《企业战略管理》 课件 第七章 战略评估与选择VIP

企业战略管理第七章

战略评估与选择（Strategyevaluationandselection）第一节战略评估与选择概述一、影响战略选择的因素1、企业战略决策者的影响

（1）企业战略决策者对待外部环境的态度（2）企业战略决策者对待风险的态度（3）企业战略决策者的需要和价值观2、企业过去战略的影响3、企业文化的影响4、企业内外不同利益主体的影响5、其他因素的影响

时间因素、偶然因素等二、战略制定的行动框架图片来源：David

F.

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.Conceptsofstrategicmanagement[M].NewJersey：PrenticeHall,Inc.1998.（注：有所改动）第二节战略匹配的技术和方法

一、SWOT分析法SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。四种基本的战略导向：（1）SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。（2）WO战略：利用外部机会来弥补企业的不足或通过改进内部劣势从而提高把握外部机会的能力的战略。（3）ST战略：利用企业的优势去回避或减轻外部威胁的战略。（4）WT战略：通过克服内部劣势来回避外部威胁的一种防御型战略。

内部因素外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO战略利用优势，抓住机会WO战略利用机会，克服劣势威胁(Threat）ST战略利用优势，减少威胁WT战略将劣势、威胁最小化SWOT分析示例“两高两低两单两控”。“两高”:保持85%以上的高客座率和12小时以上的飞机日利用率；“两低”：保持低销售费用、低管理费用；“两单”：单一机型、单一舱位———有利于减少航材备件，降低维修与管理等成本，有利于增加飞机座位数，提高单机运力；“两控”：控制可控制成本、控制日常经营管理费用。在办公差旅、财务支出管理以及日常细节上千方百计降低成本。战略业务单位（SBU，StrategicBusinessUnit）公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。

波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）发明的一种广泛运用的业务组合分析方法。二、波士顿咨询集团矩阵（BCG）

在波士顿矩阵图中，以产业市场增长率和相对市场占有率两个基本因素作为公司每个战略业务单位战略选择的依据，产业市场增长率代表业务的市场吸引力，相对市场占有率代表企业实力。这样矩阵就被分成了四个象限，处于四个不同象限的战略业务单位则意味着面临不同发展前景的四种类型。高低高低市场增长率（％）1.0相对竞争地位（资源净使用者）明星现金牛痩狗（资源净提供者）收获或清算退出波士顿矩阵图问题1.明星（star）。明星是指处于高市场增长率、高市场占有率象限内的业务单位，这类业务不仅有进一步发展的良好的市场机会，并且在行业内具有较强的竞争力；明星业务一般由问题类业务培养发展而来，未来可能成为企业的现金牛业务，需要加大投资以支持其迅速发展。对这类业务采用的发展战略一般是：积极扩大规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。2.现金牛（cashcow）。现金牛是指处于低产业增长率、高市场占有率象限内的业务单位。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润率的优势，可以为企业提供丰厚的资金，因而成为企业回收资金、支持其它业务尤其是明星业务投资的后盾。对这一象限内的大多数业务，市场萎缩已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限：①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内仍能保持相当市场规模的产品，应进一步进行市场细分，采取集中化战略，维持现存增长率或延缓其下降速度。3.问题（questionmark）。问题类业务是处于高市场增长率、低市场占有率象限内的业务单位。高市场增长说明市场机会大，前景好，市场占有率低表明业务实力不强，不具优势。它们往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大，其未来发展充满不确定性。对问题类业务应采取有选择性的投资战略，要确定该象限中哪些业务符合企业长远发展目标、企业具备的资源优势或者能够增强企业核心能力，对其采取扩张型战略，进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成明星；对其它的问题类业务则采取收缩和放弃战略。4.瘦狗（dog）。瘦狗是指处在低产业增长率、低市场占有率象限内的业务，产业增长缓慢，且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源，又无发展前途，对这类业务应采用收缩、剥离与清算战略，对于尚有一定盈利能力的业务单位可以采取收割战略，利用最后的机会尽可能地为企业创造现金流。SPACE矩阵分析法，即战略地位与行动评价矩阵（Strategicpositionandactionevaluationmatrix）分析法。SPACE矩阵的轴线分别代表着两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA），以及两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。建立SPACE矩阵通常包括以下几个步骤：第一步，选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即一组变量。第二步，对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最好）到－6（最差）的评分值。三、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）第三步，将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以代表各数轴变量的因素的个数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。第四步，将X轴上CA和IS的分数相加，将结果x标在X轴上；将Y轴上的FS和ES两个分数相加，将结果y标在Y轴上，标出（x，y）坐标。第五步，自SPACE矩阵原点至（x，y）坐标画一条向量，这一向量所在的象限表明企业可采取的战略类型。

