人力资本管理转型解决方案

IBM全球企业咨询服务部IBM人力资本管理转型解决方案01 人力资本管理面临的挑战.......................................................02基于01 人力资本管理面临的挑战.......................................................02基于2012年IBM全球CEO调研的发现 04基于中国民营企业发展视角的新观察.......0815 IBM人力资本管理转型之路转型背景 16解决方案 17项目收益及价值 2326 人力资本管理转型的主要服务领域3.7人力资本管理转型整体框架.....................27人力资本战略规划 29人力资本基础管理转型............................31人员能力转型 37人力资本管理运营模式转型组织文化转型与变革管理人力资本管理信息化转型.....................48.........................50.........................5460 人力资本管理转型案例全球化迈进企业的人力资本管理转型业务模式转变带动的人力资本管理转型.......61....68快速扩张牵引的人力资本管理转型 77（GBS）总经理、主管合伙人，负责管理IBM在大中华区的咨询以及系统整合业务。在大中华区，她领导制定IBM全球企业咨询服务部的战略方向，同时管理顾问服务团队为中国国有企业、 私营企业以及在华经营的跨国公司提供创新的业务解决方案。GBS大中华区总经理之前，于雪莉女士曾担任IBM大中华区副总裁—战略与企业发展部总经理，负责中国大陆、香港和台湾IBM负责亚太地区业务转型服务部的副总IBM在企业管理创新的经验与各大客户合作，帮助他们做到业务转型。在2003年至2005年期间，于雪莉女士还曾经担任IBM大中华区副总裁兼全球服务部总经理。于雪莉女士在信息技术领域从事咨询和系统整合业务拥有超过28年的经验，她的领导能力与行业贡献得到了业界的广泛认可。在2004102005年IT服务年度人物。于雪莉IBM大中华区副总裁全球企业咨询服务部总经理IBM人力资本管理转型解决方案 序言序言Preface2012年是中国经济发展非常关键的一年，党的十八大在今年召开，现有的宏观经济运行模式将随着政策的调整发生转变， 以企业为代表的微观经济主体在市场经济中虽有强劲表现， 但在全球经济瞬息万变的背景下，同样面临着来自内外的种种压力。序言Preface联合国发布的《2012年世界经济形势与展望》数据显示，2012年美国经济可能衰退0.8%，欧洲经济可能衰退1.6%。中国国家统计局数据显示：2012年上半年GDP增速为7.8%，二季度为7.6%，二季度GDP创十三个季度新低。三年多来首次跌破8%，连续六个季度放缓。可见，发达国家的经济步伐正在降速，国内的经济状况不容乐观。受经济增速下滑影响，国有企业经营也未能幸免，2012年上半年央企总体利润同比下滑 11.6%。这种复杂的新型经济形势对企业在整体资源规划和创新意识等诸多方面都提出了更高的要求。IBM针对这种状况推出五大转型系列丛书，每本书籍都集中关注某类转型策略。比如以往只顾销售的企业现在看到了服务型销售的重要性；某些单靠自己拓展销售的企业启用了连锁加盟式营销；越来越多的外贸出口型企业，逐渐把着眼点放在国内市场的份额上；曾经以生产批发为主的企业，开始放下身段兼顾零售市场；一些原来面向企业客户销售的公司也逐渐向个人用户拓展； 以前基本按照库存生产的制造型企业也考虑向利润更高的定制化生产转移；为降低企业IT成本，越来越多的公司正逐渐将非公司核心的部分IT业务转为外包服务来实现；一些以前主要靠自身发展来扩张的公司也越来越多地通过兼并重组来迅速占领市场； 越来越多的以线下实体店的传统销售模式为主的企业因消费者的购买行为改变而向线上的电商模式进军；更多的大企业也从分散的管控模式向精细化的集团管控模式转变。IBM（SamPalmisano）时候考虑公司的变革”。这十大常见的中国企业业务转型需求在目前严峻的经济形势下越发显得迫切。

有着百年历史的IBM自身就经历了多次成功转型，并与中国企业有着多年的合作经验，为有转型需求的企业提供了多条可供选择之路。作为中国转型咨询服务第一品牌的 IBMGBS为顺应客户需求推出五类转型经验与之分享，分别是Finance财务管理转型、Sales&Marketing 销售与市场营销管理转型、HCM人力资本管理转型、SupplyChain供应链管理转型、IT信息技术管理转型，每方面都包括高价值咨询（Highvalueconsulting （Implementationconsulting ）两部分。有关转型方案的五大系列丛书我们将陆续推出，此次推出的是本系列丛书的第五本 —人力资本管理转型解决方案手册。如今，越来越多的企业面对飞速的市场变化， 都在探索和寻求转型之路。但是在缺乏参考案例和实践经验的前提下 企业将面临商业创新等方面的高额商业风险。IBMGBS在第一时间对此做出反应，强化中国第一转型品牌地位的同时，运用我们的专业知识和自身的百年转型的实际案例来为客户做最有价值的咨询服务。感谢各位同事对本书的鼓励与支持、 资料的提供与分享。由于诸多条件的限制，本书尚有不尽完善之处，我们欢迎各位同事批评指正，提出宝贵意见和建议！IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理于雪莉01 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 02人力资本管理面临的挑战前言人力资本管理面临的挑战现今人力资本管理的背景介绍2012年全球经济增长形势被欧债危机拖累。 而中国经济也未能独善其身，出现了经济增速放缓的局面，直接导致了众多企业用人成本的上升。全球化的经济危机给人力资本管理带来的挑战和机遇， 针对危机环境人力资本管理应该采用的对策， 而企业要发展，首先要使人力资本成为企业在增长竞争中的核心资本。作为新兴经济体之一的中国，经济形势也并不让人乐观，在进入GDP低增长阶段的同时，经济危机已对我国企业人力资本产生了巨大的冲击， 对我国民营企业人力资本管理产生了更大的冲击， 具体的表现在于各个企业纷纷采取裁员或者降薪， 大型国企如武钢、宝钢都在酝酿降薪，其中武钢员工拟降20%，处及处以上干部拟降50%。房地产大鳄万科、中原降薪裁员；天之骄子东航、南航降薪裁员；民企明星波导、夏新被迫削减人力成本；独家老大中石油开始大幅裁员 ⋯⋯降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT证券、金融、印刷等一系列行业。然而，减薪、裁员并不是企业应对金融危机的唯一出路，寻求改革方案才能让企业在经济危机中逆流而上。面对这一波的严峻挑战，人力资本管理该如何以有效的行动确保公司可以转危为安呢？ 同时人力资本管理又该如何在此全球危机中， 以更战略性的眼光来提升部门对公司的价值， 成为企业的战略伙伴呢？企业在面对全球化的挑战及经济低迷时， 组织的挑战不只是在时间与空间的拓展， 以增加商机，同时更需要将组织内的人力资本管理发挥至最大效率与功能， 并确保企业内的人才可以成为其重要的竞争优势，依据过往的经验，这是一个很好的战略转折点，人力资本价值往往在此时能够体现出来，可以协助公司提升运营效率，同时促进新工具、新方法的有效使用，进而创造企业转型的有利条件。因此企业对人力资本管理做出适当调整的同时， 企业仍会致力于获得增长并保持人力资本， 企业必须在现实运营成本压力与保留人力资本以及保证企业持续竞争能力优势方面取得平衡。 ，企业需要适应经济危机带来的新的运营环境， 需要构建新的人力资本管理框架，需要制定新的人力资本管理策略，需要采用新的人力资本管理方法。传统的人力资本管理模式已经无法适应新的形势， 企业在经济危机这把双刃剑的压力之下必将建立新型人力资本管理模式。03 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 04人力资本管理面对的危机与挑战当前在如此艰难的经营环境下，我国企业的首要问题是人力资本危机。 企业人力资本管理的危机主要表现在两个方面：一是人员能力发展跟不上企业的发展速度， 同时培育资源的投入也不够；二是人力资本举措无法有效承接公司运营战略的需求， 同时与公司未来发展无法有效连结，因此这两个问题解决不好，企业要想度过经营危机是比较困难的。 如何用好职业经理人？如何建立有利于企业稳健发展的人力资本管理系统？什么样的激励机制最有效、什么样的约束机制又最有力？企业如何让人才与事业共同发展？这些是摆在许多企业家面前棘手而紧迫的问题。同时在新的形势下，各行业的发展也必然面临着巨大挑战， 人才竞争作为各行业竞争的根本所在， 也必然异常激烈。人力资本管理将如何变革，如何建立更敏锐、更长远的人才战略，形成新型人力资本管理模式，成为各行各业亟待解决的问题。CHRO的课题随着与公司运营战略的接轨，人力资本将会是未来企业决胜的关键点， 因此统合企业人力资本与人才发展的企业首席人力资本官CHRO面对的任务将日趋复杂，他们对于企业的价值，也不仅仅只是人力资本体系搭建而已，更是对于人才环境营造、公司业务战略的承接与企业文化的塑造有著密不可分的责任。同时企业能够成功应对瞬息万变的全球市场挑战， 需要企业首席人力资本官CHRO作为关键的领导者和支持者，并做出对实现这些目标所需的项目及服务的企业承诺。因此，人力资本转型同时也成为了企业转型的重要组成之一，重在帮助企业转型的过程中有完善的制度与系统、综合性专业人才与塑造良好的变革文化。 同时在复杂的经济形势下，对于注重人力资本重要作用的企业，如何管理好企业内部的人才吸引更多的高端人才实现持续发展，成为了企业首席人力资本官CHRO们不断思索的课题。

