某某某企业文化浅析及我国公务员激励机制的探究

1引言1.1研究背景及意义1.1.1研究背景企业发展取决于战略，战略重在思路，思路来源于文化。随着经济发展中的文化因素日益增多，文化的经济功能也在愈发强大，文化产业正在成为转变经济发展方式的重要引擎。企业文化是影响企业行事规则的最重要的无形财富，是现代企业最具战略性的因素。要想在激烈的市场竞争中生存并实现不断追求卓越的目标，企业就必须充分认识使用企业文化的经济建设大背景。如果说在我国刚改革开放的七八十年代科技是第一生产力，那么在人人可共享科技成果甚至科技专利可以被明码标价拿来交易的21世纪的今天，企业文化就是第一生产力。纵观21世纪的世界，企业中最牛的评价标准是世界500强，乃至世界第几强，具最新的2011年度统计数据，XXX以营业额4218.49亿美元、净利163.89亿美元再次荣登500强之首。那么在这样的世界经济大环境下，企业想做大做强必须需要较强的企业文化力，可是XXX又做到了大而强，那么我们就理所当然的来探究一下XXX的企业文化建设。1.1.2研究意义在上述的大背景下，探究XXX的企业文化建设对我们更好的认识企业文化、企业文化的发展方向、我国社会主义现代化企业文化建设乃至全世界学者对企业文化的研究都有着积极的意义。因为现代企业管理已经从单纯的无知层面向文华层面转变，企业文化作为一门新兴科学，主要体现在不同的企业特色上。企业文化是一种新年的力量、道德的力量、心理的力量。这三种力量相互融通、促进，才形成了企业文化。企业文化是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。特别是当它的力量十分雄厚的时候，能够产生强有力的经营结果，无论是市场竞争、为客户提供服务亦或激励员工共同奋斗，企业文化均可以称谓企业的指导思想。因此分析XXX的企业文化有着正确并深远的意义。1.2创新与不足1.2.1创新之处本文的创新之处体现在：（1）不少人都认为好的永远就是好的，XXX好，XXX的企业文化就是好，但是很少有人能够认识到XXX企业文化好重的坏，就是隐藏的危机之处。本文将对此进行写照。（2）本文还针对XXX的危机在结束语中提出了XXX未来的发展方向。1.2.2不足之处本文的不足之处有：（1）由于准备时间以及各方面的原因有限对一手资料的获取和把握不是很充分，数据也很缺乏，这些原因肯定会对本文的分析与探究造成一定程度的影响。（2）由于笔者的知识水平及阅历有限，又加上本文基本系笔者个人观点较多，因此文章可能含有较强的个人观点色彩，也因此会有分析方面的片面性。希望在后续的研究中可以弥补上述不足。2XXX企业文化概述XXX公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。XXX一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是XXX能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。XXX的创始人山姆•沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”、“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆•沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。2.1XXX的企业文化的特点首先，XXX的企业文化具有战略性的特点，战略性企业文化所必备的三个要点是远大的战略目标、常设的组织机构和系统的运作模式。这三个要点在XXX的企业文化中都有体现。其次，XXX的企业文化具有核心力而这个核心力的具体体现就是山姆提出的三项基本信仰。这三项基本信仰分别是尊重个人、服务顾客和追求卓越。这三项基本信仰明显是上级领导对其员工所提出的要求，也只有对员工严格的要求才能让顾客感受到自己在你们的文化中体会到自己是上帝的感觉。可是不要以为这里的员工都是在受苦受难，山姆比我们想的周到，因此他提出“员工是合伙人”的企业口号。萨姆非常重视员工的作用。他说：这些高技术的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都有是完全没有价值的。他一直致力于建立与员工的合作关系，并使XXX的40万名员工团结起来，将整个利益置于个人利益之上，共同推动XXX特向前发展。最后是XXX企业文化拥有执行力。执行力诞生于企业文化，并且也反作用于企业文化，称谓文化的一部分。执行力也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。执行不是空谈战略，它是每一个细节的探究和顶真。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。XXX的创始人山姆沃尔顿的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，五一不体现着XXX的成本观念，也无一不体现着他严格执行对成本的控制。