四川拖拉机厂担任电焊工，每个月的工资93.5元。和很多同龄人一样，不满足于日常的工作现状，张勇在街边开起了麻辣烫的小生意。他对做饭并不在行，但他观察到只要顾客吃得开心就会夸味道好，就一定会再来。于是把所有精力聚集在服务上：动作要快，保持微笑。从这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了自己投资第一家火锅店的股份，不足一万元。最初的合伙人有4个，这4个同龄人彼此并不陌生。施永宏，张勇自14岁起的同学和朋友，是“睡在他上铺的兄弟”，是不分你我的哥儿们。舒萍，张勇的女朋友，后来成为了张太太。李海燕，是舒萍单位上的好姐妹，后来变成了施太太。

在凑足一万块钱后，关系并不复杂的4个人开起了简陋的只有四张桌的珍火锅店。张勇在一开始就设定了一条底线：不管投入多少，也不论男女，四个人的股权一定要坚持平均分配。但从来在孩子们的游戏中只当司令的张勇，还坚持要自封经理。他同时许诺：在5年间要把这间1万元起家的火锅店做到15万元资产。这种领袖气质在既是生活伙伴又是生意搭档的合作者中难免显得咄咄逼人。对于一家只有4张桌的餐馆，只管理3个人的经理，他的作用再朴素不过：“让你摘蒜苗的时候，你就不能摘葱！”生意忙碌的时候，细致的分工和制度保证了餐厅的有效运转，但清闲的时候，它们又显得死板而不留情面。反感、矛盾、甚至冲突都曾经发生过，但张勇的商业野心并没有因此而遭到排挤，反而他的威信在一丝不苟的执行和诺言的兑现中逐步建立了起来。他很快兑现了自己的诺言，并且已经远远超过了最初的预想。海底捞在2007年时已经发展到拥有3000多名员工，遍布简阳、西安、郑州、北京，但张勇并不满足。随着公司规模的扩大，公司管理结构早已不是最初的一人领导三个合伙人那么简单，企业管理和发展的问题越来越多也越来越复杂，企业决策过程也不断被加速。张勇需要一只高效的管理团队献计献策并带动海底捞增长，以往那种由他一人决策三人执行的模式显得力不从心。为了达到这个目的，张勇必须调整人员，包括一开始的合伙人、从14岁起就在一起的好朋友施永宏。对大多数中国的民营企业来说，兄弟或者朋友“合久必分”是一道必考题。追寻商业野心，还是顾及兄弟情谊，这个选择不可能是一个精神愉快的过程，不少成功创业的兄弟伙伴因为对这一过程的忽略或者简单处理而埋葬了多年的信任甚至反目成仇。施永宏跟随海底捞10余年，感情并不比张勇浅。但与张勇的“张扬”相比，他是个“内敛”的人，能够默默支持执行张勇的决策，但同时又独自消化任何异议。在越来越看重各抒己见、集体决策的海底捞，他显得不再适合。除去股份，他不再担任海底捞任何管理职务，但并没有从张勇的视线中彻底消失。商场是残酷的，但人是善良的。在张勇独自带领海底捞继续追逐他的商业野心的同时，还在生意场外收敛起了霸气依然保留着对朋友的执著。面对越来越火的海底捞和自己并未丢失的好兄弟施永宏，从小就滑头的张勇对自己这笔野心与人心的交换还算满意。