基于2012年IBM全球CEO调研的发现在IBM于2012年进行的第五次全球CEO调研中，研究人员面访了1,709CEO或公共部门领导，这其中也包括了来自中国22个不同行业的67位CEO，并将其与全球CEO受访者那里得到真实的第一手信息，得出有价值的结论。从调研结果中我们可以发现，在互联经济和日益开放的组织中，企业文化、公司使命变得比以往更为重要。相比国外同行，中国CEO饱受人才短缺和中高端管理人才竞争激烈之苦。 那么中国CEO如何才能通过价值体系促进内部协作，激励管理者、员工和企业共同成长呢？后续的调研分析结果，从全球观点与中国观点的对比中，可以在人力资本管理的投入方面，为中国CEO提供更多的参考。全球CEO对于人力资本管理的看法全球观点：通过此次调研，IBM发现全球的CEO们认为可持续经济价值的主要来源是人力资本、 客户关系和产品/服务创新。通过与CEO的深入访谈，IBM发现这些关键源泉正在从根本上受到互联经济和技术的影响—在互联经济时代，如能有效激发组织内人力资本的活力， 企业可以获得几倍于竞争对手的工作效率和创新能力。技术的发展促进了更加智慧的人力资本管理； 组织内部协作平台的搭建与有效运营，也能提升运营效率并激发员工创新（如下图所示）。中国观点：在中国，CEO们认为可持续经济价值的主要来源是人力资本、 产品/服务创新和品牌。并非因为客户关系在中国不重要，而是因为在中国这个消费信息相对不对称的市场， 企业因优质品牌而能获得的溢价远远高于国外成熟市场。05 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 06全球的CEO们普遍认为在未来， 可持续经济价值的主要来源将是人力资本、可持续经济价值的主要来源全球71％66％52％43％33％30％28％25％22％19％15全球的CEO们普遍认为在未来， 可持续经济价值的主要来源将是人力资本、可持续经济价值的主要来源全球71％66％52％43％33％30％28％25％22％19％15％13％8％在中国，人员技能是影响组织最重要的外部力量影响组织的外部力量全球中国中国人力资本客户关系服务创新品牌业务模式创新合作伙伴网络数据访问/数据驱动的洞察研发、知识产权资产（有形资产和基础结构）企业社会责任获取原材料69％20042006200820102012201248％技术因素人员技能71%66％64％51％人员技能宏观经济因素69%28％25％16％28％24％6％16％4％市场因素市场因素70%宏观经济因素技术因素67%监管问题社会经济因素全球化监管问题社会经济因素全球化环境问题地缘政治因素全球观点：全球企业CEO在外部力量的顺序依次为技术因素、 人员技能与市场因素，尽管人员技能排序第二，并不能说明人员技能不重要，而是在长久的人才养成体系的积累之下，人员技能已经变成必地缘政治因素环境问题中国观点：伴随着中国企业飞速发展的一个突出问题是， 中国企业缺乏一批具备职业精神、高素质的中高层管理人才和技能纯熟且忠诚的员工， 这导致以下人才问题的出现：缺乏合用的人才，人才需求量

人力资本管理的能力发展趋势CEO在人力资本管理的观点中，究竟什么样的人才类型是CEO力资本中，普遍受到企业关注的一类人力资本是能应对未来挑战的领导人才和员工。CEO们意在创造CEO们强调员工将来获大，人才流失率高。因此就中国的调研结果来看，在影响组织的外部力量中，人员技能的重要性位列第一，超过了技术、市场以及宏观经济因素的重要性，而人员技能在未来几年将是中国企业 C-Level管理

取成果所必需的几大个人特征：乐于协作、善于沟通、富有创造力而且灵活性强

（如下图所示）者所关注的焦点。

与全球CEO的观点类似，同样要求乐于协作、有创造力、善于沟通的个人特质。由于互联经济时代各种联系的爆发式增长，对相互协作和沟通的要求变得更加突出。 在复杂的互联中，只有高效准确的沟通才能促使协作有效发生。 与此同时，多样互联也更易于触动灵感、促进创造力，那些有创造力的员工在互联时代更是如鱼得水。在未来三年，中国企业面临的人才之争将会愈演愈烈，因为在没有显著增加人才供给量的情况下 人才需求量将面临明显上升。对中国而言，CHRO们认为其企业善于培养领导者的比例比全球平均水平更低，这凸显了大中华区企业在领导力培养方面的能力缺欠。 而且中国在领导人才的培养方面有着其特07 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 08在充满了模糊性和不确定性的互联经济下，惟有那些乐于协作，擅长创造且善于沟通的员工才能获得长久的成功。在中国，那些在行业中雄踞领导地位、有着良好的协作环境、有明确目的和使命的企业更容易吸引优秀的人才。吸引员工的最重要的组织属性员工成功的个人特征中国中国全球全球行业领导力经济奖励道德与价值观组织的稳定性可定制的薪酬策略工作与生活的平衡综合全面的指导个人的自主权工作灵活性66％57在充满了模糊性和不确定性的互联经济下，惟有那些乐于协作，擅长创造且善于沟通的员工才能获得长久的成功。在中国，那些在行业中雄踞领导地位、有着良好的协作环境、有明确目的和使命的企业更容易吸引优秀的人才。吸引员工的最重要的组织属性员工成功的个人特征中国中国全球全球行业领导力经济奖励道德与价值观组织的稳定性可定制的薪酬策略工作与生活的平衡综合全面的指导个人的自主权工作灵活性66％57％52％51％48％45％45％39％30％24％22％13％9％40％63％58％31％65％37％18％51％35％18％21％31％24％

人才流失率高成为企业普遍关注的问题， 而这一问题产生的主要原因在于，中国企业在发展过程中缺乏对人才培养的重视，缺失有吸引力的职业发展机制。跳槽就成为很多中高层管理人才在面临职业天花板时的选择，与此同时具备熟练技能的基层员工更会因为工作环境、 薪酬福利等基础性因素而选择离职。协作性81％75％善于沟通78％73％61％67％分析／量化能力55％50％善于寻找机会54％45％25％54％面向全球40％41％擅长掌握技术34％41％灵活性27％61％颠覆性6％16％人力资本管理的环境搭建CEO观。CEO们正在期待进一步提升组织内部的开放性，他们正在发展一种协作环境，并在其中鼓励员工难以再通过严苛的规章制度实施管理。这时，企业文化、公司目的和使命就变得更加重要。中国观点：对尚处在发展中的中国企业而言，目前吸引员工最重要的组织属性则是行业领导力、 协作环境、目的和使命（如右图所示）。不难理解这一差异，由于企业发展阶段和人力资本水平的局限性，中国企业的道德和价值观尚未成为吸引员工的重要因素。 也因此，如何建立高效的人力资本管理体系使企业成为能够吸引和保留员工的组织，成为人力资本转型的主要议题。