如果你要员工做到诚实守信，那你自己可以为继续逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？XXX收起了那可笑的、连自己都不相信的标语，建立起自己真正的经过时间锤炼的企业文化信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。XXX的企业文化中处处都体现着企业文化导向、约束、凝聚、激励、调适的作用。XXX的企业文化是XXX的灵魂，是推动XXX向前发展的不竭动力，是指XXX全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括XXX的经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等的各个方面，其核心便是XXX的精神和价值观即尊重个人、服务顾客和追求卓越这三项基本信仰。2.2XXX企业文化的发展历程XXX的企业文化是以以人为本作为开端，并且一直延用至今，但是它也在不断发展，不断升华。很快，它就把企业文化上升至战略高度。对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段。2.2.1企业口号阶段处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。2.2.2个人解释阶段一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。2.2.3理念提升阶段有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。2.2.4组织哲学阶段安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说法，说一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难。沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标准化的东西是全世界少见的。3XXX企业文化的建设要建设好企业文化，必须了解从企业文化的三个层次：制度（工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗、行为规范）、行为（企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志）、精神（组织最高目标、经营哲学、核心价值观、精神、风气、道德），建设好企业文化也就是从这三个方面着手。XXX就正是从这三个方面着手来建设自己的企业文化的。3.1制度文化建设3.1.1货物管理制度XXX根据收货的数量将配送中心分成不同的区域，对箱装和盘装的货物进行统一管理。快速响应的运输系统是XXX重要的物流基础设施之一。XXX拥有超过3500辆卡车为配送中心提供运输服务。专有的车队保证XXX在2天内就完成从配送中心到门店的配送任务，并使门店的补货次数提升到2次/周。为了跟踪美国所有门店的销售和库存状况，XXX在IT和通讯系统方面的投入非常大。随着在美国的迅速扩张，XXX需要通讯系统作为支撑。因此，在1983年XXX就建立了自己的卫星通讯系统。在卫星通讯监控中心，技术人员坐在电脑屏幕前，通过电话与门店就各种系统问题进行沟通。通过电脑屏幕可以快速掌握XXX每天的运营状况。3.1.2人才招聘和选拔制度多年来XXX一直坚持内部提拔与外部引进同时并举的方法。对于现有的员工，它坚持鼓励与挖掘的原则，提倡从“草根”(基层)中培养管理者。他们认为这样的管理人员更能吃苦耐劳并深受基层的欢迎，同时也给其他伙伴树立了榜样。内部提拔的同时，XXX也着手于从外部引进新鲜血液，不惜高薪聘请有能力的人才来担任管理职位。不论是内部提拔还是外部聘请，XXX都对他们实行系统的专业培训。通常XXX的专业培训每个月都会进行1—2次。一个部门经理平均每年接受培训的时间不少于144小时。正是XXX两手并进的人才培养举措，使得它的人才供给能够源源不断，一举解决了高速发展中人才短缺的瓶颈。3.1.3人才培养制度XXX就象一个大舞台,你可以充分施展你的才华,实现您的人生价值,在美国有60%的管理人员是从普通营业员成长起来的。XXX为员工安排有一系列的培训：入职培训、入职后第1天及30～60～90天跟踪培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。所有的管理人员都会接受领导艺术培训。对于每一位员工的工作表现，XXX会定期作出书面评估，并进行面谈，然后存入个人档案。评估分为试用期评估、周年评估、升职评估。评估内容涉及到该同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处、待改进之处等。XXX的成功是基于这样一种坚强的信念——让每一位员工实现个人的价值。XXX的员工不仅是被视为用双手干活的工具，而更像被视为一种丰富智慧的源泉。