集团战略和服务价值

充满人文关心的效劳是我们的价值所在——集团战略及效劳价值梳理

通过本课程你可以了解到：

1.什么是效劳2.什么是效劳价值，如何对效劳价值进行管理3.什么是效劳质量，如何对效劳质量进行管理

第一部分关于服务目录第二部分关于服务价值第三部分关于服务质量

第一局部关于效劳

问题：

我们卖的是什么？

我们的主营业务：物业管理效劳我们的辅营业务：满足房地产开发商系统效劳需求为目的“全程物业效劳体系〞和满足业主系统效劳需求为目的“园区生活效劳体系〞两个系列的效劳产品。

何谓效劳

效劳实际上就是指原始产出既不是产品也不是结构物的一切经济活动。〔奎恩和贾格诺〕效劳是一方可以提供给另一方的，本质上无形但并不导致参与者和所有权转移的一切行为或利益。〔科特勒〕效劳就是发生在消费者、效劳业雇员、物质资源或商品、为消费者提供问题解决方案的效劳提供者所在的系统之间的，通常〔但不必须〕多多少少具有些无形性的一项或一系列行为。〔格朗鲁斯〕

何谓效劳

效劳是一切无形的且意味着实现效劳提供者与消费者之间交互活动的经济活动。〔《效劳管理》〕效劳业对经济开展做出了巨大的奉献，例如厂商效劳业对提高生产部门的效率产生积极影响。价值的创造不仅仅局限于商品的生产和消费，通过效劳提高国民的生活质量同等重要，同样属于价值创造。

有形因素为主无形因素为主盐软饮料洗涤

用品汽车化妆品快餐广告

代理航空投资管理咨询教育效劳的特征效劳的宏观分类第一层次：流通效劳业——属于营利性或非公益性效劳业，如商业〔包括国际商业、物资商业〕；餐饮业；仓储业；运输业；交通业；邮政业；电讯业等第二层次：生产和生活效劳业——属于营利性或非公益性效劳业，如金融业；保险业；房地产业；租赁业；技术效劳业；职业介绍；咨询业；广告业；会计事务；律师事务；旅游业；餐饮业；娱乐业；美容业；修理业；洗染业；家庭效劳业等第三层次：精神和素质效劳业——以非营利性为主，局部兼顾营利性，如文艺；教育；科学研究；新闻传媒；图书博物；出版体育；医疗卫生；环境卫生；环境保护；宗教；慈善事业等第四层次：公共效劳业——是非营利性的或公益性的效劳，如政府机构；军队；检察院；法院；警察等。效劳基于顾客参与程度分类法具有一定的公共管理性质的职能。对物业管理效劳的对象是共用部位、共用设施设备。物业效劳企业在向业主和物业使用人提供效劳的同时，还承担着物业区域内公共秩序的维护、市政设施的配合管理、物业的装修管理等，其内容带有公共管理的性质。物业管理效劳的特征

第二局部关于效劳价值

2013年1月15日，Bain&Co.研究机构发布报告称，中国消费者今年已经超越美国成为全球奢侈品最大买家，占据全球奢侈品消费的25%，美国为20%，日本紧随其后占14%。2013年6月，《中国物业效劳百强企业2013研究报告》称，2008年-2012年我国GDP增速保持在7%以上，各省市最低工资标准也在逐年攀升，多个省市连续多年增速超过10%，人力本钱快速上升。与此同时，物业效劳的价格却停滞不前，物业效劳企业大多入不敷出，惨淡经营。

物业管理效劳具有公共性效劳产品的特征，其价值难以被业主感知。

为什么物业效劳的价格难以提升？

何谓效劳价值

效劳价值是顾客对企业效劳整体的心理感受，包括效劳质量、效劳效率、员工效劳的态度和能力，还包括顾客对企业形象的感知和评价。效劳的价值取决于消费者在效劳提供者与消费者之间交互中的感知和体验。