基于中国民营企业发展视角的新观察民营企业的发展现况民营企业在我国的社会经济生活中扮演越来越重要的角色， 像广东、浙江等地区民营企业对国民经济的贡献以高达70%以上。在中国最近30年的发展中，民营企业占到了经济总量75%的份额，为国家直接创造了75%的财政收入，解决了中国近80%的就业岗位。从这个角度讲，民营企业的成长甚至关乎我们国家发展的兴衰。

..式09 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 10人员

：迅到关键作用管理团队的重要成员可能缺少专业经验，但可能是亲密

快速地域扩张，/位以主持日常运营，某些职能仍然缺失

/业或已经就位投资和未民营企品/进新或和壮大基于市场的问题也随之而来，如成本上

民营企业在不同的发展阶段，在人员、文化、运营等维度又具有不同的特点（如下图所示）驱动因素

足的客户需求

新地域范围来寻找新的市场

改变，和/或领导预见外界变文化的、人才发、的入，业最关题向型的企业文化，员工与创始

初创时期的企业文化面临被

支持新的新业务战略， 这种文化 人分相同值观松的环境约束稀释的，文化变得， 成化应该在新业模业加速转变发展方式以适建立销售渠道，甚至是根据新

研发新产品以扩大商品组合

建立新的业务生态圈，包括

选择供应商、合作伙伴关键战略

业伙伴

建立新的销售渠道以配合品类扩大的需求

动议 聘用培训企队如何转型？转往哪里去？花多少时间转型？变为营导转型，将成为CEO持续关注的课题。/或零售店系统和流程常常是建立在资料来源：IBV急而生

企业通过快速复制核心管理能力实现快速扩张效率是关键，因此随着复杂

需要基于新的商业模式的要求建立相应的管理体系将企业内部各个独立的管理运营 建立.3.2应商的础企业的度增，流/系统标准化

单元统一协同一致以支持新和生产能力

的呼声日益增高

的商业模式是成功的关键IBM研究认为成功的民营管理渠道要物流确市场地位、 扩大市场领先地位、蜕变商业模式这三个风险控制变得尤为重要发展阶段，每个阶段又具有其独特的战略聚焦， 在业务聚焦、驱动因素与关键战略动议三个维度都有资料来源：IBV分析，2011不同的管理举措，以应对每个阶段的内外部挑战。作为民营企业决策者的关键任务就是在于克服每个阶段所面对的挑战，同时引领企业走向下一发展阶段（如下图所示）首先就人员面而言，在确立市场地位阶段，创始人会在制定战略、传递价值和领导企业方面起到关键的作用，并且此时管理团队的重要成员可能面临缺少专业经验的困境， 他们也可能是创始人亲密的朋友或家人。随着企业的发展并扩大了市场领先地位， 创始人在规划企业愿景和创新方面仍然有着举足轻重的作用，但专业管理团队部分开始就位以主持日常的运营， 虽然一些职能岗位仍可能因为缺少专业人才而缺失。直到民企企业发展到商业模式蜕变阶段， 创始人会从CEO或GM的位置上隐退，但仍然担任董事长或主席，公司已经建立了领导人和管理人员的继任体系， 继承人已经被确定或已经就位，相应的人才体系也已经构建完毕。11 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 12商业模式蜕变其次就文化面而言，在确立市场地位阶段，企业性文化是亲密的、创业型的企业文化，员工与创始人分享相同的价值观。张着企业的发展并扩大了市场领先地位， 随着高管、新员工的不断涌入，初创时期的企业文化面临被稀释的可能，文化传承变得非常重要。最后到第三个阶段，需要创立“新”的企业文化以支持新的业务战略，这种文化应该建立在新的商业模式基础上，并且时间

?依据新业务模式的价值链来设计企业的主流程和子流程， 在规划整体的组织和治理架构时， 清晰界定角色与责任。?借助绩效管理体系协调不同部门之间的运作和规范业务操作， 将企业、部门和个人的利益及发展规划充分结合在一起，协同一致以支持新业务的发展。阶段1

阶段2

阶段3关运营面而言第二民的理，通常会阶段企业的理流程常常是建立在“应急而基”基础上，重主于三和：的关系和生要是管理体随匹的发展并扩大了市场领先地

?建立与新业务战略相匹配、开放的、包容性强的企业文化，激励并约束员工的行为，提升员工能力，于企业规模较小，且以机动灵活

能力难以复制、领导力薄弱及人

的业务模式和不同管理单元之间

并形成良好的组织氛围。立复业通过快速才制运下降实现快速扩张，协系统管理体系新的商业模式的要求建立相应的管理体系， 将企业内部各个独立的单元协同一致以支持新的商业模式是成功的关键。1.3.3民营企业的人力资本管理挑战民营企业的人力资本管理挑战在每个阶段都不尽相同。 第一阶段，在于生存和快速建立客户基础，由于企业规模较小，且以机动灵活为特点，一般不需要建立复杂的管理体系（如右图所示）。然而企业在经历第二阶段和第三阶段的发展过程时会经历特有的快速扩张和商业模式蜕变。第二阶段的快速扩张中，企业的内部管理挑战主要来自核心能力难以复制、 领导力薄弱及人才短缺、运营能力下降。具体管理举措如下：??领导团队的筛选可以结合内部选拔和外部招聘的模式， 企业需要建立一套体系界定领导人的核心能力和领导人继任计划。这一套体系可以考核这些人员的领导能力与岗位对接状况和识别领导人潜在继承人。并且这套体系还能识别存在的差距，并能够帮助缩短、弥合发现的差距。第三阶段的商业模式蜕变中，企业的内部管理模式主要挑战是管理体系难以匹配新的业务模式和不同管理单元之间缺乏协同。当面临内部管理挑战、遭遇发展瓶颈时，就需要通过转型来实现可持续发展。具体管理举措如下：创新成长战略13 IBM人力资本管理推动企业成长，从创新中获取新的发展机会

人力资本管理面临的挑战 14第二阶段的关注点：构建构建支持业务扩张的管理能力

组织与人才

相应的信息系统以支撑战略与管理转型运营管理体系

第三阶段的关注点：调整协同不同的业务单元以支持新的业务模式

除内部协作外，中国企业家还看到了很多自身有待提升之处， 如：组织结构的调整、治理模式、外部协运营运转起来以支持业

务运作起来以支持业

作等。转变组织以实现协作式创新并不是 CEO授权给HR那么简单。他们需要让所有公司高层都参与面总结的管理挑战，而每个领域都需要构建或提升信息系统来支持转型。资料来源：IBV2011

其中，并身体力行地引领这种变革，这样由上至下的变革才会有成效。未来3-5年，在多大程度上对组织的以下方面进行改变百分数代表了选择“显著改变” 的百分比内部协作

全球69%

52%管理和/或组织结构

58%

40%治理模型与其他组织共同合作 决策流程

55%54%52%

31%53%43%

平均而言高于全球同行11个百分点管理高层的构成、技能和职责

52%

41%组织的价值观

17%

30%

18%15%从2012年IBM全球CEO调研的中国洞察得知，平均而言，中国企业CEO对于变革意愿高于全球CEO高达11%，这说明了中国企业对于变革的迫切性与危机感很强， 中国CEO的观点仍然聚焦在内部协作（如右图所示）且有着很强的意愿去调整管理和 /或组织结构、治理模式、决策流程、高管团队的构成等。这一结果不难理解，国外的企业已经经过了长期规范发展，管理组织结构、治理模式、决策流程等已经相对成熟。但中国企业的CEO们在这一问题上依然处于“建章立制”阶段，他们试图通过完善组织结构、治理模式等，使企业从人治走向法治。IBM持续不断的转型历程保持公司统一，稳定业务减少大规模的权力下放（例如，128CIO1个；70个广告代理商减少到1个）