因此，他们创造了非凡。3.1.4人才挽留机制XXX公司为每位员工提供和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划以及广阔的人生发展空间。离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前都有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。XXX拥有专业的同事从事员工关系工作，受理投诉、听取员工意见、为员工排忧解难并开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到XXX大家庭的温暖。门户开放政策能确保无论何时何地，任何员工有关于自已或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。3.2行为文化建设3.2.1日落原则日落原则是我们的创始人山姆•沃尔顿对那句古老的格言“今天的事情今天做”的演绎。它也是XXX文化的重要组成部分，也是XXX的员工为什么以他们的顾客服务而闻名的原因之一。日落原则意味着员工要努力做到日落以前答复所有当天的来电，它与山姆•沃尔顿先生的三个基本信仰，即尊重个人，服务顾客和追求卓越，是一致的。在XXX，员工懂得他们的顾客生活在一个忙碌的世界里，日落原则是一种向顾客证明XXX想他们所想，急他们所急的一种做事方法。3.2.2比满意更满意原则XXX每天都会收到许多顾客来信，表扬他们的员工和管理者所做的杰出服务。在这些来信中，有些顾客为XXX的员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为XXX的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动。例如，塞拉冒着生命危险冲到汽车前勇救一个小男孩；菲力斯为一位在商场内突发心脏病的顾客采取了CPR急救措施；卓艾斯为让一位年轻妈妈相信我们的一套餐具是摔不破的，而将一个盘子扔到了地上；安妮特为让一位顾客能为自己的儿子买到称心的生日礼物而放弃了为自己儿子所买的电动骑兵玩具。许多年过去了，山姆•沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有XXX人为之不懈努力。他说：“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务——比满意更满意。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望，比满意更满意。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”3.2.3十步服务原则所谓“十步服务”，就是XXX公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这个原则的要求看起来好像没有什么大不了的，但是一旦每个员工都遵守并且按照这个原则做了，形成这样的一种氛围的话，带给顾客的感受确是焕然一新的，顾客才会真的感觉到我就是上帝，那么顾客的消费心理立马就敞开了。这就是看起来不起眼的十步服务原则的魅力所在。3.2.4薄利多销原则这一原则蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。这看似简单的道理又有多少销售精英真正能懂？XXX不仅懂得而且做到了，还做的很完美。XXX从各个细节着手降低成本，从而让利给顾客又达到自己薄利多销的目的，不仅一箭双雕，还形成一个良性的循环。而不少销售者却打着薄利多销的牌子想着如何在每个顾客身上都能多赚一块钱从而获得更多的利润，这样反而鼠目寸光的走了反道形成了一个恶性循环。所以XXX可以开世界级的连锁零售超市，而他们只能永远也走不出一个小镇。3.3精神文化建设3.3.1慷慨公益事业，弘扬企业文化XXX公司在1981年建立了“XXX基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。XXX支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。XXX公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助100名XXX员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988年出资44万美元用于捐助。其中最主要的一个奖项是协助180名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付每个学生13000美元的学费和生活费。这些活动无形中给人们亲切的感受，XXX的企业形象就在不知不觉中树立起来。3.3.2提出员工是合伙人的口号为了“尊重每一个员工”，XXX公司提出了“员工是合伙人”的企业口号。山姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是3个计划，即利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在XXX公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。山姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以XXX股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，XXX已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了XXX的股票，而其他20%员工基本上是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得XXX的损耗率降至零售业平均水平的一半。3.3.3充满朝气和活力的XXX文化长期以来，XXX的企业文化使XXX公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃、团结友爱。XXX的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。尽管有些人认为XXX有一群疯疯颠颠的人，但了解XXX文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是萨姆•沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。规章制度是企业文化的一部分，但真正的企业文化绝不是背诵一些规章制度。XXX也有制度和规定，但是沃尔顿能让这些规定和制度充满活力并让员工很好的接受。4XXX企业文化的优点及存在的不足说到标准化的优点，我们可以概括出整齐、规范、定式这几个词。但是它的优点同样也是缺点，同样是概括，那么它的缺点就可以用死板、模式化、一成不变、没有新意等词来概括。就像标准化对西餐，你天天去吃肯定得厌烦，而无味杂陈的中餐正式没有标准化而天天换口味。所以我想说的是，XXX的特点和优点同样带给了它缺点和阻碍。4.1XXX企业文化的优点XXX拥有怎样的优点也可以说是怎样的优势，在于它实施了怎样的战略，战略的每一步都是策略，所以XXX优点来自于它的各种策略。4.1.1XXX的策略（1）低价销售策略XXX之所以能在几十年中跻身世界零售第一名，首要原因在于它采取“天天平价，始终如一”的低价销售策略。XXX不是一种商品或者若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售；不是在一地或者一段时间内低价销售，而是常年都以最低价销售。XXX制定零售价的方法通常是：在商品进店后，首先列出采购发票桑的进货价，然后调查该商品在竞争对手商店中的一般零售价，然后在这两个价格之间确定一个中间价作为该商品的零售价。XXX公司每周六早上要举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比XXX便宜，公司就会立即降价，以做到在这一地区内XXX的同类商品的零售价最低。（2）农村包围城市策略XXX“农村包围城市”的市场战略可以分为两个阶段，包括前期的“小镇开店”阶段和后来的“进军城市”阶段。在成立后的前20年里，XXX一直坚持“小镇开店”策略，在万人左右的小城镇开店。正是小镇对零售业的强烈需求为XXX的创立与发展奠定了基础。同时，由于竞争对手对该市场的忽视也使XXX在相当长的一段时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的地方悄然成长。在小镇取得成功之后，XXX开始逐步扩展到大城市去。在进军城市中，XXX采取的最重要的一个策略是把店开在城乡结合部。这个策略在实际运用中被证明是十分有效的。随着城市的不断外扩发展，这些城乡结合部逐渐成为城市的主要区域，XXX也就此以较低的成本实现了“农村包围城市”。（3）良好的售前和售后服务售前服务好，估计大部分企业都做得到，可是顾客的钱一旦进了他们的口袋，好像我们就谁也不认识谁了。但是XXX却把好的售前服务和售后服务做的一样，售前顾客第一，售后依然坚持顾客第一，实现的把顾客放在第一位。举个例子：有一次，一位顾客到XXX商店寻找一种特殊的油漆，而XXX商店正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。沃尔顿对员工说：“让我们以友善、热情来对待顾客，就象在家中招待客人一们招待他们，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”这样周到的服务总好过于当人家来问你你冷冷的一句我们这里没有了。4.1.2XXX企业文化战略的实用性战略管理的知识告诉我们战略并没有对与错，关键在于你的战略是不是适合你的企业目前所处的状况和环境。