效劳价值链

对任何企业来说，拥有顾客才是基业长青的根本。而拥有顾客的前提，必须是为顾客创造根本价值和超额价值。因此，如何才能为顾客创造价值，就成了企业最关注的问题。通过建立和分析企业的效劳价值链，可以找到解决这一问题的根本出路。

效劳价值链是企业通过根本效劳活动和辅助效劳活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。效劳价值链模型表达了企业以顾客为导向的经营理念，说明了内部效劳品质、员工满意度、员工忠诚度、员工生产力、为顾客创造价值、顾客满意度、顾客忠诚度对企业创造价值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相关关系，同时也反映出企业的效劳环境、企业文化、人力资源、经营管理对企业创造价值的支持关系，这为我们有效整合效劳价值链、通过提高效劳质量创造更多价值、提升企业核心竞争力、促进企业成长指明了方向。

服务价值链的逻辑关系顾客忠诚度顾客满意度员工忠诚度员工满意度内部服务品质员工生产力服务价值盈利能力成长能力

效劳价值链的逻辑关系

1、顾客忠诚度推动企业盈利能力和成长能力〔降低本钱、溢价利益、口碑传播〕2、顾客满意度推动顾客忠诚度3、效劳价值推动顾客满意度4、员工生产力推动效劳价值创造5、员工忠诚度推发动工生产力6、员工满意度推发动工忠诚度7、内部效劳品质推发动工满意度8、盈利能力和成长能力又推动内部效劳品质

公司的核心竞争优势：效劳价值链的竞争

公司要建立真正的竞争优势，必须建立效劳价值链的体系化竞争能力。因此，公司最根本的核心竞争力即在于不断丰富、不断创造效劳价值并为业主所感知〔效劳创新〕。公司管理的主体脉络即在于此。

“效劳价值链〞强调，效劳性行业要想取得成功，人的因素至关重要。“效劳价值链〞从员工满意度和忠诚度开始。在效劳性企业运营中，员工的工作满意度和忠诚度最初主要来自于他向客户提供效劳的能力和结果。那些掌握了效劳工具、培训技能和有一定自由度的员工可能才会在公司工作更久。这些人生产效率高，并且很少需要监督，这样就在不增加本钱的情况下提高了“效劳价值〞。“效劳价值〞就是当客户把你们公司与你的竞争者提供的效劳或者“产品——效劳组合〞比较时，感觉到你的效劳或“产品——效劳组合〞的价值。优秀的效劳价值可以直接提高客户满意度和忠诚度，最终使公司获得利润和成长；良好的利润和成长又可以回报给公司股东和员工。最后就会出现工作满意度提高，员工积极努力的一种自我鼓励的“成功循环链〞。提升效劳价值的“道〞与“术〞

“道〞——本体，员工是公司的第一产品；为了员工的成长是公司存在的理由；培养优秀的员工，是企业运作的首要目标。“术〞——通过不断丰富并提升效劳的根本价值来提高客户的满意度，通过研发和提供效劳的超额价值来提升客户的忠诚度。

提升效劳价值之“道〞：营造良好的内部效劳品质良好的薪酬福利待遇快乐的团队工作氛围开放的成长和培训体系内部服务品质物业管理具有公共性效劳产品的特征，对于我们这样以物业管理为主营业务的企业，必须通过不断丰富并提升效劳的根本价值来提高客户的满意度，通过研发和提供效劳的超额价值来提升客户的忠诚度。提升效劳价值之“术〞：

我们的客户

建设单位、业主和物业使用人

建设单位需要的价值

根本价值——促进物业的销售〔消费者中的品牌和口碑、形象展示〕附加价值——系统化的房地产效劳解决方案〔提升房产品品质、节约营造本钱、优化使用功能〕

业主〔物业使用人〕需要的价值

根本价值——稳定可靠的根底物业效劳品质〔保洁、保安、保绿、设施设备〕附加价值——系统化的生活效劳解决方案〔提升生活质量、促进物业保值增值〕

为了让业主感受到我们效劳的根本价值，在传统的物业根底效劳内容上，我们推行管控过程标准化、效劳过程亲情化，着重控制与业主交流紧密的关键岗位和关键效劳流程，通过充满人文关心的效劳，让业主在与我们的互动中感到满意与认可。在超额价值的创造上，公司相继推出了全程物业效劳体系和园区生活效劳体系两大产品系列，围绕“房产品的生命周期〞和“人的生命周期〞构建体系化的效劳能力，为业主营造安定、美好的生活环境和理想家园，也使公司拥有了较高的业主忠诚度。