国际市场的变化

专注于开放的技术和高价值的解决方案为客户提供集合和创新信息技术的变化15 IBM信息技术的变化从国家到全球品牌的P&L报表服务的戏剧性增长

客户需求的变化

降低决策的重心

IBM人力资本管理转型之路 161993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2012郭士纳时代（1991-2002年）

彭明盛时代

罗睿兰时代（2012年-现在）

转型背景面临的挑战IBM年代，IBM160多亿美元；整个公司有被拆分的危险（拆分成几个或几十个专业化中小型公司）；找不到合IBM“一只(IBM前任董事长兼总裁)重建了IBM。惊心动魄的转型历程今天仍然被企业界人士津津乐道。IBM人力资本管理转型之路

IBM 的业务转型历程IBM的三次转型，分别是1993年到2002年，IBM在郭士纳的带领下实现了第一次转型， 其核心为由繁变简（流程）由硬变软（产品），使公司脱离了困境，回到行业领头羊；2003年至2008年在前任CEO彭明盛的领导下，IBM进行了第二轮转型，实现了全球整合企业，并向高价值业务转移；2008年底，彭明盛提出“智慧的地球”愿景，开启了第三次转型，并将由IBM新任CEO罗睿兰继续推进，其核心是让IBM由窄变宽，发展数据分析和云计算方案，以确保IBM的持续兴盛。这三次转型不仅体现在业务层面，还体现在价值观层面。

IBM战略

由IBM战略指导，落实到我们的价值7 IBMI价值理转型解决方案转型架构业务流程优化 企业文化信息技术应用立基于价值的企业文化，本和组织价值观的转型成为重中之重。转型关注的要点

体系在流程，技术和文化的交互影响下实现转型

IBM人力资本管理转型之路 18近几年，IBM转型持续关注的转型要点有三项：一是保障公司增长二是提高效率三是适应变化。在保障公司增长方面的转型举措有三大要点， 分别是：保障公司增长

提高效率

适应变化

通过增长、效率和文化的传承，增强全球竞争力

?新兴市场的领导地位：首先考虑到新兴市场持续以超过两倍的平均水平业务成长， 同时新兴市场具新兴市场的领导地位

2.解决方转型的领导力

备全球创新的源头、高附加价值的提供者与具备有竞争力的成本优势等特质， 因此新兴市场将持续合并和收购领先的销售支持体系

优化业务流程信息技术的应用

组织变革管理基于价值的企业文化

作为重要的市场发展战略地区。在市场转型的过程中，也获到绝佳的市场机会，相关的转型举措如IBM 转型的方式IBM的转型的方式与流程依次如下图所示， 分别为：?IBM战略指导，落实到我们的价值体系；?在流程，技术和文化的交互影响下实现转型；?通过增长、效率和文化的传承，增强全球竞争力；

首先是根据市场差异、基础设施的成熟度和行业的不同有个性化设计的增长战略； 其次是建立业务关系，善用竞争优势，以标准流程支持各地逐步发展；最后是帮助客户评估市场环境，并引导客户利用市场机会，提升客户价值等举措。因此IBM现任首席执行官罗睿兰提到：“我们能持续地享受到新兴市场，业务洞察，智慧地球解决方案和云计算的长期投资所带来的好处。 ”?合并和收购：另一个IBM的增长来源是针对提供高价值解决的项目采取合并与收购的方式， 同时逐步退出IBM的非核心业务项目，完善和扩展在产品和服务方面的能力，同时也逐步扩大公司的增长以满足投资者的期望。因此在合并和收购方面也得到丰硕成果， 如在过去的五年中，投资近180亿美元并购近60家公司、持续剥离非核心业务、收购技术和业务模式来创造新的收入， 为IBM的客户提供额外的价值。无外乎IBM首席财务官马克洛克里奇提到“在当今迅速变化的市场中，我们必须寻找所有的创新来源，以保证给客户提供的价值。”?领先的销售支持体系：以一个全球分布超过170个国家地区运营据点、不同的解决方案与产品，年营业额超过一千亿美金的企业，若无领先的销售支持体系协调各方资源与机会以提升销售效率， 将不利于市场的增长与开拓。因此在销售支持体系方面也推行相关举措， 也因此获得不错效果，如标准化的销售流程，尽可能减少销售人员的内部流程；另外就是推动一站式销售服务，减少信息获取与多重对应窗口的困扰等。因此销售管理支持副总裁丹尼尔评价：“销售管理支持已经发展成了全球销售管理支持蓝图，提高我们的效率和效益，为IBM和股东带来跟大的收益。在提高效率方面的转型举措有三大要点， 分别是：?价值服务：基于几个原因在价值服务在未来有很大市场机会： 首先是许多全球整合企业面临职能支持部门服务效率低下与管理流程没有标准化的背景， 其次是全球整合企业需要不断提升效率以达到财务目标与投资人期望。因此共享服务模式逐步趋于成熟时，将推广至新机会市场，以达到快速简化服务流程、跨区域整合作业服务、促进差异化的革新与提升成长动能与运营效率。 价值服务的推广最终也得到不错的效果：从2005年到2010年，内部分享服务部门减少了48亿美金的花费，同时根据2015年的EPS的预估，价值服务的推动将带来超过 80亿美金的利益。19 IBM人力资本管理转型解决方案 IBM人力资本管理转型之路 20?优化业务流程：从提升效率的角度出发： 不论是员工、合作伙伴和客户而言对于公司内部复杂的流程从来不会感到满意。 然而许多全球整合企业在推动矩阵式的流程时所带来好处的同时，也因为增加了复杂性并降低了效率。 因此企业为了保持竞争力，业务流程必须对业务环境的变化迅速作出反应。因此建立IBM企业流程管理机制，建立了15个业务流程，以一个从外到内的方法来解决问题关键点。优化业务流程的重点在于以客户为中心， 其次是合作伙伴和内部员工， 其举措为：首先是整合汇报链使得所有资源都由一个全球职能领导统筹掌握与管理； 其次是标准化业务流程并且使用信息系统实现自动化， 例如ERP,CRM等；将共享的服务设置在每一个流程的最佳执行地点；最后就是通过COE（卓越中心CenterOfExcellence ）来实现运营效率，并且把更多资源释放出来做具有更高附加价值的工作实现业绩最优。 而提升效率的效益为：在两年内，在流程改造增加收入 14亿美元。硬件产品管理：减少产品组合和设计的复杂性、 系统组合减少了40%，功能和选项减少了35%。?信息技术的应用：从企业运营的角度来看，信息技术的发展是作为公司效率提升的重要支持。 虽然IBM的信息技术基础设施改造短期增加了运营成本的支出， 然而长期却增加了IT的投资回报率，同时也提高了客户和员工的满意度。相关举措如改造IT基础设施包括数据中心、服务器群、客服中心、网络、应用程序和全球性统一的信息技术组织。 进而达成提高了整体资源利用、消除了服务的重复、均衡了各区域的规模经济。信息技术的推广效益为IT成本减少47%、人工IT成本减少33%与客户对于IT满意度为94%。在适应文化方面的转型举措同样有三大要点， 分别是：?转型的领导力：为了满足战略转型和全球化业务发展的需求， IBM经历了不断演进的组织领导力发展的历程，也是基于价值观的管理理念发展出适应每个阶段战略需求的领导力模型。 阶段的领导力发展重点在于基于价值观的领导力培养为优先级、 业界领先的领导力发展项目 (全球统一，深入人心)、广泛和复杂的支撑(资源与知识资产，IT架构,HR组织结构/能力)、关注战略、绩效导向(包括人才管理)几个维度。因此针对不同的素质和技能要求，IBM将提供针对性的人才培养计划，作为人才储备的机制，进而有效落实战略推进。所以IBM转型成功的真正核心是文化和领导力的转型，40多万人的IBM的文化转型从领导团队开始,为使领导行为真正落地，IBM将其作为战略性工作，大量投入资源，探索了一整套行之有效的方法,全球人才培养的最佳实践 ,使IBM的经理团队成为今天的核心竞争力。