平和的财富梦想从最初一万元的投入，到如今3亿元的年营业额，海底捞还在稳步扩张，利润也在不断增长。但对张勇来说，这些都不能够让他为财富而兴奋。

上世纪90年代中期，日渐高涨的民间经济热情和93.5元工资的强烈对比，促使张勇走出工厂，开始从事街边摊的麻辣烫买卖。有一天他发现这点小买卖居然可以一天入账800元，减去成本，至少可以净赚500元一天，10天是5000元，一个月可就是1.5万元啊，是他当时在厂里工资的150倍。他似乎可以预见财富滚滚而来并由衷地兴奋，但也仅此一次。从这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了自己投资第一家火锅店的股份。这家店位于二楼，生意忙的时候张勇曾经几天不下楼，不回家。招呼客人，打扫卫生，准备食物，他不停地做事情，不敢偷一刻的懒。面对日渐增多的顾客，张勇首先想到的就是用慢慢累积的资金扩店面、增厨房，多人手，以尽力满足顾客需求。开业一年多后，他的店已经成为简阳第一大的火锅店。张勇也成为了简阳城上至市长下至孩童的熟面孔。跟很多成功企业家一样，张勇的财富就是这样在双手艰辛的劳作中积累。但从此以后，财富的数字越大，意味着风险越大。但张勇所关心的并不是一个数字的大小，而是让其持续增长的能力。张勇第一步走出简阳的尝试并不算成功。他投资20多万元与人合作在西安开起了第一家海底捞分店。创业初期的张勇没有雄厚的财力，也没有足够的人脉关系，西安第一家分店因为缺乏对外宣传的力度和合伙人中途的撤股，在开业初期很困难，但经过张勇和员工骨干的不断努力，在开业的后的第8个月终于扭亏为盈。从此，优质的服务和忠诚的员工是张勇不惜用财富来换取的。在张勇还只有100多万元的时候，海底捞曾经因为一位副总对房产出租房的过于信任而损失了300万元。但他没有因此而改变对员工的高度授权培养方式。后来海底捞闯出了品牌，外来资金争相涌入，张勇依然坚持没有足够的好员工，决不盲目开店。在失败中成长和历练出的好服务与好员工，正是海底捞差异化取胜的关键。鼓舞人心的企业文化张勇很少在媒体前谈及自己创业历程中栽的跟头。很多人认为他的创业一帆风顺，他自己也承认没受过什么挫折，但事实并非如此。他认为，无论是首次走出简阳的艰辛还是300万元的损失和他从中获得的“双手改变命运”的机会相比，都微不足道。尽管现在张勇和他的海底捞已经成为管理学研究热点，但他仍然认为自己还不算是人才。和绝大多数海底捞的员工一样，他来自教育资源相对贫乏的地区，没有受过高等教育，在知识经济时代，没有一身“硬功夫”，个人命运似乎只能与运气拼一拼了。张勇从不讳言自己的运气。14岁时由于男孩变声期的尴尬，他暂时性地抵触与人交往，把自己封闭在县城的图书馆里。而那时恰逢改革开放后80年代的文化热，过去只有“高大全”的县城图书馆涌进了大量西方资本主义文化书籍，民主、自由和人性前所未有地在简阳这个小县城成为了街谈巷论的热点。青春期的张勇在懵懵懂懂中读完了《社会契约论》，他接受了“人生而平等”的价值观。同时，他双眼所触及到的社会并非如此理想。他看到一些先天性缺陷的人因为缺乏治疗而被生活抛弃，他还看到一些天资聪颖的人因为教育资源匮乏而命运被改变。他期待走出简阳这个小县城，去亲自检验“公平公正“的理想。15年的智慧与勤奋，无论今后海底捞走向哪里，张勇自己的实践至少成功证明了“人生而平等”的信条是值得追求的。他把“双手改变命运”作为海底捞的企业价值观，这对一个劳动密集型的餐饮企业来说有一点“曲高和寡”。但张勇14岁起的经历决定了他最不希望看到的，不是与十几年的老友分道扬镳，也不是财富因为失误而流失，而是鼓励他成长并由他亲身验证过的信念被人忽视或者抛弃。如果说创办海底捞是源于张勇对现状的不安分，如果说壮大海底捞是张勇实现自我价值的商业野心，那么现在延续海底捞的成功则是因为他要让“双手改变命运”的价值观一直传递下去。借助海底捞这个平台，他在为一些勤奋、诚实、善良但没有太高知识水平的农村孩子制造“运气”。他为员工提供了家一般温暖的后勤保障，他所设立的升迁制度使员工看到亲手打造生活的希望，只要付出就能收获，只要寻找就一定会实现自我价值。这种人文关怀在劳动密集型企业中绝对是凤毛麟角。张勇用自己追求“公平公正”的快乐感染了海底捞的每一位员工，而这种快乐也自然而然地由员工传递给了海底捞的每一位顾客，形成了海底捞独具特色、发自内心的优质服务。“海底捞”在四川麻将里是最后和牌的意思。那种其乐融融的氛围正是张勇在他的三十几家火锅店里倾力营造的一个“为家庭和朋友聚餐提供优质服务的场所”。在海底捞被外界推崇的今天，他已经清晰地看到企业内部出现了一些问题。“海底捞”这张牌还能和多久，张勇也不清楚，但他不会放弃，因为命运从来就不是被保证的。

“海底捞”的管理智慧在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。用户体验创新太难太难海底捞最有价值的突破是管理上的，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。文_金错刀的确，海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概3亿元左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它当做案例研究，大公司百胜也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。

坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞成长速度一般，扩张力一般，成立15年，才成立36家分店，营业额3亿元左右。在中国新兴企业凶猛排行榜上，绝对排不上名次。

但是，学习海底捞好榜样的背后，至少传达了这样一个信息，我们不少企业都遇到一个商业的软肋，这个软肋很致命，很诱人，同时又很难解决。当海底捞以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。换句话说，这个软肋就是：用户体验创新。

