《企业战略管理》 课件 第8、9章 战略实施与控制、战略管理新发展与中国贡献

企业战略管理第八章

战略实施与控制（Strategyimplementationandcontrol）第一节战略实施概述一、战略实施的概念战略实施就是企业将自己制定的战略转变成实际的具体行动，并且逐步实现企业战略目标的过程。二、战略实施的过程三、战略实施的主要任务（一）编制战略实施计划（二）建立与战略相适应的治理机制与组织结构（三）为战略实现配置资源（四）发挥战略领导力，为战略提供政策支持和激励机制（五）构建和发挥职能层的独特能力（六）进行战略评价与控制第二节战略实施的保障体系一、公司治理

公司治理是指存在于企业中的利益相关团体，尤其是股东和高层管理团队之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排，这种结构关系和制度安排将主要用于控制代理成本，决定和控制一个企业的战略与绩效。公司治理是一系列的制度安排，不同的国家和地区由于文化传统、行为习惯、经济政治条件的不同，形成的公司治理模式存在一定的差异。董事会是公司股东大会选举产生、代表股东大会行使权力的公司经营决策和管理机构。企业董事会能否有效运作将在很大程度上决定企业战略决策的有效性和效率。（一）公司治理的一般框架（二）公司治理与战略管理的关系1.公司治理对战略管理的影响表现在：（1）董事会高度参与公司战略管理。（2）制衡机制与公司战略管理。（3）激励机制与公司战略。2.战略管理对公司治理的影响：（1）战略管理要求公司治理主体与之相匹配。（2）战略管理驱动公司治理机制的完善。二、战略领导力战略领导力（strategicleadership）是一种能够进行预期、设想、保持灵活性，并且必定能促使他人创造所需要的战略改变的能力。（一）关键战略领导行动有效的战略领导至少可以发挥三方面的作用：管理和推动战略变革，形成战略承诺和目标；提出具体的战略计划；有效实施战略。关键的战略领导行动包括如下方面：①确定战略方向，详细地说明随着时间的推移，公司想要建立的形象和特质；②有效管理企业的资源组合，包括探寻和维护核心竞争力，开发人力资本和社会资本；③保持有效的组织文化；④强调伦理准则；⑤确立平衡的组织控制。（二）战略领导力的发挥

高层管理者对有效实施战略管理起到重要作用，他们要做出很多决策，也就是说他们在选择并实施公司战略方面会做出很多决定——行使自由裁量权。

高层管理团队（topmanagementteam）由负责保障公司战略管理过程，尤其是选择和实施战略的成员组成。一般来说，高层管理团队包括公司具有副总裁或以上级别的高管和董事会的领导成员。三、组织结构组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间的排列方式，即组织内部的构成方式。（一）组织结构与战略的关系20世纪60年代，钱德勒在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想：

战略的实施必须依托一定的组织结构；

组织结构与战略的匹配是企业生存与发展的关键因素。（二）组织结构模式的类型与发展1.简单结构。这种结构的特征是非正式的关系、很少的规则、有限的工作专业化和并不复杂的信息系统。这种组织结构一般适用于产品单一、在较小的区域市场经营的企业，许多企业在初创阶段都曾采用过这一组织形式。采用这种结构管理简单、有利于提高工作效率，一般来说支持集中成本领先战略或集中差异化战略。2.职能型结构。职能结构允许职能分工，从而有利于个人和部门专业能力的发展；但是职能分工也导致了相互之间沟通和协调的障碍，所以首席执行官要努力整合各个业务职能的决策和行动，以确保企业的整体利益。职能型结构支持多元化水平较低的战略或者单一或单一主导业务战略。当一家小公司成长起来以后，一般可以采用职能型结构，或者在更加复杂的组织内，各子部门可以按照这种结构来管理。3.多部门结构。多部门结构主要有三大优势：①公司高管能更为精确地监控每个业务单元的业绩，简化控制问题；②部门间的比较更为便利，比较容易改进资源配置过程；③更能激发部门经理去寻求提高本部门业绩的方法。从组织结构发展的历史进程来看，多元化战略的主导地位导致了多部门结构的广泛应用，多部门结构能使企业成功管理多元化发展的各种需求。多部门结构也存在一定的缺点：①职能重叠，管理费用增加；②各部门之间利益冲突，滋生部门主义；③部门与总部之间的关系问题等。4.矩阵型结构。矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即项目组成员需要向职能经理和项目经理两个上级汇报。矩阵型组织结构的优点：为公司的目标和战略整合不同层级和职能的员工，有利于信息的跨职能分享和交流，激发创造性；扁平化的团队结构提高了灵活性和客户响应能力。这种组织结构适合于项目式业务、特殊复杂任务或者高客户化要求的业务。矩阵型组织结构的缺点：责任不清晰，违反统一指挥原则，双重报告可能会带来冲突和压力；需要广泛的合作，协调成本高，但不易进行奖励。5.虚拟组织和网络型组织

虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联接成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业具有以下主要特点：合作型竞争、动态性、组织扁平化、学习型组织。网络型组织结构是一种以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。网络型组织具有跟虚拟组织相似的特征，尤其是其实际的运行也是以网络信息技术为基础的，只不过这一概念更加强调企业之间形成的网络结构关系，而虚拟组织更加强调组织形态的虚拟性。（三）组织结构特征与战略的匹配1.职能结构特征与业务层战略的匹配（1）支持成本领先战略的职能结构特征：运营是主要职能，强调生产过程优化而不是新产品开发，相对集权的高层管理者协调各种职能，规范化程序允许低成本文化的存在，总体结构是机械的，职位角色高度结构化。（2）支持差异化战略的职能结构特征：营销的主要职能是追踪新产品概念，强调新产品研发；许多职能分权化，但研发和营销由紧密合作的少数管理者来完成；有限的规范化以使新产品概念能更方便地出现，变化更易于实施；总体结构是有组织的、系统的、职位角色不具有很强的结构性。2.多部门结构特征与公司层战略的匹配