?组织变革管理：面对更广范围的挑战，企业需要应对更多的风险和不确定性， 可以预见的是领导和管理变革的能力必须成为未来企业的核心能力。 根据IBM的几次成功变革转型经验提供四个方向的”变革钻石”法则作为其他企业变革转型的参考方向： 第一是最佳回报，理解各种投入在提高项目成功率方面的最佳回报，分配适当的资源来管理变革；第二是优化变革，合理优化资源，表达最高层的支持承诺，任命专业的变革经理，并授权员工实施变革；第三是付诸行动，努力对面临的挑战和复杂度作全面、真实的了解和掌握，然后采取行动予以解决；第四是坚实方法，运用体系化的变革方法，注重实际产出，与正式的项目管理方法整合一致。同时注重于四个方面将产生叠加效应，变革成效方能事半功倍，巩固变革成果，将变革成为持续改善的举措。?基于价值的企业文化：基于公司持续发展的脚步与内外部环境的剧烈变化， 对于不同区域、不同产品与服务线、不同职能支持部门等因素，需要重新整合建立一套价值作为IBM的核心文化和品牌。而企业文化的塑造还是来自于领导人负责建立模型和确立基于公司核心价值的企业文化， 领导人与团队共同推动文化转型的落地。影响所及在于IBM管理承诺经营的系统与价值相匹配、价值观的改变影响了IBM员工如何与客户互动，以及员工积极参与使用共享平台 IBM基于价值的企业文化推、定期地做组织氛围和文化的调查，同时提供具体业务问题上的见解、 让各级领导人参与和推广在本地和全球的企业文化基础上的企业价值。 因此IBM前CEO彭明盛认为：“如果没有办法通过组织或管理规定来优化IBM...你必须创建一个文化体系，让这个系统里面的人有更大的权利，并持续提供与IBM的价值相符合的决策”IBM 人力资本管理的企业战略承接IBM的人力资本管理与企业战略的承接究竟有何关系呢？ 在关于“竞争优势的优先排序”的研究中，IBM认为，企业的人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构， 应与企业的整体战略协同一致。同时人力资本战略的实施推动企业战略的实现， 因为人力资本战略的实施可以充分发挥人力资本的价值，发挥人的主观能动性，不断增强企业的竞争力和竞争优势， 推动组织战略的实现，使企业健康持续快速发展。企业通过构建核心能力来实现企业的战略目标， 而企业核心能力构建需要人力资本战略的支撑； 企业的核心人才队伍是企业核心能力形成的载体。 企业人力资本战略制定的关键是根据企业的核心能力建设的需要，结合企业的核心价值观，打造一支支撑企业战略目标实现的人才队伍， 建立科学的人才培养开发管理机制，保证人力资本效能最大化。IBM的人力资本管理大致经历了三个里程碑阶段，逐步由传统的偏人事管理实现到企业战略合作伙伴的转型21 IBM人力资本管理转型解决方案 IBM人力资本管理转型之路 22略重点

1911/1912索步探讨

1992/1993 2002/2003I时，健运I张力资本管理转型的历程，应可以更深切了解人力资本在企业转型在每个阶段所扮演的角色。战略规划

战略规划

战略规划IB％0？％人力资本服务与

人力资本服务与

人力资本服务与人力资本

?管理咨询从战略的角度：如右图理询时俱进，必须跟每个阶段企业发展的战管理模式

30％

40％

60％管理的夯实基础。在年公司初创阶段，当时的战略60％

40％

20％备注：

重点:生存壮大，探索求新。因此在这个阶段的角色还是处于 人事管理阶段，工作任务侧重于大量事人事管理阶段 人力资本管理阶段 人力资本战略合作伙伴阶段务性的支持与服务，使运营部门先生存、进而持续发展壮大；在1992/1993年公司内外部皆遭遇到前理I划标转型的关键期，因此公司当时的战略重点在于：人力资本服务管询人本块业，与队力管面服理阶段， 主要任务则是提供内部3、事务性管理指的是员工入职、离职、变动、薪酬福利发放等事务性工作。顾客专业性的服务，事务性质的工作比重已经逐渐减少至 40%目的是要使公司转型可以获得更大的内部支持；在2002/2003年期间，此时公司的战略重点已经转为：稳健运作，持续扩张。因此在这个阶段的角色已经提升为人力资本战略合作伙伴阶段， 主要的任务将专业性的服务比重持续拉高至60%而战略规划层面的承接工作也上升至20%真正使人力资本与公司战略做紧密挂靠。?其次由运营的角度：由于公司正式员工已经达42万人以上，分属于全球170员工属性以及不同的业务性质，使得人力资本管理的运营成本、效率、服务皆面临到极大的挑战，有持，建立集成解决方案，其中包括人力资本系统平台的搭建、服务中心（质专业人员配置）

因应各阶段需求的人力资本管理转型任务重点IBM自2001年之后的人力资本管理转型重点分为四个阶段：?2001－2003年基础转型：提供人力资本全球化的领先思想；投资增值人力资本服务，重点培养核心竞争力以提高人才管理能力。信息库、IBMLeading@IBM、溢价股票期权、新版PBC和绩效奖金计划。?2004-2007年人才管理整合：人才管理计划通过一套系统流程和支持工具实现更加行之有效资源管理。人力资本转型成果一览加强人力资源支持 通过提高集成性和流程设计关注度，以更少的人员和预算加强人力资源支持IBM人力资本管理转型之路重供人力资本IM一线的人资源支持——信IBM人力资本管理转型之路任他们会承担起对员工的责任强化员工支持 通过自助服务强化员工支持提高客户满意度 通过全天候支持提高客户满意度成果快照 90年代初 年关键任务：未来领导团队、IBMExpertiseTaxonomy 全球养老体制重建、成员特定健康计划、人力资源运营中心 150+ 8管理者反馈计划、人力资本全球化项目、人力资本职业发展模块、薪酬计划、SAP共享中心交付比例 0％ 72％人力资本应用程序数目1615

设计。400人力资源/0年人力资本9改组：人力资本机构战略领导66调整和改组，以推动改进客户服务、促进全球协作及推动提高效率。关键任务：整合多样性和人才管理计划与针对成长型市场的特殊人力资本支持、 综合服务团队、区域人力资本合作伙伴模型、销售业绩专业模型、全球多元化战略、IBM品牌战略、CareerSmart框架、ThinkFuture、预测分析、内部管理人员招聘、员工体验、HREdvisor、MobilityLaunch 、Succeeding@IBM。?2010年至今未来全球人才定位：突破机构和全球人才管理思维，利用各种新型技术跨越地理界线加强协作和知识共享，从而更加迅速有效地实现企业价值 。人力资本转型已经对各职能部门带来了根本性的转变，更重要的是，它们还能够相互整合。相较于前项目收益及价值IBM 人力资本转型的成果以共享中心交付为例，从上世纪900%2007年的7090年代初期，我们在本地提供所有人力资本服务，从未通过共享中心或综合交付中心提供任何人力资本服务。但现在，70%的外包服务由共享中心和综合交付中心提供，只有30的工作在本地开展。大部分交付中心均设在劳动力成本相对低廉的地区（）50个国家/地区的人力资本服务员工。其人力资本转型的效益见右图所示， 如加强人力资源支持、重点提供人力资源支持、强化员工支持与提高客户满意度皆有显著提升。其他如人力资本运营中心、共享中心交付比例、人力资源应用程序数目与人力资源/员工保留的比率等运营管理效率也有不错成果。