用户体验创新现在已经成为一个热门词汇，我也写过不少介绍它的文章，我们能看到不少新经济、新公司都在打着用户体验的招牌行事。但是，事情并不那么简单。

我们先看一个用户体验创新的失败案例：第三极书局。第三极书局一直作为体验经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。最近，《新京报》报道，位于中关村第三极大厦，占据第三极四层楼近2万平方米的北京最大的民营书店第三极书局将撤离第三极大厦，原因是盈利能力不好，长期亏损。一直以来，第三极书局和中关村图书大厦大打折扣战。一般来说，8.5折对书店来说是不赔不赚，长期8折的第三极必亏无疑。

据估算，如果按照两亿元营业额计算，第三极书局开业3年来的折扣战大约造成销售损失5000万元，为此书局拖欠了大厦3年的物业租金。

我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是，第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点，一方面大投入于用户体验，一方面又大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总而言之，第三极败在商业模式不清晰上。反观光合作用等一类主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而占据一席之地。

而海底捞的成功，从另一个角度回答了这个问题：如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡？

海底捞在用户体验创新上投资不小，比如被称为“变态服务”的：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。

但是，海底捞的商业变现能力同样强大，它的30多家分店，大多都人气火暴。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。而海底捞创始人张勇也说，“我们不需要吸引这样对时间过于敏感的顾客。”

你看，海底捞找到了这个甜蜜的平衡点，它比第三极要高明很多。

不过，海底捞只是一个用户体验创新和商业变现平衡高手的话，它也不致于赢得这种尊敬。换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。我认为，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务。用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。这一点，很重要，也让这个小公司由此伟大起来。

海底捞实施“员工比顾客重要”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化，但是，它从另一个角度回答了另一个大难题：如何让员工全心全意地征服顾客的心？

1993年10月7日，哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德•特德洛教授在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离客户，要么客户脱离公司，或者两者同时发生。”

所以说，让员工全心全意地征服顾客的心，这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡，任正非今年说过一句话“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。

再评论这个话题时，我想先引入一个关键的词汇：MOT（关键时刻，MomentofTruth）理论。什么叫MOT？北欧航空公司（SAS）前任CEO詹•卡尔森在《关键时刻MOT》一书中，这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。卡尔森这样描述MOT带来的力量：在过去的一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。

MOT战略应该是解决这一问题的一个绝妙答案。但是，MOT说起来容易，做起来并不容易。必须从根本上入手，即建立MOT型的组织架构，这是MOT的一项关键修炼，也是最难的修炼：激发一线员工的热情。

这也就解释了海底捞的关键模式：为什么要征服顾客的心，要先征服员工的心？海底捞的确很聪敏，它以一种草根智慧来激发一线员工的热情。

为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来，而北欧航空已经这样做了。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。位于金字塔底端的员工才是真正在战场上作战的士兵，但是具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。

真正激发一线热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至打出这样的口号：顾客您是总裁。但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。

你看，海底捞就是这么干的，海底捞总部不考察分店的营业额，更关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。

