企业总体战略

第六章企业总体战略

<孙子兵法·形篇>指出“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。〞第一节企业开展战略

一、购并战略(一)类型1.横向购并2.纵向购并3.扩展产品门类购并4.扩展市场的购并5.纯复合型企业购并(二)动机

1.扩展规模经济２.提高经济效益３.降低运营风险4.添加对市场的控制才干(三)企业购并决策的根本原那么

1.企业的开展出路2.赢利才干的评价3.资产评价4.运营风险(四)企业购并的失败

主要缘由有：1.难以整合各自的企业文化2.过于高估购并的潜在经济效益3.支付过高的购并费用4.决策不当的购并5.动机不良的购并思索题:6.1试分析本例“合并〞二次的成败缘由?政府在企业购并中的角色，应该如何扮演？二、再造战略

(一)再造的概念再造(BPR)是企业流程再造(BusinessProcessReengineering)的简称。按其概念的开创人美国米切尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)所下的定义：“再培育是对公司的流程、组织构造、文化进展彻底的急剧的重塑，以到达绩效的飞跃。〞(二)企业再造的动因

１.信息技术的影响２.改动企业内部的官僚作风见图3.6-1。图3.6-1创新与老化三、战略联盟战略

战略联盟是指两个或两个以上的企业为到达某种战略目的而建立的一种协作关系。(一)战略联盟组建的动因

１.加强本身实力2.扩展市场份额3.迅速获取新的技术4.进入国外市场5.降低风险(二)战略联盟的方式

1.横向战略联盟2.纵向战略联盟3.跨国战略联盟(三)战略联盟的主要特征

1.企业边境模糊2.企业关系松散3.灵敏机动4.管理组织网络化四、企业一体化战略

就是将独立的假设干部分加在一同或结合在一同成为一个整体。(见图3.6－2)炼钢厂B炼钢厂轧钢厂A炼钢厂向后一体化向前一体化纵向一体化横向一体化一体化战略类型〔一〕纵向一体化(垂直一体化)是企业在两个能够的方向上扩展现有运营业务的一种开展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。(二)横向一体化(程度一体化)是指企业购买它的一个或多个竞争对手的开展战略，在横向一体化战略的情况下，新产品或效力的添加是经过购买竞争对手的业务来实现。

补充：纵向一体化战略的实际根据〔<企业战略管理—实际与案例>杨锡怀P113--〕所谓买卖费用指市场买卖中寻觅买卖对象、签约买卖合同、监视、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等，能使市场买卖顺利进展所需求的费用或付出的代价。威廉姆斯将企业对某一买卖的依赖称为“资产公用性〞，即依赖程度越高，买卖费用越高。如以下图：资产公用性与企业战略选择的关系图买卖费用(M)〔1〕M〔K〕〔2〕C〔K+B〕BC〔3〕C〔K〕资产公用性(K)市场购买一体化战略见曲线〔2〕〔3〕当M=B+C见曲线〔2〕当M>B+C选一体化战略，当M<B+C选市场购买买方企业的选择〔1〕受卖方企业对买方企业的依赖程度〔资产公用性〕影响；〔2〕受双方企业实力的大小影响。如以下图：买方企业战略卖方资产公用性〔KB〕高

长期合同协议参股

市场购买一体化

低买方资产公用性〔Ka〕高卖方企业战略卖方资产公用性〔Kb〕高

一体化参股

市场购买长期合同协议

低买方资产公用性〔Ka〕高第二节多种运营战略

一、多种运营战略的类型多种运营战略，又称多样化战略或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域构成的战略。(一)目的分类法

1.纵向整合型2.专业型３.次专业型４.关联型５.非关联型(二)关联程度分类法

１.横向多种运营战略２.纵向多种运营战略３.多向多种运营战略４.复合式多种运营战略二、采用多种运营战略的动因

(一)企业实施多种运营的内在动机１.纠正企业目的差距２.发掘企业内部资源潜力３.实现企业规模经济４.实现范围经济５.转移竞争才干６.企业重建(二)企业实行多种运营的外部缘由

１.产品需求趋向停滞２.市场的集中程度３.需求的不确定性三、采用多种运营战略应留意的问题及失败缘由分析

(一)采用多种运营战略应留意的问题１.本企业规模的大小２.选择何种类型多种运营３.处置好多种运营与专业化消费的关系(二)多种运营战略失败的缘由分析１.对新进入的运营领域预测有错误２.盲目自信本企业的才干第三节企业稳定型战略

一、稳定型战略的类型其特点:是针对本企业在运营管理等各方面存在的问题，在尽量不添加消费要素投入的条件下，努力于调整企业内部构造、发掘内部潜力，使企业的产品构造，组织构造及其他各项任务合理化，以提高技术程度、优化产品工艺来实现企业扩展再消费。一是无增长战略;二是微增长战略。二、采用稳定型战略的动因及应留意的问题

(一)采用稳定型战略的动因企业实力较差，企业外部环境恶化，而企业又一时找不到进一步开展的时机，不愿改动现行战略而带来的风险。(二)采用稳定型战略应留意的问题１.不易长期采用２.注重关注利于企业开展的外部环境及其机遇第四节企业撤离型战略