前面说到企业文化的作用或者说它的功能有五个，分别为导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用和调试作用，那么企业文化是有这些作用，可是每个公司的企业文化是不是都有这些作用？可以说有，但是作用却有大有小，这也是每个公司都有企业文化但是公司发展的状况和前途不一样的主要因素。我们说好的企业或者有前途能做大的企业他们的企业文化在反作用于自己企业时的作用力必然要大，因为企业文化并没有优劣之分，而在于它对于自身企业的实用性、适用性和反作用力的大小。所以，XXX之所以能够做大，那不是它的企业文化比别的企业文化要好多少，而是它的企业文化对XXX具有实用性，也就是有较大的反作用力。这些实用性体在XXX是如何体现的呢？企业文化的导向作用体现在一下三个方面。首先指明了企业的奋斗目标。XXX的“每天追求卓越”、“顾客就是上帝”既是企业的宗旨，又是员工的守则。其次，建立了企业的价值取向。“尊重每一个员工”、“忠诚你的事业”、“与同仁建立合伙关系”等都能体现XXX浓厚的以人为本的企业价值氛围和价值观。再次，促进企业余人的全面发展。健康的优秀的企业文化应该是能够引导员工个人和企业的共同发展的。在XXX，互相尊重、鼓励，每个人都得到重视，这样整个企业都能在一个良好的愉快的工作环境中生活、工作、发展。一个有竞争力的企业有着强大的向心力，一种优秀的企业文化有巨大的凝聚作用。企业文化为企业凝聚功能提供了精神基础，为企业的发展提供了内聚机制。当XXX拥有100多万员工的时候，XXX的员工不是被称为“雇员”，而是被称作“合作人”。这种凝聚功能的效用十分巨大，有利于员工增强自己的认同感、归属感、使命感和自豪感，使员工把自己的理想与追求融入企业的发展中，与企业同舟共济，共同进退，在实现企业发咋还能目标的同时，发展自身，成就自己，实现自己的价值。也就是这种呼唤员工为合伙人，配合激励机制，使得员工拥有主人公意识，激发他们对企业的热情。企业文化给员工提供一个良好的心理环境，人际交往环境，给员工提供了充分发展的平台，使员工享受到精神的满足和快乐，获得社交需要和尊重的需要，能够充分发挥自己的聪明才智，从而激发雨昂工努力工作，强化员工在企业团体中努力工作的动机，最终不断完善自我，这就是激励功能的诠释。所以一个成功企业的文化与企业自身会配合的天衣无缝，别人可以借鉴，但是照搬照抄绝对是无效的，就像玻璃鞋只适合穿在灰姑娘脚上一样。XXX的企业文化毫无疑问对XXX正合适。4.2XXX目前企业文化中存在的不足十全十美的东西只存在于字典对它的解释，XXX和它的企业文化也不是完美无缺的。4.2.1缺乏规模经营导致XXX竞争不过当地折扣店例如，XXX在韩国只有16家分店，很多韩国人从未听说过XXX。在首尔这个人口上千万的城市里，XXX只开了一家分店。在德国，阿尔迪集团拥有4100家连锁店，店里出售的食品价格比XXX更便宜，质量也很好。XXX在德国的另外一个教训是要充分利用本地人进行管理。该公司最初在德国开店的时候都用美国人管理分店，而这些美国主管根本不清楚德国消费者需要什么。举例来说，XXX在店里出售小包装的生肉，但其实德国人喜欢从肉店买肉。在韩国，XXX分店的货架比韩国本地零售店高，给消费者带来很大不便。4.2.2高度自动化的物流系统不是与所有国家都匹配本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是XXX最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及XXX在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心，但是XXX在发展中国家和地区却遭遇瓶颈，比如印度、中国，并没有美国那样发达的高速公路网，这使得XXX的陪送链大打折扣。4.2.3在本土化的过程中的水土不服如同样是接受顾客至上的思想，因为XXX的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是XXX管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，XXX在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是XXX的硬伤，那么在发展中国家“形似而神不似”的企业文化则是XXX的内伤。结束语我们已经看到了XXX现在作为一个世界级的庞然大物它不知不觉中已经有了很多的弊端，那么我作为一个普通的消费者都可以了解到这些，那些XXX的高层们也应该早就知道。果然，XXX已经悄然在过去几年里用小型门店(small-box)试水，并认识到单一模式不再适合所有情况。2011年已经增开40家这样的门店，此举标志着XXX迈出了改变经营策略的重要一步，这也证明了XXX再也不能仅仅依靠基本的超级中心(Wal-MartSupercentre)的扩张来拉动增长。在XXX的年度投资者会议上，这个世界上最大的零售商宣布，2011年计划在美国推出30至40家中小型商店。而今，它已经实现。