关于施工项目经营管理模式的思考

关于施工项目经营管理模式的思考

近年来，随着建筑市场的竞争日趋激烈，集团施工业务在市场拓展中陷入“中标难，中标后盈利亦难”的困境……，急需创新项目经营管理模式。Page21.分析目前的项目经营管理状况2.探讨着力改善项目经营管理模式要点提示1目前的项目经营管理状况在困境中前行…业务拓展蹒跚不前业务规模小，特别是自营的规模小；外埠市场培育、发展缓慢，布局不甚合理；市场拓展的动力不足；投标管理机制有待完善。项目法施工未全面推行；项目管理链条过长，责权利不清；合同意识不强，管理不规范；施工预算未编制或编制不准确，责任成本未落实到位；项目中间过程成本控制不力，且项目结算久拖不决。项目管理简单粗放Page32着力改善项目经营管理模式大力拓展市场精细化项目管理抓好施工品牌建设巩固本地市场，加大外埠市场拓展力度；规模与效益并重；完善投标管理机制；鼓励项目经理主动参与市场拓展，支持其做强做大；健全项目运作管理模式及激励机制。全面推行项目法施工模式；完善内部管理流程，缩短管理链条；提高合同意识，加强合同管理；抓好施工预算编制，强制推行责任成本管理；加强项目过程成本控制，规范计价依据资料的办理、收集和整理；项目结算要落实责任，限时完成。Page4

随着城市基础设施建设的日益完善，施工业在本地市场发展也会遇到瓶颈。本地市场和外埠市场并举，大力拓展外埠市场，是扩大规模和提高风险抵御力的需要。本地市场，积极争取政策对本地国企的支持承接项目，这方面近一年来有所突破；有区域公司存在的城市，依托区域公司人脉等资源拓展项目；有外埠公司的城市，向周边发展，在现有项目基础上，以点带面承接项目；其它地区，要加强项目信息的收集、整理、分析、考察调研，以项目为切入点进入。2.1巩固本地市场，加大外埠市场拓展力度Page5立足深圳，积极拓展珠山角、上海、南宁、长沙、西安等地市场Page62.2规模与效益并重

追求规模的同时，务必把项目效益放在首位。我们应追求规模和效益同比例增长。绝不盲目承接亏损的项目。承接项目时，务必进行成本测算，低于成本价的项目坚决不接；项目不可来者不拒，要进行仔细的甄别、严格的审查，确保盈利；千方百计提高项目的规模，同时要重点把控项目的投标报价。2.3完善投标管理机制信息收集、分析全方位多层次投标报名审核授权标书编制报价方案封标交标时间封装开标/答辩准时参加合同签订合同谈判保函Page7完善投标各环节管理机制，在控制风险的基础上提高效率和活力。特别是，全过程专人跟踪要加强，投标报价要科学、合理。加强与招标方联系，全过程专人跟踪2.4鼓励项目经理主动参与市场拓展，支持其做强做大★公司要制定鼓励项目经理做强做大的政策，营造项目经理拓展市场的氛围。★要把公司建成培育有市场拓展能力的优秀项目经理的孵化器。

★项目经理不仅要以经营的思想管好项目、确保效益，还要有市场拓展意识，加强与建设单位的沟通，积极寻找、承接新项目。Page82.5健全项目运作管理模式及激励机制

探索并建立健全有效的项目运作管理模式激活内部人员市场拓展的动力；增强对项目部共同拓展市场的吸引力；建立以项目经营效益为轴心的分配机制。

完善激励机制实行目标责任管理，责任落实到位；明确奖罚标准，加强考核（中期、末次）；认真落实考核结果的兑现，对拿到好项目的单位或人员予以奖励，对业务拓展达不到目标或给公司造成损失的处罚。Page92.6全面推行项目法施工模式所有项目均要实行项目法施工；完善《施工管理手册》，并将其修订成《项目法施工管理手册》，做好宣讲，全面推行实施；推行项目经理风险抵押，抵押额度应适当，让项目经理能承受；建立系统的项目法施工对项目经理考核及奖惩制度，控制项目的风险，确保项目效益；加强项目经理队伍培养，协调发展数量、质量、结构，为项目法施工提供人力资源支持。Page10责任成本利润目标质量目标安全目标进度目标……项目部考核及奖惩支持公司2.7完善内部管理流程，缩短管理链条优化内部机构设置，做到内部管理扁平化；简化公司与项目部间关系，建立成以考核及奖惩为主线的关系，以提高项目管理的效率；梳理内部管理流程，并修订完善，确保管理流程有利于提高工作效率，并能对项目实施有效管控，控制风险；明确责权利，通过合理授权缩短管理链条，以提高项目管理的效率；总部各职能部门应提高服务意识，以项目为中心开展工作。Page11单位1流程1流程2单位2流程1流程2项目部项目部单位1单位22.8提高合同意识，加强合同管理Page12培训合同是项目管理的基本依据文件。公司要加强对项目经理及项目部人员合同管理意识的培训。熟悉合同项目经理是执行合同的第一责任人，要认真学习并组织项目部人员学习、熟悉合同条款。认真履约项目部，以合同为纽带实施项目管理，认真履约，避免违约带来损失。定期检查项目部对分包商的合同条款要严谨，并定期检讨执行情况。公司对项目部合同管理定期检查。重点跟踪对合同履行过程中的主要条款，如索赔、变更等，项目部要重点跟踪管理，规避和转移相关风险。2.9抓好施工预算编制Page13技术与预算人员密切配合技术人员要编制好施工方案、优化方案；预算人员在编制施工预算要考虑项目实施性施工组织设计和施工方案，了解项目所在地人工、材料、设备、机械等要素市场价格，编制准确完善的预算。满足精细化管理“算”的需求，充实公司及项目层级预算专业人员队伍。加强对预算人员的专业技术培训、职业道德教育。充实预算专业人员队伍规范预算编制管理工作，对工作质量高的人员予以奖励，对编制漏项错项多、给公司造成损失的要予以处罚。加强对预结算工作质量考核施工预算是开工的前提之一所有项目开工前必须编制施工预算，否则不允许开工。2.10抓好责任成本管理Page14项目承接后，及时制定合理的、可分解的责任成本，为过程成本控制提供基础。1加强中期节点考核，发现问题及时采取纠偏措施，确保总体目标的实现。32所有项目公司均要与项目经理签订经营管理责任书，责任书必须包括责任成本内容；抓好项目竣工结算后责任成本考核工作，落实奖罚措施。42.11加强项目过程成本控制，规范计价依据资料的办理、收集和整理设置专人负责项目记录管理，包括档案资料、计价依据、来往函件、现场照片等，为索赔、结算提供详实的依据。抓好创效（变更、索赔等）工作，提高项目效益。对于施工过程出现的变更、索赔事项，要加强与建设单位的沟通，按程序及时办理变更、索赔、签证等的审批手续。加强对供应商的管理，严格规范分包签证管理，做好反索赔工作。抓好采购、计量、验收、支付等工作；以PDCA循环不断改进工作，及时汇集实际成本，并与责任成本对比，发现问题及时采取措施纠偏。Page15资料变更签证索赔合同采购动态成本管理2.12项目结算要落实责任，限时完成项目经理部人员在项目周期内要保持相对稳定，有利于结算工作的顺利进行；项目部要加强与造价咨询单位、监理、业主、审计等单位的沟通、协调，主动推动结算工作；公司与项目部签订的项目经营管理责任书中应明确项目总包、分包结算的时限要求，并与考核