IBM 人力资本转型的关键与带给中国企业的启发未来的企业转型应该视为常态，对于中国CEO会是不小的冲击，如果不随著环境而作相对应转型，那么企业的危机将随时降临。IBM现任CEO罗睿兰提到在IBM工作的28年中，她随时准备面对这样的转型挑战，每次都有一个强有力的领导者带领公司走向正确的方向。 这也是IBM在这10年中会有—个革命性变化的原因。IBM过去几次的关键转型经IBM人力资本转型有哪些课题值得中国企业思考与启发，同时也为未来中国企业转型提供借鉴。其中三个课题值得关注：?战略思考层面：?CEO的责任是非常重要的?建立有紧迫感的公司文化??合规管控与运作纪律人力资本管理转型的主要服务领域人力资本管理转型的主要服务领域人力资本管理转型的主要服务领域25 IBM人力资本管理转型解决方案 26?组织变革层面：?鼓励领导进行多层级交流?恰当定位行为驱动力?广泛与雇员交流?使公司文化具有弹性?认识到文化的传承是一个持续不断的过程?人力资本层面：?建立并定期更新所有IBM?普遍基于各种能力要求进行“培养、继任计划和选拔”管理??培养负责整合IBM并基于价值观进行领导的的高层领导团队当下虽然经济环境的剧烈变化导致中国企业出现前所未有的压力， 这逼着中国民企CEO们开始思考转型的问题，但这是危机也是转机。从一种熟知的经营状态向另一种未知的经营状态转化， 这不是一件小事更不是一件易事。转型必然是个痛苦的过程，因为经济增长具有的路径依赖性是难以改变的，同时利益群体的固化也必然带来很大阻力， 但不转型只能使中国在国际分工中的处境更加恶化。因此，从企业可持续发展的长远视角来看， 转型已经不只是想不想做的选择性问题， 而是一定要做（MUSTBE）的课题。最后再从IBM转型的历程来看，几次关键的企业转型是不得不走的路， 是企业可持续发展的必要条件，更是提升企业核心竞争力的必经之路， 也唯有不断透过转型将企业提升更高台阶， 迈向企业发展的基业长青。IBM成功的转型经验也提醒中国民营企业，转型绝对不是单点、单面向的局部转型，而是一个系统工程，包含业务转型、战略转型、管理转型与文化转型等多维转型，因此转型的规划基础上，做到坚持方向、坚定信念、加强力度、协调推进等四项基本原则外，推动过程中也需要建立反馈机制，可以即时做到纠偏，同时加大员工参与的范围，建立转型文化的内涵与形式，进而增加对于企业转型的承诺。相信在可预见的未来，众多中国民营企业历经企业转型的洗礼之后， 成为如IBM的“百年老店”的标竿企业将逐步出现，并会越来越多。道（理念）

人力资本战略

人力资本管理转型27 IBM人力资本管理转型解决方案HR HR

（体系优化）

人力资本管理转型的主要服务领域 28法（模式规则）

管理模 人才规划

人才获取人才选拔人才储备基础平台岗位体系

组织架人才发展

核心人才队伍转型

?在第三阶段的商业蜕变中，新的业务模式对人力资本管理提出了新的需求， 比如对于进入全球化扩式

管理转型整构框架人才盘点人才规划

能力体系

培训管理职业发展

（能力提升）

张整合的中国企业，传统的本土人力资本管理模式已经不能支撑业务的发展， 如何建立起适应全2012年全球CEO调研表明，中国CEO尚没有认识到企业价值观对员工的吸引作用， 随着企业的发展阶段的进一步演化，中国人才会意识到价值观对人才吸引保留的重要作用。 同时中国CEO认为行业薪酬福利理吸引员工最重要的组织属性，说明中国CEO已经意识到在全球整合、中国市场快速发展的大环境之下 ，能否快速地对复杂环境快速做出反应， 能否在不断变化中保持行

球化发展的人力资本管理模式，提高传统人力资源从业人员的意识和水平以满足企业迅速发展的需要，这时对人力资本模式的转型提出了迫切的需求。术 HR信 化

转型，IBM在大量实践的基础上总结出了企业人力资本转型的总体框架图（如下图所示）（方法技术能力）

业领先地位，能否在新的环息下将企业战略顺利执行到位， 能否（立地）协作的组织环境， 是使自身获得成功或者持续发展的关键所在。调研同时发现中国企业在发展过程中缺乏对人才培养的重视，领导力、企业文化与持续变革管理缺失有吸引力的职业发展机制，中国企业面临的人才之争将会愈演愈烈， 同时由于大中华区企业在领导力培养方面的能力缺欠，高素质的领导人才的缺乏成为了企业发展的短板。所以如何建立高效的人力资本管理体系，打造适合企业发展阶段的人力资本管理体系， 使企业成为能够吸引和保留员工的组织，成为人力资本转型的主要议题。IBMHCM团队长期致力于人力资本管理领域的研究与实践，尤其是对处于转型期的企业有着深刻的理解。针对成功民营企业需要经历的三个发展阶段（确立市场地位、扩大市场领先地位、蜕变商业模式，参见第九页图根据IBM的观察，目前中国企业尤其是优秀的民营企业大多数面临三类人力资本管理转型：?快速发展中的民营企业，由于发展迅速，企业规模较小，机动灵活等特点，依靠独特的业务模式，快速取得了短期的市场领先地位，基础管理没有时间与精力进行跟进，通常这类企业的人力资源基础管理比较薄弱，希望能够通过企业变革项目来迅速搭建起适合其持续发展的人力资本管理体系；?处于发展中的第二阶段快速扩张中的企业， 通常已经建立起了早期的人力资源基础管理， 但企业的内部管理挑战主要来自核心能力难以复制、 领导力薄弱及人才短缺以及运营能力下降。 此时需要对基础管理体系的进行优化，同时对人员能力的进行提升。所以针对性地建立一套人才的选、用、育、留的体系，从企业战略入手规划核心人才需求，建立快速人才培养等措施，关注人才储备是人力资本转型的方向。同时企业需要建立一套体系界定领导人的核心能力和领导人继任计划， 不仅可以考核核心人员的领导能力，识别领导人潜在继承人，还能识别存在的差距，并能够帮助缩短、弥合发现的差距，为企业发展的基业长青夯实基础。

式规则、方法技术三个层面上来推动人力资本管理转型。人力资本管理转型使得人力资本管理在目标、 行为和结果上都产生巨大的变化，从而帮助企业能够用更低的成本提供更高价值的人力资源服务。 通过实施从人力资本战略到信息系统落地的全套端到端的解决方案，通过业务体系与信息技术的有效融合来， 加速人力资本转型，提升整体经营绩效。企业战略人力资本的战略需求29 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 30业绩特征能力素质 知识，技术，才干 行为特点计划和分析

/个人绩效主导 发展业务和容量计划IBM业绩

以下六条转型主线：

潜力评估

业务需求直接驱动的，并且支持企业的业务战略。人力分析

?人力资本战略规划，协同确立转型期企业的人力资本培划和核心人才规划来支撑企业战选拔和招募

略转型的需要。

薪酬管理岗位职责和职业规划

领导力培养

一个是关于“体系”，即人力资本管理体系规划。具体地说：?的转型。?四方面的转型。?人力资本管理运营模式转型，主要通过人力资本运营模式的改变来提升人力资本服务的效率和质量。?组织文化转型与变革管理，主要通过文化转型与变革管理来推动企业业务转型的成功。?人力资本管理信息化转型，主要通过IT信息系统的建设来推动人力资本成果的落地。人力资本战略规划管理挑战目前复杂的市场环境对企业自身业务模式的转型提出了新的挑战， 企业需要有新的市场洞察，明确自身的战略意图，寻找新的发展机会，怎样紧跟业务模式的转型、企业战略的变化，建立起与之相匹配的人力资本战略成为了很多企业关心但是缺乏有效方法的焦点。IBM解决方案IBM认为，企业的人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构， 应与企业的整体战略协同一致，依靠人力资本战略的实施推动企业战略的实现。 在人力资本战略的基础支撑上，企业通过构建核心能力来实现企业的战略目标， 而企业核心能力形成的关键是企业的核心人才队伍的建设。因此企业人力资本战略制定的关键是根据企业的核心能力建设的需要， 结合企业的核心价值观，打造一支支撑企业战略目标实现的人才队伍，建立科学的人才培养开发管理机制，保证人力资本效能最大化。成功的人力资本战略包含人力资本管理的所有核心要素以及它们之间的依赖关系。 这个模型应当是由