XXX总裁兼首席执行官比尔•西蒙证实，基于市场的需要，这些更小的门店将由城区和小城镇小于30,000平方英尺的小商店，以及范围大小在30000至60000平方英尺之间的中型商店组成。XXX如果能回想自己的发展历程，那一定会发现，自己就是从小型门店慢慢做起来的，如今的庞然大物已经不适应今天的多变市场及政策。所以，回归到小型门店发展是它的必然选择。致谢本论文从开题以来，到目前已经过去一个学期了。在这期间，我在完成论文的过程中学到了很多知识也锻炼了自己的能力。在该论文完成的过程中，我得到了很多人的帮助，在此，我要对他们表示最真挚的感谢。本论文在从选题构思、撰写、修改到最后的定稿，都是在指导老师的悉心指导下完成的。在繁忙的教学科研工作中，导师抽出时间对论文进行指导，在论文写作方法和策略上提出了很多的宝贵意见，对于整个论文的完成起到决定性的作用。在此衷心的感谢老师对我的关心和指导。在这里还要感谢学院为我提供学习知识的机会，老师们渊博的知识、严谨的治学态度和无私奉献的精神，不仅让我学到了很多专业知识，同时也教我懂得了做人做事的道理。还有与我共同学习，朝夕相处的各位同窗好友及所有帮助过我的朋友，是他们让我收获了知识也明白了友谊的真诚和宝贵。谨在此衷心的向老师、同学、父母及所有帮助过我的人致以最真挚的谢意。参考文献[1]高金章.管理学[M].上海：立信会计出版社，2008:15-20[2]贝里达尔,曾琳.XXX策略[M].机械工业出版社，2006:23-28[3]曹国熊.XXX霸业[M].中国商业出版社，2005:1`9-23[4]陈广.XXX[M].经济科学出版社，2006:24-30[5]斯莱特,黄秀媛[M].XXX王朝.中信出版社，2004:16-20[6]郭纪金.企业文化[M].中山大学出版社，1995:34-38[7]王驰.当代企业文化导论[M].湖南出版社，2000:16-20[8]陈春花.高成长企业的组织与文化创新[M].中信出版社,2004:25-30[9]加雷恩琼斯(美).管理学基础[M].人民邮电出版社，2004:24-29[10]欧绍华.企业文化理论与实务[M].合肥工业大学出版社，2011:18-22[11]杨君茹.企业文化影响员工满意度的实证研究[M].中国社会科学出版社，2010:12-15[12]段维龙.企业文化与人本管理[M].北京大学出版社，2009:12-16[13]张倩编.零售业连锁超市管理与运作[M].西南财经大学出版社，2010:8-10[14]李敏.企业内部控制规范[M].上海财经大学出版社，2011:11-17[15]郑海航.企业组织理论研究[M].经济管理出版社，2010:9-15[16]赵凡禹.XXX零售业真经[M].北京工业大学出版社，2006:12-17[17]刘光明.企业文化史[M].经济管理出版社，2010:16-22[18]栾永斌.企业文化案例精选精析[M].中国社会科学出版社，2008:23-27[19]刘松博，龙静.组织论与设计[M].中国人民大学出版社，2009:12-18[20]郭国庆.市场营销学通论[M].中国人民大学出版社，2011:14-18[21]贺金社.战略管理[M].河南科学技术出版社，2005:17-20[22]赵鸿吉.乡巴佬的商业神话——XXX的创始人山姆·霍尔顿的企业文化[J].走向世界.2011,2:14-16[23]陈鸿亭.企业文化对企业核心竞争力的作用机制[J].企业经济.2008,8:10-14[24]曹玉科.浅谈企业文化在企业发展中的构建和完善[J].科技信息，2011,12:12-14[25]王毅.试论加强企业文化建设[J].公会论坛,2011,11:16-20[26]高建成.XXX企业文化核心[J].中华工商时报，2002,9:12-17我国公务员激励机制的探究中文摘要激励对任何组织都很重要，某种程度上说领导的最重要的任务就是激励下属努力的工作，公务员和其他组织成员一样也需要激励。在经济全球化的今天，我国正处在由传统的计划经济向现代市场经济的转型时期，随着经济关系和经济结构的深入调整与各种利益结构的分化整合，各种管理制度和体制已暴露出许多弊端，传统的公务员激励机制毫不例外的也面临着巨大的挑战，改进和创建新的适应时代发展需要的公务员激励机制是历史的必然。建立和完善公务员激励机制刻不容缓。本文深入分析了我国公务员激励机制的现状和存在的问题，并有针对性的提出了相应的解决策略，旨在提高我国公务员激励机制发展水平上作出微薄的贡献。关键词:激励；公务员；机制；问题；对策引言公务员作为国家公共行政和社会公共管理的载体和实施者,其积极性的发挥直接影响着政府组织实施行政管理和提供社会服务这一基本行政职能的实现,以及各级政府各项既定方针和政策实施的效果。那么现在我国公务员积极性的现状如何？公务员激励制度中有哪些问题？解决这些问题的措施有哪些？对于这些问题，本文作如下思考和探讨。一研究综述1、国内研究综述（1）湘谭大学管理学院梁丽芝在《重塑公务员激励机制的原则及理想模型》一文中指出，我国公务员激励机制重塑的理想模式是：以市场为导向，以利益激励为基点，政治激励为特点，并辅之以道德和法律约束的多元化，制度化激励机制。