大佬任正非正在这么做，从技术为中心，到客户为中心，实施的组织结构变革，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”豆捞坊：为火锅“嫁接”时尚豆捞坊的成功因素中，最容易被看到的就是它的定位精准。三个从无火锅行业经验的人创立了豆捞坊。如今已经在北京、上海和南京拥有16家分店的高档火锅连锁店豆捞坊，它的创始人是一名毫无餐饮业经验的律师、一名有餐饮业经验但从未涉足火锅行业的连锁餐厅运营官，以及一名财务投资者。2002年，当时24岁的李舸从英国留学回来，进入上海一家律师事务所工作。但是这位每个月赚5000块薪水的年轻律师希望自己能够成为一名成功的商人。2003年时，李舸在跟客户的一个会议上遇见了另外一名年轻人，他其貌不扬，神色焦虑，公司毫不知名，主要业务是代理一款韩国游戏，因为筹备公司上市而找到李舸所在的律所，“不过一年之后他就很有名了，他叫陈天桥。”这让他更加认识到，一个行业的爆发，往往是由企业家开始的。不是行业的专家，通过个人的奋斗和努力，也可能成为撬动行业大潮的领路人。“那时候上海的火锅市场很有意思。表面上乱云飞渡，铺天盖地全都是一种味道、一个定位，小肥羊、小美羊、小尾羊、牧羊人家⋯⋯”李舸说。他试图从中发现自己的商业机会。“表面上看这个市场的竞争异常惨烈，利润率都很低，几乎没有什么空间了。不过仔细来分析，虽然火锅品牌很多，但几乎都是人均消费在30元到50元之间的。在上海人均消费在80元以上的火锅是没有的，而其他如上海菜、川菜、湖南菜都有。火锅的消费人群很大，上海消费群体的消费能力毋庸置疑，大家都在找蓝海，我觉得这就是个蓝海。本来我还担心南方太热，不习惯吃火锅。但是小肥羊等品牌的成功让我没有了这种担心。”于是，“这么大的消费空间没人做，我就想如果我做一个成功几率会很高。”接下来，他往火锅店跑的次数更多了。只要不加班，他都会把晚上的时间用在不同的火锅店，而且，吃饭也尽量吃火锅，“反正总是要吃饭”。他用了半年多的时间去吃火锅、看菜单，然后更加坚信了自己的想法：要打造一个人均消费定位在80元以上的中高档火锅品牌。他按照自己的想法写了一份商业计划书，在2004年的春节利用假期坐火车回到自己读书的城市长春，试图寻找投资者和合作伙伴——因为他没有钱，也没有餐饮业的经验，只能通过合作来弥补这两个劣势。在吃了无数次闭门羹之后，垂头丧气的李舸回到上海。两个月后，他意外接到了后来成为豆捞坊总经理的高青春的电话。高青春当时是著名的餐饮连锁集团“东方饺子王”的运营总监。李舸终于找到了认同自己商业模式的合作伙伴。高青春后来成为了豆捞坊的整个运营团队的核心。接下来，他又找到了一名信任自己的财务投资者。这是一个创业者最常见的经历模式。它的背后是长达数月的每天数个小时的电话、坐长途汽车和火车硬座往返于上海、北京和长春，以及为了省钱晚上在洗浴中心的大厅过夜。他们2004年在上海租金昂贵的徐家汇地段开了第一家店，到第二个月时开始有人排队，用了5个月时间他们开了第二家店。然后在没有任何追加投资的情况下，到今天开了16家店。在豆捞坊的成功因素中，最容易被看到的就是它的定位精准。最初它为自己加的注释是“澳门时尚火锅”，尽管公司跟澳门没有任何关系，但是李舸希望借此吸引来第一批的客人。接下来他希望自己的公司品牌能够成为“时尚火锅”的代表；“第三步，如果我们真的能够做的够好、够长久，我们当然希望能成为中餐火锅的代言品牌了”。这是豆捞坊的品牌战略。“现在我们基本上已经是时尚火锅的第一品牌了，”李舸说。“以时尚为荣”，高性价比的时尚美食体验，是豆捞坊将一直延续的发展路线。豆捞坊对自己“时尚、精品、格调”的品牌定位以及“人均消费80元”的精准程度可以从它进入北京市场的过程中看得更清晰。直到2007年1月豆捞坊才开始在北京西单的大悦城开第一家店。李舸坚持说，“伤其十指，不如断其一指，”他宁肯暂时放弃北京市场，让豆捞坊专注于成为上海火锅的第一品牌，也不愿意匆忙进入新市场而导致资源的分散。“重点在于你在消费者心目中的地位，是否足够地获得差异化的领先地位、是否有相比同类品牌更卓越的消费体验，最后决胜的关键在于单店的质量而不完全是数量和速度。”而豆捞坊进入北京市场的契机则是其他北京火锅店的涨价。一些与豆捞坊定位相似的火锅品牌在2006年开始大幅涨价，“一下子涨到150元以上”，“我听到这个消息太兴奋了”，因为“他们培育了这么多年的庞大的北京中高端火锅客户群体，在涨价之后全都留给我们了”。至今为止，豆捞坊在二线城市只有南京一家店。李舸希望通过这家店来试验豆捞坊的商业模式在二线城市是否仍然通行无阻。“我们的发展一直是偏保守的，毕竟豆捞坊的消费群体更在意消费体验、消费的价值，而一旦因为快速扩张而损失了品牌的美誉度，那反而得不偿失了。”“海底捞”背后的故事《“海底捞”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了读者的热烈反响，仅仅在我们杂志的网站上的留言就达到了11页之多。许多网友也都在自己的博客上专门撰文讨论，有说震撼的，有说名不虚传的，也有读者提出一些疑问，主要侧重于海底捞目前引以为傲的人性化管理方式能否持续，企业能否做大。

本文作者，我们杂志的老朋友黄铁鹰教授从第一次跟我们联系海底捞的选题，到最终把文章刊登出来，前前后后大约经历了三四个月。此文改完第一稿在我们杂志内部流传时，就有两位内部读者反馈说非常感动，甚至于热泪盈眶。我们向广告和订阅大客户提前发出了文章的简介，有趣的是，尽管这篇文章讲的是劳动密集型企业的案例，却有许多来自高端品牌的大客户反馈说，非常期待这一篇。

黄铁鹰先生是北京大学光华管理学院的访问教授，他在北大光华讲授中国MBA实战案例研讨课程，已经有9年的历史，每次课堂上都是学员爆满（在开课早期需要用保安维持秩序、验票，今年我发现它已经改成了为注册学生贴条保留座位），很多来自清华、人大的学生、媒体记者都会站着、坐在地下旁听。