?核心人才战略规划是帮助企业解决“需要什么人如何获得这些人过盘点人才现状、分析核心人才差距，制定出核心人才战略规划，将人才发展战略紧密关联到业务发展战略，确保任何在内部能力提升上的投资都以支撑企业业绩持续增长为核心前提；?人力资本管理体系规划是帮助系统性审视内部组织及人员的现状水平， 识别出在新的战略意图或业务模式下，企业人力资本管理体系中最本质、最核心的关键问题，制定出只适合于该企业的、唯一的转型路径图，避免企业陷于“头痛医头，脚痛医脚”的局限当中。价值体现通过人力资本战略，紧密承接企业战略，发现核心人才的差距，制定出核心人才规划，找到人才补充的实施方法，这样可以帮助企业解决核心人才不足的问题，并且确保核心人才与企业战略的一致性；并且通过对人力资本管理现状的诊断，找出不足以支撑企业战略发展需求的弱点， 从而有针对性地规划人力资本管理战略规划的重点，并形成有步骤的、重点突出的转型路径，从而确定出人力资本管理正确的改进路线和方法。岗位族群岗位序列（角色） 岗位序列（角色）31 岗位层

岗位序列（角色）专业通道

人力资本管理转型的主要服务领域 32级 岗位

岗位 岗位发展 发展通道 通道

岗位 岗位 岗位发展 发展 发展通道 通道 通道

?通过运用IBM岗位价值识别工具— PRG（岗位层级参照系PositionReferenceGuide 岗管理转型岗位管理制度人力资本基础管理主要包括三方面： 岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系，对快速发展的企业来说，这是非常基础但又非常重要的一道门槛。 对业务规模处于扩张期的中小企业来说， 建立一套灵活性强、适应性好的基础管理体系不仅可以保障企业的正常运转， 而且还可以为其市场领先地位的确立奠定坚实的基础。如果不能及时夯实人力资本基础管理体系， 企业很难突破将成功模式快速复制的需求，往往形成“表面看上去业务一路飞奔，但是灵魂却没有跟上，中途意外迷失”的局面，从而阻碍了企业从确立市场领先地位到快速扩大市场领先地位的转型成功。 建立起以能力为核心的岗位管理体系，紧密承接企业战略的全面薪酬体系以及承诺型的绩效管理体系是处于快速发展期企业保证持续发展的必由之路。岗位管理体系管理挑战从企业发展阶段上来说，企业在第一个阶段的成功一般来源于领导人的敏锐洞察、 创始团队的迅速执行以及试错成功，处于这个阶段的企业都具有业务发展速度快， 业务规模增长迅速、企业架构调整快、人员调整比较频繁等特点。当企业规模还处在百人左右的规模时，靠创始人的个人魅力感召，靠感情维系，靠人盯人的战术可以帮助企业暂时生存，但如果企业想进一步发展，突破规模扩张、人员扩张甚至是业务领域扩张的瓶颈时，富有弹性的岗位管理体系就尤为重要了。IBM解决方案IBM认为，灵活性高、弹性好的人力资源基础管理体系是对处于快速成长期的企业持续发展的重要保障。与传统不同的是，以能力为核心的岗位管理体系可以使岗位管理更加灵活有效， 激励员工提升自身能力水平，为员工的能力发展搭建起基础平台。具体的说：?通过对企业价值链的分析形成岗位族群， 通过对同一族群中的岗位职责和专业相似性进行分析形成岗位序列，这可以帮助企业清晰地划分岗位类别和人员类别。 不管人员队伍有多大规模，组织架构如何调整，都可以进行有效地细化识别和管理。

入、过程、产出三个维度，针对专业知识、沟通/谈判、解决问题的能力、工作难度/管理幅度、业务领域的影响五个维度对岗位价值进行评估， 从而形成岗位层级，这样可以搭建起统一的岗位级别体系。IBM主张建立宽带的岗位级别体系，这样的岗位级别体系具有充分的包容性和灵活性， 尤其适用于人员规模增长快速、跨地域、多业务单元经营的企业。?所有岗位进行了全方位的覆盖。可在此基础上进行人员队伍规划、人员调配、和核心人才队伍倾向性的人才管理。?根据PRG析企业员工按照能力匹配到岗位的结果，为将来的人员能力建设奠定基础。?以岗位图谱为基础，结合能力建设、认证体系等建立起企业的员工职业发展体系， 真正实现员工发展与企业需求相结合，既能为员工规划出清晰的职业发展路径， 又可以解决企业重点发展哪些人才的问题。职位分类界定固定薪酬Salary浮动薪酬VariablePay长期激励权） gr人力资本管理转型解决方案

职业发展JobChange职务调动Mobility学习机会LearningOpportunities

人力资本管理转型的主要服务领域 34Incentives-Equity现金留任计划CashRetention奖励与认可Awards&Recognition

yourmoney

yourcareer

导师制Mentoring健康关怀HealthCare

价值体现

your

yourlife

弹性工作安排FlexibleWorkArrangements家庭支持计划FamilySupportPrograms

?与以能力为核心的岗位管理体系相搭配，建立起宽带薪酬体系，并结合岗位、绩效与薪酬的关系建立福利项目WellBeingProras力为核心的岗位管理体系可以：其他福利计划OtherBenfits

长期休假计划LeavePrograms多元化方案DiversityPrograms

?紧密承接企业战略与人力资源规划，确定企业的薪酬理念和策略，结合企业对不同层级、不同人群从企业的价值链出发，根据岗位的专业性ervien可以打破部门界限进行人力资源规划和资源倾斜，聚焦于核心团队的能力培养和激励。?基于能力、贡献/领导力、业务领域影响差异的宽带岗位级别体系既识别了岗位和人才杰价值差异，又具有包容性和灵活性，可大大降低岗位管理成本，使员工专注于自身能力的提升； 同时为跨地域、多事业单元的岗位管理提供了统一的平台。?清晰的岗位图谱使每一个员工都能了解自己的职业路径， 进行职业生涯规划和能力提升 企业持续建立充满活力的专业人才队伍，提高人才保留力度。薪酬管理体系管理挑战随着我国廉价的资源和劳动力、 宽松的环境约束等低成本优势的消失， 人力成本上升成为一个必然的趋势。伴随企业战略与业务模式的调整，企业的薪酬策略也出现了新的特点，对企业来说，如何能将“好钢用在刀刃上”，紧密承接企业战略，围绕关键人才建立起有区别的薪酬体系， 在企业人力成本可控的范围内最大程度的吸引人才保留人才、激励人才成为了企业转型中面临的最核心的人力资本管理挑战之一。同时，如何顺承以能力为核心的岗位管理体系， 建立起适合企业转型期的薪酬管理体系，成为了基础人力资本管理转型中的重要环节。IBM解决方案?IBM着眼于企业员工的价值体系，关注企业全面薪酬体系（TotalReward）酬不仅仅是算出员工的现金收入，而是企业应该从广义的视角去思考员工为什么选择在你的公司工作而不是去到其他公司工作？以IBM为例，IBM的全面薪酬（TotalReward ）包含收入（Your维度来考虑薪酬机制。

全面薪酬（TotalReward）的针对性设计，将不同类别、不同层级的员工薪酬分别与市场对标， 从而确立企业的薪酬定位。比如针对应届毕业生，某企业从企业品牌魅力、丰富的职业发展培训、家庭关怀、多样化的福利等多方面设计全面薪酬体系， 将应届生现金收入总额对标到市场 50%-60%的分位，依然可以吸引到优秀的应届生人才。?针对不同层级、不同类别的员工设计薪酬结构与比例，兼顾公平与风险。?根据企业战略发展与经营状况， 确定企业薪酬总额控制策略，将企业的发展和收益与人工成本的控制结合起来。价值体现IBM倡导的全面薪酬管理体系，突出将企业的最优资源投放于最需要的环节， 最大化发挥资源效力，提升人力资本效益，对重点员工和关键人才进行针对性的设计， 对企业员工实行更加科学、公平报酬机制，最大程度地吸引人才、保留人才、激励人才发展。公司战略