这一模式具有鲜明的中国特色。（2）重庆大学的郅鹏在《完善我国公务员激励机制的思考》一文中提出激励形式过于单一，重精神激励，轻物质激励，激励过于流于形式，晋升依据不合理等。（3）厦门大学的单羽在《经济人假设与政府公务员机制的构建》中提出公务员考核内容和指标缺乏合理依据，低工资，乱补贴，乏福利的分配模式弱化了激励效果等。2、国外研究综述（1）内容型激励理论这一理论主要包括：马斯洛的“需要层次论”把人类需求分成生理、安全、社交、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。赫兹伯格的“双因素理论”认为只有工作本身的内容才能激励员工努力工作，相反，如果工作内容并不受员工喜爱，就算工资给的再高，员工也会消极怠工。奥尔德弗的“ERO理论”在\o"马斯洛"马斯洛提出的\o"需要层次理论"需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义\o"需要理论"需要理论。\o"奥尔德弗"奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。（2）过程激励理论亚当斯的公平理论和维克多·弗隆姆的期望理论，亚当斯的公平理论从需要的未满足到满足的过程来探讨，分析人的行为是如何产生并导向目标持续下去的。他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。弗鲁姆的期望理论认为，员工受到激励的水平等于效价乘以期望值，效价是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。管理者应该同时注意提高期望概率和效价。仅仅重视激励是片面的，应该注意提高工作人员的素质，包括提高他们的思想素质和业务能力，通过提高他们对自身的期望概率去提高激励水平，创造较高的绩效目标。二公务员激励机制的研究背景以及必要性当前，我国正处在经济社会的转型时期，人们的思想观念、经济环境等都发生着深刻的变化。党和国家政府逐渐深刻的认识到:人才是比物质、技术资源更重要的资源，人才是第一资源，是国家和政府最大的财富。坚持始终以人为本，加强政府人力资源开发与管理，无论是对政府还是对公务员职业发展都有着极其重要的作用。激励机制是人力资源管理的重要组成部分，其目标是要把生产力中最积极最活跃的因素—“人”的潜能最大限度地释放出来。政府部门的高成本和低效率、公务员勤政廉政状况不佳、部分公务员缺乏公共服务精神、公务员缺乏敬业精神等等都反映出了我国公务员激励机制的不完善。公务员激励机制缺失和不完善己经成为阻碍我国经济健康良性可持续地发展的一个瓶颈。创新是一个国家的灵魂，是民族进步永不衰竭的动力，如何创新公务员激励机制，充分调动公务员的积极性，使之为我国经济社会发展尽职尽责已成为亟待解决的问题。目前为止，我国的理论界对公务员激励机制问题的研究尚不系统，实践中也缺乏激励机制理论支持，积极探索完善和创造高效的公务员激励机制，具有很强的现实意义。三、我国公务员激励机制现存的问题1.激励理念落后激励理念是建立激励机制的指导思想和原则，激励的各项机制如何设计、运行，都是在一定的激励理念指导下形成的。激励理念在激励机制的构建中起着指导性的作用，它左右着激励机制的运行方向，对激励过程、激励手段和激励方式都有着重要的影响。然而，我国的公务员激励理念却比较陈旧，公务员人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,缺乏人力资源管理和开发的理念。传统人事管理强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，在整个人事管理过程中，将人视为一种成本，把人作为执行指令的机器，注重对人的监督和控制而不是激励，要求的是纪律和服从，而不是发挥人的自主性、创造性和自我实现的渴望，强调的是“服从管理，听从指令”，目的是“控制人”。忽视了人的个体需要、意愿及个性，个体的能力难以充分发挥，阻碍了人才成长，扼杀了人的积极性和创造力。[7]这种人事管理理念在公共部门造成了机制僵化、人员被动的状态，导致了公共部门的低效率和官僚主义作风。由此可以看出，由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足公务员自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的公务员离开队伍。最近，包括原温州市副市长吴敏一在内的下海官员在解释他们下海的原因时都无一例外地表示：“要寻找更大的舞台。”这也从一个侧面反映了我国公务员管理中人力资源管理理念的薄弱导致人才的流失。2、监督机制不健全国家公务员的监督机制是整个公务员制度中不可或缺的重要环节之一，它作为行政法制监督的重要组成部分，在公务员制度建设中占据非常重要的位置。与国外较完善的公务员制度相比较，我国对公务员的约束监督机制还不够健全，不够完善，不能对某些公务员消极工作、腐败、推拖责任等负面行为起到很好的遏制作用。