我们的营销策略：关系营销

建立消费者满意度、消费者忠诚度和获取收益不是在第一天做出决定，在第二天就可以实现的立竿见影的事情。效劳企业只有建立和维持与消费者之间亲密和持久的关系才能获取收益。也就是说，效劳需要强力关注关系营销。

关系营销

关系营销，是识别、建立、维护和稳固企业与顾客及其他利益相关人的关系的活动。

物业效劳企业的主要客户是建设单位和业主，因此，物业效劳企业关系营销的根本策略是通过满足客户的效劳需求，与开发商及业主建立、保持和开展长期互惠关系，创造忠诚的客户和合作伙伴，取得稳定的竞争优势。

我们的竞争战略

差异化战略〔效劳领先战略〕；

低本钱战略〔本钱领先战略〕；

高差异低本钱战略〔差异化与低本钱结合〕。顾客感知的效劳传递水平高低效劳传递本钱低高

低本钱战略的要点：

〔1〕低本钱顾客〔如美国西南航空、中国春秋航空〕；

〔2〕标准化效劳，防止定制化效劳；〔3〕在效劳传递过程中减少人力本钱。

差异化战略的要点：

〔1〕无形要素有形化〔环境、装饰、设备、标识〕；〔2〕标准效劳定制化〔如记住客人的名字，会在不增加效劳本钱的情况下提升顾客感知效劳质量〕；〔3〕控制好效劳质量；〔4〕注意员工培训，使所有的员工都能够为顾客创造价值；〔5〕管理好顾客期望。

高差异低本钱战略的要点：

〔1〕引进自助式效劳；〔2〕建立会员数据库；〔3〕充分利用稀缺人力资源和技能〔低层次人才实行低工资策略〕；〔4〕通过信息化降低本钱；〔5〕管理好效劳“三角形〞，即管理好效劳公司形象、一线员工与顾客的接触水平和顾客的期望、角色认知等；〔6〕聚精会神，专注于某种特定的效劳。

第三局部关于效劳质量

何谓效劳质量

比上一次的效劳好。〔基于先验性的观点〕质量就是没有缺陷，第一次就要把事情做好。〔基于特性的观点〕质量表达在适用性上，即产品质量就是产品对使用者的适用程度。〔基于使用者的观点〕质量就是超越顾客对效劳的期望，顾客的感知价值高于期望价值。〔基于价值的观点〕

效劳质量的管理工具：效劳质量度量模型SERVQUAL理论是依据全面质量管理(TQM)理论在效劳行业中提出的一种新的效劳质量评价体系，其理论核心是“效劳质量差距模型〞，即：效劳质量取决于用户所感知的效劳水平与用户所期望的效劳水平之间的差异程度，用户的期望是开展优质效劳的先决条件，提供优质效劳的关键就是要超过用户的期望值。其模型为:效劳质量水平=效劳质量感知分数–效劳质量期望分数

顾客评价效劳质量的五个维度

有形性〔你的仪容仪表、VI系统很重要〕——实体工具、设备、人员和通讯材料的表达；可靠性〔信任是建立在你以往的效劳根底之上的〕——执行已允诺效劳的可信赖性和精确性的能力；响应性〔积极肯干的你，让业主满意〕——帮助消费者和快速提供效劳的主动程度，满足顾客特殊需要的能力；保证性——员工的知识和礼貌，以及他们传播信任和信心的能力；移情性——对消费者照顾和关心。效劳时间、场所设置要考虑顾客需求，与顾客保持有效沟通。