SPACE矩阵数轴可代表的因素举例内部战略环境外部战略环境财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀需求变化率竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率SPACE矩阵－1＋1＋2＋4＋5＋6－6－5－4－3－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－60FSISESCA市场渗透、开发产品开发一体化集中多元化横向多元化竞争型防御型保守型进取型市场渗透、开发产品开发集中多元化经营＋3紧缩、剥离、破产集中多元化一体化市场渗透、开发产品开发合资企业战略态势举例FS（＋4，＋4）ESISCA有较强财务优势的，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司FS（＋1，＋5）ESISCA公司的财务优势使其在产业中居于主导地位进取型（－2，＋4）ESISCA公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。（－5，＋2）ESISCA保守型FS公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。FS竞争型ESISCAFS（＋5，－1）公司在高速增长的产业中拥有竞争优势ESISCAFS（＋1，－2）公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势防御型（－1，－5）ESISCA（－5，－1）ESISCA公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位FS在非常不稳定产业中有财务困难的公司FSIE矩阵以IFE的评分（或加权评分）作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域四、内部－外部(IE)矩阵IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增长和建立坚持和保持收获或剥离EFE总加权评分1.如果经营单位落入到Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明该经营单位的内外环境评价的分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取积极的扩张型战略，例如市场渗透、市场开发、产品开发和一体化战略。2.如果经营单位落入到Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明该经营单位的内外环境评价的分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，适宜采取适度的扩张战略，例如市场渗透与产品开发。3.如果经营单位落入到Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明该经营单位的内外环境非常不利，在这一区域的经营单位最好采取收割或剥离战略。IE矩阵举例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下：

分部销售销售百分比盈利百分比盈利IFE评分EFE评分1234总计＄1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.5IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE总加权评分4.0注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略五、产品/市场演变矩阵（P/MEF）

每一经营单位按：产品——市场演化阶段（此为纵坐标）和竞争地位（此为横坐标）确定出它在矩阵中的位置。竞争地位分为强、中、弱三等；产品——市场的演化过程划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。段市场缓慢发展市场迅速发展竞争地位弱竞争地位强⑴⑷⑶⑵①市场开发②市场渗透③产品开发④横向一体化

剥离结业清算①收缩②集中化多元经营③横向多元经营④混合式多元经营剥离结业清算①集中化多元经营②横向多元经营③混合式多元经营④合资经营①市场开发②市场渗透③产品开发④前向一体化后向一体化横向一体化集中化多元经营六、大战略矩阵（GS）（维度：竞争地位和市场增长）第三节战略方案评价

与决策的技术和方法一、战略方案的定性评价法

战略评估检验表：

检验一：市场机会的吸引力如何？

检验二：竞争优势的可持续性如何？

检验三：成功实施的前景如何？

检验四：风险可接受吗？

检验五：预测的财务结果和股东价值增加能否实现？二、

定量战略计划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix（QSPM））⑴左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出战略。⑶确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”用数值表示0=无影响力1=无吸引力2=有一些3=有相当4=很有吸引力⑷计算吸引力总分（TAS）：权重×吸引力分数，总分高，说明对相邻内外部因素，该战略更有吸引力⑸总和吸引力分数，高者为优方战略。关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS机会1．欧洲的统一2．消费者在选购商品时更加重视健康因素3．亚洲自由市场经济的上升4．对汤料的需求每年增长10％5．北美自由贸易协定威胁1．对食品的需求每年仅增长1％2．ConAgra’sBanquet电视食品以27.4％的市场份额领先3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元的贬值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30续上表关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS优势1．盈利增长30％2．新的北美分公司3．成功的新健康汤料4．Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1％5．所有管理人员奖金的1／5是基于公司的整体业绩6．生产能力利用60％提高到80％弱点1．Pepperidge农场的销售