业务目标(BusinessGoal)35 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 36绩效激励

43 PBC个人绩效承诺 1

目标设定

员工管理目标(PeopleManagementGoal)绩效评估

绩效管理体系管理挑战2

绩效辅导

(IndividualDevelopmentGoal)

?IBM法有效地激励员工设定高目标以鞭策自身达成更高的贡献。对绩效等级最高和最低的员工，管理团队需要进行共同讨论和决策，以保障对员工相对贡献的评估客观公正。越来越多的企业意识到，战略的执行落地在某种意义上比战略制定难度更大， 据研究表明，仅有不足10%的公司有效执行了既定战略。在执行战略的过程中，很多企业遇到了这样的管理挑战：比如公司从管理者到基层员工对战略重点都不能达成共识， 没法形成“一个愿景，一个声音企业战略、组织目标与员工的个人目标不能有效衔接；大部分管理者缺乏意愿或能力从战略角度进行管理、 辅导员工绩效；企业实行“大锅饭”制，员工干好干坏与回报不成关系；或者为员工设置了名目繁多的“高压线”式绩效考核，绩效考核成了等同于被处罚的代名词，员工怨声载道，小心翼翼，企业员工都不愿意主动承担任务，不愿意挑战困难，更不愿意创新，企业转型战略也就不能很好地得到执行落地。IBM认为，执行战略最重要的一项工作是将各个部门、 各级员工的绩效目标高度地协同一致，达到“共筑愿景、上下同欲”的境界。这中间的挑战至少包含以下几个方面：?如何促使各个部门不片面追求自身利益的最大化， 而以整体公司绩效利益为中心团结协作；?如何用有效的方式使得各个部门和各级人员愿意为高绩效目标做出承诺；?如何将绩效管理模式转变成为真正的提升组织和员工绩效的手段， 而非简单的考核工具；?如何将个人的发展与企业的组织的目标充分结合起来， 形成承诺型的绩效文化，形成企业敢于向员工承诺，员工敢于向企业承诺的良好氛围。IBM解决方案建立战略绩效管理体系与承诺式的绩效管理文化是 IBM转型成功的法宝之一。?战略承接：在企业层面，通过领导团队研讨会，对市场洞察、战略意图、创新焦点、业务模式、关键战略举措等进行充分的探讨和论证， 促使管理团队形成战略共识，并将企业的绩效目标和举措分解落实为各个部门的绩效目标和举措。 跨部门间的协同性和关键举措对应的资源需求也得到充分沟通，从而避免或尽可能减少了部门间的绩效利益冲突，提高了各部门对绩效的承诺感。?目标承诺：对于个人绩效，运用个人业绩承诺（PersonalBusinessCommitment 的方式，员工由被动接受变为主动承诺，上下级充分互动讨论，实现组织和个体目标的一致。?多元化目标：个人业绩承诺兼顾业务目标、管理目标和员工成长目标，关注员工的个人发展与企业发展的结合。

IBM认为，绩效管理的推动本质上是依靠经理人的绩效管理能力的提升 通过帮经理人对企业战略的传递，及时地与员工进行绩效反馈和评估，认可员工优秀的成果和行为，帮助员工识别需改进的工作，通过绩效辅导帮助员工提升能力，这样才能充分发挥绩效管理的本质作用。价值体现?有效地支撑战略落地：通过战略绩效管理方式，可以将企业的战略目标层层分解到每个部门、 每个员工，并协同一致，保障业务战略的实现。?建立公正和承诺型的高绩效文化： 通过严格、力求公正的绩效管理机制，以及员工的充分参与，引导各级员工主动管理自己的绩效，打造高绩效的文化。?培养经理人的管理能力：IBM的绩效管理模式强调经理人的业务引领能力和团队管理能力。 通过聚焦式的辅导和持续的个人努力，可有效地提高经理团队的综合管理能力。37 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 38人员能力转型快速发展的企业和处于转型期的企业都需要一直能有效支撑企业发展战略或转型战略的员工队伍。而这支队伍的打造非一日之功可成，一定要未雨绸缪、提早规划，并能够持续投入，这其中的关键在于效衔接，建立相互联动机制。人员能力转型涉及到的体系建设主要包含以下 几个部分：?领导力体系：主要包括领导力模型的建立、领导力现况的盘点以及领导力提升方案的制定， 并建立一套干部的选用育留管理机制。?专业能力管理体系：主要包括专业能力标准的建立、专业能力认证的开展以及专业能力提升策略的制定，并将专业能力发展与员工职业发展建立衔接。?职业发展管理体系：主要包括职业发展管理闭环机制的构建、 职业发展通道设计、职业发展工具和平台搭建、职业发展理念明确以及建立职业发展与人力资本管理其他机制的联动关系。?3E培养手段的引入、E-learning学习系统的打造以及企业大学的筹划。领导力管理体系管理挑战对于许多快速扩张的企业而言，尤其是近几年众多以两位数的复合增长率增长的民营企业， 管理层青黄不接已成为制约企业发展的一个严重问题， 有的新业务甚至因为无人可用而只能搁置。 在这种情况之下有的企业搞“火线提拔一两年升经理再升总监的情况屡见不鲜，结果由于其经验不足，往往造成管理冲突甚至业务损失。另外，干部招聘和选拔往往靠老板的感觉，“摸脑袋缺乏明确和全面的标准，因而形成用人随意反复的情况。 再次，目前很多企业对管理人才还是“重使用，轻培养”，靠管理人员自己“摸爬滚打”的方式成长，对领导人才的培养缺乏长期资源投入。 最后，在众多企业，干部的选用育留机制缺位，长期规划没有，用人临时现抓，短期不行就换，好坏老板说了算，如此，企业发展必将后劲不足。

IBM解决方案郭士纳总结其十年转型成功经验时说， 他只做了两件事—文化转型和领导力转型。在IBM经历的关键时刻，总是有那么一群管理者，展现出卓越的领导力，力挽狂澜，帮助企业渡过一个又一个难关。IBM发展到如今，在领导力方面已经积累了非常丰富的经验和奠定了较为雄厚的基础， 为业界所称道，并屡屡获奖，2010年，IBM获得《财富》杂志关于全球领导力发展最佳公司的第一名。IBM在领导力建设方面的整体解决方案为：?清晰传达领导力期望。领导群体的行为是对组织战略和价值观一种承接， IBM通过对企业战略和价值观的分析，形成对领导力行为的明确期望，以领导力素质模式的方式进行体现。 企业在不同的发展阶段，对领导干部的行为有不同的要求。从1993年至今，针对不同的市场环境，IBM对企业价值观做了三次调整，领导力模型也经历了三次改版，更将2010年版的领导力模型作为全员领导力提升的标准，强调“每一个IBMer都是领导者。?领导力发展的前提是对自身领导力有一个相对客观的自我认知。 IBM主张定期（一年一次）对领导团队进行领导力测评，但主要是以能力提升为主要目的。 IBM尝试通过各种有效工具，如领导力360测评、经理人负面行为测评、员工投入度测评等来帮助经理人提升自我认知， 还通过MBTI/HBDI等工具增强经理人对团队合作和人际沟通的理解和技能。 通过测评，企业还可以从组织层面对经理人团队的能力现况进行系统盘点， 找到组织领导力短板，规划领导力提升项目，帮助经理人快速提升领导力。?建立领导力培养综合解决方案。在培养方式上，IBM推行多元方式，包括培训课程、书籍阅读、研IBM尤其倡导IBM在个人绩效（PBCPersonalBusinesst管理中有专门的员工管理目标，也就意味着，只要是公司的管理者，就要倾注心力在人员管理和人才培养方面，光做好业务还不行。IBM经过多年积累，陆续开发出了很多经典的领导力课程，并相继介绍给客户，如该企业、海尔、苏宁等企业。经典的课程包括业务领先