上周六（6月6日），黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上，亲身讲述《“海底捞”的管理智慧》这篇文章中的管理要点，也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。我在点评中，主要回应了读者们的疑问（也是我们在编辑过程中对案例的思考）：

第一，

海底捞现在的特点能否持续下去。很多人都担心，海底捞目前让我们深为感动的就是以人为本，这是否只是创业阶段的激情使然？企业能靠这个做大做强吗？企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡？我的观点是，海底捞目前的做法完全有可能做大做强，既有理论上的支持，也有实际案例的支持。

从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。1994年3月，哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务－利润链”高效运转》。这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。

这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，很多满意的顾客并不忠诚。这是另一篇哈佛经典的主题了）例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

哈佛教授们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度，而员工的忠诚度，则主要取决于企业“内部服务”的质量。海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。（当然，垄断型的服务型企业才不理会这一茬，垄断地位就是他们超额利润的来源。）

哈佛教授们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提升，二是顾客在消费过程中付出成本的降低。海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，以及服务员的真诚笑容，这都是提高顾客忠诚度的正途。

因此，从理论上说，应该所有想要获得竞争优势的服务型企业都变成海底捞这样才对。而从实践上看，澳大利亚有一个叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的经营理念和海底捞惊人的相似，简直可以说是澳大利亚的海底捞。他们起步稍早一些，1988年创业，目前已经在全世界22个国家和地区开了上千家店。该公司的创始人克里斯·沙利文（ChrisT.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意经》（本刊07年12月）一文中介绍了自己的经验。既然澳拜客可以这样做成功，这种管理方法无疑是可行的。

第二，

有读者提出疑问说，海底捞的管理经验只限于劳动密集型企业。因为在这些行业，工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出。突然出现海底捞这样一个“另类”的企业，其温情的做法肯定可以提升劳动者的士气。如果换作知识密集型型的高薪行业，海底捞的做法恐怕就不管用了。

关于这一点，我的看法恰好相反。我觉得，在知识密集型企业，知识型的工人其实更需要人性化的管理。因为知识型劳动者更敏感，更在乎尊严，更需要海底捞这篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大胆地说一句，在中国的知识密集型企业里，知识工人在“公平、尊重和希望”这些领域，境遇并不会比一个火锅店的服务员好多少。难道不是这样麽？

即使是从资本家的角度看，知识型企业也很有必要学习海底捞。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔（TeresaM.Amabile）教授，花了三年的时间，从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记，分析知识型劳动者的心情如何影响他们的表现，最终又如何影响企业的绩效。（参见《洞悉员工的工作心理》，本刊07年11月）研究结果显示，知识型劳动者（其实也就是电脑屏幕前的你和我），工作的心情和企业绩效显著相关。

我们常常能听到企业领导念叨说，创新决定企业的命运。而特雷莎的研究显示，员工在心情好的日子里提出创造性想法的可能性，要比其他时候高出50%以上。另外，情感对创造力的影响还存在“延续效应”——一个人在某一天的情绪越积极，那么他在第二天，甚至第三天的创造性思维就越活跃。所以，老板们，如果你真的在乎创新，那就学习海底捞，对你的员工好一点。

第三，

有读者提出，“以人为本”的经验总结是不是太过简单？如此说来，企业想要成功未免太容易，这肯定不是管理的真相。但是，我觉得这其实就是管理的真相。不过，真相的残酷在于，世事总是符合正态分布，绝大多数企业家、高管领导都无法克制人性中恶的一面，比如贪婪、自私、自大、傲慢，所以，虽然人人都知道企业要以人为本，但总是只有极少数企业能做到。所以，这世上，卓越的企业总是极少数。如果大家都能做到，这个世界岂非成了天堂。

海底捞的董事长张勇先生在课堂上和同学们之间还进行了精彩的答问，充分说明他是一个聪明的企业家。

有同学问：开餐馆，应该是靠味道取胜，海底捞主打服务牌，是否离经叛道？张勇说，他开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。当然，海底捞自己在口味、卫生上也一直在创新、提高。

有同学问：给顾客送那么多水果饮料，难道不会影响利润吗？张勇说，聪明的企业家绝不会这么算账。利润是从满意的顾客那里来的，不是省下来的。光是顾客的口碑就值很多钱。在中央电视台做几秒的广告就得几十万，这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹、传播啊！

有同学问：海底捞给员工的福利待遇会不会给企业增加很多成本？张勇的回答是一样的，“聪明的企业家绝不会这么算账”。只有员工满意了，才可能让顾客满意。老员工对企业来说简直就是宝贝。招新员工的成本更高。而且，海底捞给员工的待遇是公平的，是员工们应该得到的。