一、撤离战略的类型(一)收割战略企业尽能够地从企业运营单位中收回现金的战略。(二)清算战略企业由于无力清偿债务而停顿营业进展清理。(三)放弃战略企业在衰退初期就把运营不善的运营单位或业务出让，最大限制地收回投资。二、采用撤离型战略的动因及过程

(一)动因为了顺应外界环境不可抗拒的变化，企业运营失误从而呵斥企业竞争位置虚弱、运营情况恶化，为谋求更好的开展时机，使有限的资源分配到更有效的运用场所。〔二〕撤离过程1.决策阶段；2.方案阶段:a.零散出让，b.变换支付方式，c.成立新企业，d.清理；3.出让。三、退出妨碍

(一)经济妨碍(二)战略妨碍(三)期望妨碍

第五节总体战略的选择

如图3.6－3所示，横坐标是企业的竞争位置，纵坐标是市场增长率。

第六节胜利关键要素分〔补充〕

〔徐二明恳求MBA<战略管理>教程〕

一、根本原理胜利关键要素是在行业中占优势位置，对企业体竞争位置有着艰苦影响的条件、变量或才干。胜利关键要素分析，是经过识别各种胜利关键要素并比较其评价分值，调查研讨范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的时机与要挟的大小，为企业制定战略提供根据〔经过以下三个层次进展〕。1.企业分析2.行业分析3.宏观分析二、根本步骤

1.识别行业或企业的胜利关键要素〔1〕行业不同，胜利关键要素也不同。〔2〕一样行业，各企业的胜利关键要素也不尽一样。〔3〕随产品生命周期的演化，胜利关键要素也发生变化〔见产品生命周期图：投入；生长；成熟；衰退〕。图中涉及要素：市场；消费运营；财力；人力资源；研发。胜利关键要素：消费者信任、市场份额；对市场需求的敏感、推销产品；消费效率、产品功能、新产品开发；回收投资、缩减消费才干。二、根本步骤

1.识别行业或企业的胜利关键要素2.确定胜利关键要素的权数确定权数，应从每一个职能领域中找出优先思索的要素，同时对所制定的权数反复进展考核，保证权数的内部一致性，使一切权数相加为1。通常把胜利关键要素限制在5个。3.确定各胜利关键要素的评价值〔划分5个等级〕4.将各关键要素的评价值乘以相应权数后加总见下表企业竞争位置评价表胜利关键要素权数级数加权值1市场占有率0.150.52销售分配效能0.240.83阅历曲线效能0.1540.64产质量量0.1540.65现金支出0.150.5....................1.004.30思索题：结合第六章的内容，谈一下合肥百货大楼集团都采用了什么战略。

合肥百货大楼集团股份合肥百货大楼集团股份前身系合肥市百货大楼，始建于1959年，1993年改制成为股份制公司，1996年在深圳证券买卖所胜利上市，目前是安徽省独一一家商业上市公司，也是省内最大的综合性商业企业集团，销售收入和利税总额延续47年位居全省商业零售企业榜首。2005年，公司实现销售规模达105亿元，全年创利税1.8亿元。2005年公司胜利跻身中国企业500强第333位，中国效力业500强第122位，中国连锁百强第19位，安徽企业50强第11位。公司自上市以来逐渐生长壮大，已从一家中型商场生长为具有较强实力的、跨地域、跨行业并拥有多家连锁企业的大型综合性商业集团。旗下拥有近20家子公司，公司业态也由传统的单一零售业开展为以零售业为支柱，以农产品零售和房地产开发为两翼的多种业态可继续开展的格局。公司零售主业综合百货、超市和专营家电三大板块。在稳定合肥市场的同时，正在积极向省内其他地市辐射。2003年，公司第一次走出合肥向外拓展，重组铜陵合百商厦，经重新装修，商厦于2003年12月20日以全新的笼统广迎宾客，开业当天销售突破101万元。铜百的收买胜利使公司初步实现“走出合肥，进军地市〞的扩张战略。同年，借蚌埠市国有商贸流通企业改革契机，公司凭仗良好的资本、信誉优势，最终在参与竞标的国内31家大型连锁企业、投资集团中脱颖而出，于2003年11月21日正式签署蚌埠百货大楼整体受让协议。受让后的蚌埠百大经过资源的有效整合，运营业绩获得显著增长。以后，公司开场大举进军省内市场，经过一系列兼并、重组和设立新公司，获得了飞速开展。目前，公司已在省内各地拥有十一家大中型百货店；公司旗下合家福连锁超市目前已在合肥、蚌埠、铜陵、芜湖、六安、亳州等地拥有近40家大型综合超市、规范超市〔含加盟店〕；旗下安徽百大电器连锁对公司销售的家电商品实行一致采购和配送，获得了显著的规模效益，在合肥、芜湖、亳州、蚌埠、铜陵、黄山、舒城等地拥有14家门店。公司在做强、做大零售主业的同时，积极向房地产、农产品零售市场等多个领域扩展，初步构成了多产业交融开展的格局。公司旗下周谷堆农产品零售市场名列全国第七位，2005年实现买卖额56亿元。2000年公司投资成立百大合肥拓基房地产开发公司，其开发的香格里拉系列楼盘极受欢迎，获得了