（1）监督主体之间的配合协调不足。我国的公务员监督体系体现为一个多元化的监督主体结构，监督主体多。监督主体既包括国家权力机关、检察机关的监督，也包括党内纪检、群众和社会的监督等。多元化的监督主体虽然有利于建立一个比较全面的监督网络，但是多元化的监督主体之间的协调、制约和配合就容易产生许多问题。各地市县都设有多个监督机构，条块管理相结合，党委管理和政府行政管理相结合。实践表明，许多案件在同时涉及到政府、党委及纪委多个部门时，由于层次和归因不同，各个部门的职责分工不同，监督过程中常引发各监督主体之间的权责不清的矛盾，公务员监督体系严重内耗，“你管我也管"或“你不管我也不管”局面并存，“弱监’’、“虚监’’现象较为严重，整个监督体系呈现一种分散甚至混乱的状态。（2）多种监督主体的监督流于形式。公务员是掌握和行使公共权力的国家公职人员，帮助政府管理社会公共事务，手中掌握大量社会资源，存在权力滥用的可能性。有些人对自身的约束不够强，有些人当公务员的动机不纯，没有谁能保证他们不会以权谋私。由于信息、体制、权力及监督主体理念上的原因，这些制度在实际运行中很难落到实处。民主党派、社会组织、媒体舆论以及人民群众对公务员的监督往往流于形式，无法从真正意义上实现对公务员的监督。3公务员激励手段单调，僵化。近年来，我国对公务员的流动采取了很多积极措施，但还没有从根本上解决问题，缺乏与社会各类人力资源一样的灵活性，机制比较僵化。（1）公务员横向流动较难，缺乏合理的进出规则，目前地区间、部门间也仅仅只有少数主要领导干部可以交流，一般公务员的交流几乎没有。（2）公务员纵向流动太难，缺乏合理的升降细则，典型表现是能上不能下、能升不能降，而实际上公务员晋升的速度也是人所共知。晋升是对公务员“德、能、勤、绩、廉”的全面肯定，运用得当将对公务员本身及其其他公务员产生鼓舞和激励作用。晋升不仅是提高公务员工作积极性的动力，也是公务员实现自我价值的重要体现。四、现行公务员激励机制存在问题的原因分析1、政治环境方面的原因（1）我国二元体制下的政治民主化进程极大影响公务员激励机制作用的发挥。我国正处在社会转型、体制转轨时期，以自给自足的农业为主要特征的传统社会与以现代大工业为主要特征的现代社会并存，形成了我国社会的二元体制。这种体制下的政治民主化和公开化刚刚开始，人事管理上的神秘主义、主观主义、任人唯亲、荐人唯派的传统社会的人治色彩还大量存在，加之制度运行中一些人为因素影响的客观存在，导致公务员激励机制中竞争缺乏公平性、激励管理形式化、工资刚性大及相关制度不完善等缺陷。概言之，我国是在一个前现代社会的基础上进行现代国家制度建设，尚不完全具备现代国家制度彻底推行的基本社会条件。这是我国公务员激励机制存在缺陷的根本原因。（2）党政不分的政治体制制约着公务员激励机制的运行。在公务员管理体制上，从中央到地方的各级党委设立有组织部，各级政府设立有人事管理机构，形成党政管理公务员的二元结构体制。这种体制下的任免权、管理权、提名权、批准权等问题无法明确，容易造成用人与治事之间的脱节。这种脱节导致晋升激励措施打折扣、激励管理形式化、有法不依等缺陷，严重制约了公务员激励机制的正常运行。传统行政文化的影响。2、思想环境方面的原因消极行政心理削弱了公务员激励机制的效果。随着经济的飞速发展和时代的进步，社会群体收入水平差距也在逐渐拉大，长期以来，行政人员在物质利益分配中的优越地位被打破。同时，随着国家法制建设进程的加快，公众对于行政透明化呼声高涨，公务员的特权等级消费被取消，隐性收入获取机会和可能性越来越少。公务员利益的落差和社会地位的下降，很难调动公务员的工作积极性，由此而引发了心理失衡感。此外，公务员队伍中的不同职务、职级间薪酬差距也不断扩大，导致公务员心理失衡加剧，进而引发抵触、敌对情绪，一定程度上不利于公务员激励机制预期效果的发挥，导致激励功能发挥受限。五、我国公务员激励机制问题对策（1）改进公务员晋升制度。晋升是指公务员职务与级别的升迁，即公务员由原来的职级调任更高的职级。晋升激励关系到能否有效的使用公务员，也影响公务员的地位、荣誉、工资、福利方面的利益，影响公务员队伍的建设和工作效率的提高。虽然国家规定公务员工资级别为20多级，但对应于占绝大多数的科级以下公务员实际上很少。低层公务员要想晋升职务，难度扩大。所以，要从根本上调动公务员的积极性，就应该拓宽晋升渠道，扩大晋升空间，鼓励公平竞争。一方面，应增加每一职务对应的级别，使受到客观原因限制不能晋升职务的公务员有望晋升级别。另一方面，应破除逐级晋升原则的限制，建立“不拘一格降人才”的选人用人机制。对特别优秀的人才，应当予以适当跳级，这样，低层公务员看到晋升机会增多，必然会努力工作，以求晋升。此外，应该完善岗位竞争激励机制。坚持民主、公平竞争原则，把好任用关；可采用竞争性考试与绩效考核相结合的方法，考核优秀者自动取得晋升资格，再通过竞争性考试选拔确定晋升对象；坚持平等择优的原则，鼓励公务员多岗位锻炼，探索低层级公务员跨地方或部门轮岗交流制度，扩大竞争范围等等。（2）改进公务员薪酬制度。这方面我们应该采取国外的经验：一是国外公务员工资福利待遇比较优厚，