有同学问：去海底捞等餐的时间太长，最长的一次等了三个小时，可否解决这个问题？张勇的回答是，像你这样对时间这么敏感的顾客，不属于海底捞的目标顾客。海底捞不可能定位于针对所有消费者。

有同学问：海底捞为什么不考核各个店的财务指标？张勇说，每个店的店长、员工都很努力，而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且，考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字——人们总是想要展现自己好的一面。有些企业家整天要数字，这说明他很懒、很笨，他们不了解自己的员工、不了解自己的客户，想不出好办法来，就只能坐着要数字。

张勇谈到这一点时，说海底捞目前有一个财务分析会的制度，这个制度已经开始有一些负面效应了。比如某个店的扫帚，都快用坏了还不舍得换；某个店图便宜，买的西瓜不够甜；他正在想办法解决这些问题。

有同学问：海底捞的员工队伍这么稳定，新员工会不会没有发展空间？张勇回答说，只要员工成长了，他就会立刻开新店。现在的问题恰恰是员工的成长赶不上开新店的步伐，限制了海底捞的扩展。

有同学问：现在是不是很多人想进海底捞，海底捞如何挑选员工？（这是一个中文很流利的留学生问的）张勇说，我们毕竟是一个餐饮企业，而且工作很累，压力很大。现在还是员工挑我，不是我挑员工，只要来应聘的，基本都要。

有同学问：对顾客和员工这么好，会不会被人骗，被人占便宜？张勇说，确实有。甚至遇到过新来的服务员，拿了客人买单的钱就开溜。但是这种事情非常非常少。世上没有那么多坏人。

有同学问：听起来你的创业历程一帆风顺，真是这样吗，有没有什么重大挫折？张勇说，好像真的挺顺利的，没有什么太大挫折。

这个问题回答完了之后，黄铁鹰教授做了补充。他说，是不是挫折，取决于企业家的心态。同样的事情，不同人的反应是不一样的。他讲了张勇的两个小故事：

第一，是张勇17岁的时候，突发奇想要赚钱。那时公家单位有油票，可以买到便宜的汽油。私人买油的价格要高一些。于是张勇就举着“收油”的牌子站在公路上，想收一点便宜汽油。等了第一天，没人理他。等到第二天，终于有个司机停下了车，摇下玻璃——对张勇脸上吐了一口唾沫。于是张勇就这样结束了第一次的创业之旅。这算不算挫折？

第二，是海底捞首次进北京开火锅店，结果被人骗了三百万。这相当于当时海底捞全部存款的1.5倍——其中还包括了部分货款。北京的负责人非常焦急，张勇知道后，打电话给北京的负责人，很平静地说你该做什么还去做什么吧，钱都能赚回来。这算不算挫折？？

+++++++++++旧文的分割线++++++++++++

在北大光华的海底捞解读会结束之后，黄铁鹰教授提起了他2003年9月为本刊撰写的《如何消除怠工》一文。文章中介绍的企业家，在深圳开制衣厂的楼百金，针对80后的新一代员工，调整了生产流程，在这一轮经济衰退中大展宏图，业绩蒸蒸日上。