案例——王永庆卖米王永庆15岁小学毕业后，到一家小米店做学徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。为了和隔壁那家日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思：卖米前将米中的杂物拣干净；提供免费送米上门效劳；详细记录客户资料：家中多少人、一个月吃多少米、何时发薪、米缸多大等；算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款；送米时将客户家中米缸内的旧米倒出。内部效劳质量差距模型口碑沟通个人需要过去经历顾客对效劳的期望顾客对效劳的感知企业的效劳执行企业的效劳标准企业对效劳需求的了解顾客对效劳的满意度过去经历效劳质量差距差距4差距3差距2差距1顾客企业指效劳企业所了解的顾客期望与实际的顾客期望之间的差距。它的存在，主要是因为效劳机构的没有充分的了解顾客对效劳的期望。〔1〕管理者会想当然的认为他们非常了解顾客的期望，从而不进行市场调查，在一些顾客需求快速变化的行业，如移动通信和娱乐业等，这尤其危险。〔第三方满意度调查、业主监督组织、400呼叫中心〕差距1：顾客期望差距〔2〕管理者只对顾客有间接的了解，而且很少接触顾客的体验。〔神秘客户访问〕〔3〕组织管理层次过多，从而使得组织与顾客之间缺乏有效的沟通。〔业主监督组织、400呼叫中心、管理重心下移〕〔4〕组织层次过多的直接结果是基层由高层到基层的信息在流动过程中不断地被过滤，从而造成失真信息。这对于正确了解顾客期望也是非常不利的。〔品质督导系统建设、标准化、信息化〕差距1：顾客期望差距指效劳企业的效劳设计和相关的效劳标准与所了解的顾客对效劳的期望之间的差距。〔1〕效劳质量导向存在问题。提高效劳质量，说起来容易，但做起来却比较难。因为这牵涉到很多因素，如本钱问题、绩效问题，还有利润问题等。这些目标都比较容易度量，而效劳质量收益实际上有时是难以度量的，也正因为如此，高层管理人员会有意无意的无视效劳质量问题。〔年薪制、基于平衡积分卡的考核、“红黄牌〞制度〕差距2：效劳质量标准制定差距〔2〕即使高层管理人员有效劳质量导向，但可能只是向下属灌输一些抽象的效劳理念，而缺乏具体而有效的实施标准。例如，要快速接听顾客，快到什么程度？怎样有效倾听等，这些问题的解决都必须有非常详尽而可操作性的标准，而这在效劳质量管理中，恰恰是非常困难的。〔图文并茂的工作手册、标准卡片化、标准演示片、信息化〕差距2：效劳质量标准制定差距〔3〕效劳实际上是很难标准化的。当然，有些效劳是可以标准化的，有些组织将效劳的很多环节及互动都标准化了，但有些效劳，必须要具有较高的定制化程度，在这些行业中，移情性和响应性特别重要，每个人的需求都不同，因此难以标准化。〔带教辅导员制度、储藏梯队、轮岗制度、管家协会〕差距2：效劳质量标准制定差距〔4〕最后，有些管理人员会认为很多顾客的期望实际上是不现实的，不应该盲目满足，而且可能也无法满足。而员工、管理人员的效劳信心主要取决于组织的效劳能力、技能和资源。差距2：效劳质量标准制定差距管理层即使了解了顾客的期望，也制定了正确的效劳标准，但在效劳传递过程中仍然有可能会出现偏差。其产生的原因可能是员工缺乏效劳传递的能力或者是不愿意执行管理层所制定的效劳标准。〔1〕团队协作水平低下。而决定团队协作水平的因素包括员工的投入和对效劳角色的认知等。〔企业文化、团队培训气氛、以我为主的人才培育体系〕差距3：效劳传递差距〔2〕员工与工作的适配度。这反映了员工有效完成效劳传递的能力团队协作水平低下。而决定团。组织必须明确，员工是否适合该项工作。〔职业性向测试、管理资格认证、专业资格认证〕〔3〕员工与科技或工具适配度。员工能否熟练活有效的运用效劳工具或效劳所牵涉到的科技等。〔4〕监督控制。对员工绩效的监督与考核，不能仅仅建立在所效劳的客户