+++++++++++卧底潜伏的分割线++++++++++

为了进一步解读海底捞的管理经验，黄铁鹰教授的研究团队已经向海底捞秘密派出了第二个卧底，迄今已经潜伏了十几天了。最新的研究成果，会及时和本刊的读者分享。

+++++++++爱心的分割线++++++++++++这次去光华，我遇到了当年住在我隔壁宿舍的学友，北大的优秀学生刘正琛同学。

刘正琛，北京大学阳光志愿者协会理事长，中国第一民间骨髓库——阳光骨髓库创办人。刘同学1995年考进北大数学系，本科毕业后进入北大光华管理学院硕博连读。2001年12月4日，刘同学正在准备博士研究生资格考试时，却因罹患白血病，人生发生了翻天覆地的变化。2002年1月，他创办了北京大学阳光志愿者协会，建起中国第一个民间骨髓库，倡导完成了“阳光100”、“阳光1000”骨髓捐赠活动，启动了“阳光10000”，发动全社会为白血病患者提供骨髓配型，并为9名患者找到了合适的骨髓配型。2007年，刘同学获得“全国十大社会公益之星”称号。刘同学自己的身体状况也出现了奇迹。刘同学目前全职服务于抗击严重血液疾病的公益事业，这里是他的网站，希望有缘看到的网友，能关注支持他的公益事业。海底捞--评论在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。---如何极大的发挥每个人的潜力，使得平凡的人在一个组织自重做出不平凡得事情始终是管理学面临的最大挑战，机器永远代表不了人，用机器大生产时代的标准化流程的理念来管理人，无疑是最大的错误，人都具有创造性，都有判断力，而且都需要通过创造，判断，贡献价值等一系列“脑力活动”来实现自我满足感，但是，同时，人又具有不稳定性，易变性，容易情绪化，所以，需要用一种不变的，稳定的东西，即公司的制度来进行引导和管理。所以，到了最后，最有效的管理方式正式两者之间完美的结合，既实行了标准化，又给了员工发展自己创造力和贡献的机会和空间，并且鼓励这种创造，（这种创造一方面是为客户创造价值，关心客户的需求，并且及时作出反应，这样就要求在一线接触顾客的人又一些权利，原则，而不是标准的口诀，流程等死的东西。在此方面，也正是机器软件无法替代人的原因，也是随着服产业的发展，需要越来越多的客服人员，对客服人员的素质业有了一定得要求。）标准化这种鼓励的模式和原则倒成了最重要的问题，似乎好的管理总是像韩非子学说中的那种帝王，很少直接产生效用，都是以一种间接的，隐隐约约的方式进行。这就好像是，管理者只是给大家营造一块能符合人性和科学的规律，能够保证自己希望的植物健康成长的土壤，然后，种下每个员工的种子，在这片土壤上，他想园丁一样，而每个种子则结合自己的特质和土壤提供的条件成长成各种多样性的有用之才。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。--人性的力量，马斯洛所谓的《优心管理》的力量是极其强大的，他是一个人自我实现的源泉，是超越平凡的自我的动力，特别是对于处于社会的弱势群体，对于那些处于较低的自尊状态的人群来说尤为如此，稍微对他们一点点的关心，尊重，人性化，他们都会难以想象的感激来回报你，对他们来说，这是稀缺资源，正式因为这种稀缺性，造就了这种巨大的无法想象的心里效用。当年毛泽东同志，马克思先生，不正是因为给了极少受到尊严的农民和工人一些尊严才激发了广大的社会变革么，才有那么多的人不惜生命为之奋斗么？在今天这样一者竞争激烈的社会，一个发展区域平缓的社会，每个人最为缺乏的就是成就感，自尊，缺乏别人的肯定，甚至形成了一种“自我认可性饥渴”，身边的朋友，工作的同事，家人，都是自我认可的来源，古语有句话“母亲的孩子，永远是最帅的”，正是有了家人对我们这种无条件的认可，才使我们体会到了家的重要，父母的伟大。而作为一个公司呢，现在我们生命中又一大半的时间都在各种各样的组织，公司之中，如果公司不能提供我们这种东西的话，我们的生活会一下子黯然失色。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。--维萨集团的创建可以说是企业界的奇迹，在短短的时间之中，就由一群普通人建立起一个世界上最伟大的组织之一，这无不与其工作方式有极大的关系，在这个组织之中，人不是各种所谓的头衔，名号，职位，历史，资历的束缚，所有的人基本上都是平等的，在每一项工作开始之前，总是会先确定原则，目标，然后其中的任务都以公开的形式，自我推荐，这样，每个人的潜力和创造力都得到了最大的发挥，资源得到了最充分的利用，效率达到了惊人的地步。抓大放小始终是管理的智慧，不知道这点管理者们什么时候才会明白。目标，原则，衡量标准等看似无形的，宽泛的东西总是比细节重要，细节是每个员工的事情，在这个细节之中，她们必须有发挥的余地，有权利去执行。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。--自由，平等，博爱是西方民主的口号，是每个人内心的声音，只有在平等的环境里，每个人才会觉得努力是有希望的，努力工作，为组织创造价值是会有回报的，每个人都只是因为这个本身的东西才会受到奖励和回报，而不是关系，好听的话，等表面上和先天注定的无法改变的东西，这样，人才会去注重事情的实质价值，而不是与之无关的其他，由于关系，名誉，马屁等原因二得到较好的发展的员工本身就是一种对这种行为的鼓励，会大小人们努力的积极性。“我们这么努力有什么用，人家是老总的小舅子，肯定是他的”。之前曾经的AMERCANDREAM，就是这种精神，不论你的出生，地位，以前的历史，当你走进美国的那一刻，当你看见自由女神的那一刻，所有的可能性都像你敞开，每个人都是平等的。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。海底捞和华为的相似之处（上）华为和海底捞在表面上看没有任何可比性。无论是规模、行业、影响力、员工构成等都相差甚远。但是好的企业都有相似之处，或许这些相似之处正是他们在各自行业取得成功的密码。1、低调。在电视，报纸，网络，杂志等主流媒体我们经常会看到马云、牛根生、史玉柱、郭广昌、柳传志等中国经济精英的相关报道，或接受专访探讨人生，或参加峰会指点江山，或担任评委受人与渔，但是任正非呢？你看过多少关于他的相关报导？现在关于华为，关于任正非的报导几乎都是记者、经济学者等第三方所写。华为现在之所以受人关注，是因为它已经做到了中国民企的老大，它的业绩实在过于惊人，否则了解华为，了解任正非的人可能少之又少。海底捞也不例外，可能直到最近这两年，很多人才知道海底捞的老板是张勇，以前跟朋友聊到海底捞，他们都会很兴奋的说，海底捞的老板是个女的，叫某某某….老板低调，公司做事同样低调。很多被海底捞赶超的竞争对手，在被超越后才发现，怎么还有这样一个竞争对手。个人觉得无论低调还是高调都是一个老板的风格，一个企业的风格；在这点上不分优劣。但是有很多企业都是死在高速发展，自我膨胀的路上。引用一个曾经发生在我身边的例子。几年前有一个老板得意的对我说：“我们今年的营业额做到了7000万，虽然我们已经做到某某市第一了，但是我们还要继续努力呀…”当时我心里就在想，营业额7000万怎么就成第一了呢？出于负责任，我给他提了一下该市做的比较好的几家餐饮，老板只是表面谦虚了一下，然后又说出其它餐饮一大堆不好的地方。后来看了他们内部的报刊，头版整版都是报导他们取得的辉煌成就，虽然也轻描淡写的提到要戒骄戒躁之类的话，但明显感到他们已经开始自我膨胀了。事后证明，就是从那年以后，该酒店开始逐年衰退。

2、拼搏熟悉华为的人都知道华为有著名的被褥文化。海底捞何尝不是。海底捞的员工的劳动强度是一般餐饮企业无法想象的。拼搏精神，在很多优秀企业都能找到类似案例，本人不做过多描述。3、压力关于华为的负面报导很多都是某某员工跳楼自杀，从这些负面报道，让外人了解到华为的工作压力。海底捞虽然没有员工因为压力自杀，但是海底捞员工，尤其是管理层的压力一般餐饮企业没有的。海底捞能上能下的管理机制，为基层员工带来希望，同时各个管理层也承受着巨大压力，大堂经理、店经理一夜之间被贬为领班，或普通员工的事例太多太多。海底捞是属于那种追求完美的企业，上级对下属的要求极为苛刻。在工作上稍有疏忽，可能就会受到严厉的指责。海底捞店经理以上级别员工可能每个人都有被骂的痛哭流涕的经历。媒体对海底捞报导最多的是它的奖励机制和福利待遇，对压力方面很少有人涉及，其实高压文化是海底捞快速发展的秘密之一。4、激情华为为了保证员工的激情，不惜巨额代价将工号清零（过去工号是华为资历的一种体现，入职越早，职级越高，工号越低）海底捞把员工激情作为选择管理层和考核管理层的最基本要求。如果一名员工不论他在其他方面再出色，如果激情上有问题，他永远不能成为海底捞的管理者。同样，如果一名管理者他手下员工在工作激情上出现了较大的问题，等待他的处罚将会及其严厉。

5、

高薪。（略）

6、

给一线员工充分放权。商场如战场，第一线员工最贴近客户，最贴近市场，对市场的变化有最敏锐的嗅觉。有一篇专题报导，华为改革的一项重要举措——关于放权一线的。个人认为海底捞在这点上的理解是非常深刻的。在很多报导上都提到过海底捞是如何给基层放权的，在这里就不多说了。反观我们很多餐饮企业，包括一些大中型连锁在这点上有很多不足之处。企业做大了，很多企业喜欢做一些比较虚的东西，将大量资源，经费集中在少数高管手中，同时又做一些无关痛痒的事。反而对企业的生命线，最直接跟客户打交道的部门非常的苛刻。举个简单的例子：有一家餐饮企业，非常羡慕海底捞的管理，总是在抱怨自己的员工没有海底捞的优秀。当我看了这家企业对店面的管理制度后，一切都明白了。他们的管理制度不可谓不完善，上至店长下至员工，设定了各种各样的义务，少有违反，对应的就是完善的处罚措施。但是权利呢？店长除了招聘、开除、处罚员工，剩下唯一的权利就是有8.5折优惠权，连一分钱的现金使用权都没有。主管的权利是可以给客人送果盘和长寿面，员工则什么权利都没有。在这种制度下，你能指望员工为你做些什么。由于时间关系，今天先写到这，如果大家对这方面内容感兴趣，我会继续补充的。海底捞的商业模式转引自《IT经理世界》2008年8月刊李瑛/文

一个没有人对营业额负责的连锁火锅店，如何成长？

下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校……如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？

袁华强表示，海底捞的业绩由管理团队的整体管理水平负责

追求满意度“店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身之本。与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。成本后移与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店