多部门结构一般存在三种形式：合作形式、战略业务单元（SBU）形式和竞争形势。（1）合作形式。合作形式是一种运用水平整合使公司多部门之间互相合作的结构。（2）战略业务单元（SBU）形式。这种形式在战略业务单元（事业部）内部的部门之间密切相关，而在事业部之间关联较少；每个战略业务单元都是受总部控制和考评的利润中心。（3）竞争形式。竞争形式是一种公司部门间竞争资源并以高度独立性为特征的多部门结构形式。四、激励机制激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等因素，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为符合战略导向并有助于战略目标实现的机制。

1.建立有效的激励制度使员工全身心支持企业战略的实施。

2.激励制度的设计要以战略目标体系为基础。五、企业文化（一）企业文化对战略实施的意义

1.有利于企业坚守战略承诺。

2.有利于企业迅速做出恰当的反应性决策。

3.有利于企业在战略实施过程中协调和整合企业内部的各种行动。（二）塑造有利于战略实施的优秀文化

1.高绩效文化。高绩效文化就是突出“苦干”精神、正确地做事、主动承担责任和结果导向的工作氛围。

2.适应性文化。适应性文化的特点是支持管理者和员工提出或实践有用的变化。组织成员愿意接受变化、新战略的引入与实施。适应性文化鼓励并奖励个人和团体进行公司内部创业，公司成员都积极发现问题、提出各种可能的解决方案，这样的行为不断得以正的强化，就会逐渐形成一种适应性变革的文化。

第三节战略实施的职能体系一、研发战略（一）根据研发阶段（或进程）划分的研发战略类型（二）根据研发重点划分的研发战略类型（三）从面向竞争的角度划分的研发战略类型二、生产运作战略（一）生产运作模式的总体战略（二）产品或服务的开发与设计模式（三）生产运作系统的设计三、人力资源战略（一）反映雇主—员工交换关系的人力资源战略类型

1.累积型战略

2.效用型战略

3.协助型战略（二）依据企业形成员工队伍的方式划分的人力资源战略类型

1.诱引战略

2.投资战略

3.参与战略（三）因企业变革程度不同而采取的人力资源战略类型

1.家长式人力资源战略

2.发展式人力资源战略

3.任务式人力资源战略

4.转型式人力资源战略四、财务战略（一）按职能划分的财务战略类型

1.筹资战略2.投资战略3.利润分配战略4.财务结构战略（二）按总体发展态势划分的财务战略类型

1.扩张型财务战略2.稳健型财务战略3.防御型财务战略4.收缩型财务战略五、市场营销战略（一）目标市场战略：市场细分（segmentation）、目标化（targeting）和定位（positioning）。1.无差异市场营销策略。无差异目标市场策略是指不考虑各细分市场的差异性，将它们视为一个统一的整体市场，认为所有客户具有共同的需求。2.差异性市场营销策略。差异性市场营销策略是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。3.集中性市场营销策略。集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。（二）营销组合策略

1960年麦卡锡（E.J.McCarthy）在《基础营销》一书中提出的著名的4P组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。随着时代和环境的发展，在4P基础上又延伸发展出6P、7P、10P、11P、4C、5R等模型。

1.产品策略。

2.价格策略。

3.渠道策略。

4.促销策略。（三）营销预算策略

营销预算是指在对营销战略、政策执行等科学预测的基础上，对预算期营销职能实施所需的最适量资金（资源）的计划和规划，以及资金（资源）在各营销环节、手段之间的分配。

1.收入百分比法。是指按照销售收入、净收入、毛利等收入项目金额的一定比例安排营销预算。

2.目标任务法。依据预算期所要执行的营销任务和活动所需资金及其相对重要性来安排预算。

3.投资收益法。将营销投入作为一种投资，预测营销传播方案的未来收益，计算这些投资回收的折现值，以一定的投资收益率标准来判定方案的可行性从而决定营销预算。

4.竞争对比法。这一方法的基本假设是，在某一产品类别中，某一品牌的营销传播投资占有率决定其品牌注意力，品牌注意力决定了其市场占有率；这是一种针对竞争对手的营销状况进行的预算。第三节战略控制一、战略控制的概念战略控制是将预定的战略目标与实际执行效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标的要求，发现问题、分析问题并及时采取措施，以此实现企业战略目标的动态调节过程。二、战略控制的过程三、战略控制的工具和方法（一）平衡计分卡。平衡计分卡在实践中扩展为一种战略管理工具，在战略规划与执行方面发挥着非常重要的作用。

战略地图在上述四个方面的基础上增加了：颗粒层，即每个层面下都可以分解为很多要素；动态层，反映了平衡计分卡的各个方面和要素之间的支持与影响关系，它们是由企业总体战略驱动的由一系列因果链贯穿起来的一个整体。例如，财务指标投资回报率的驱动因素可能是顾客的重复采购和销售量的增加，这是顾客满意度提升的结果，而按时交付水平的提高会带来更高的顾客满意度。战略地图为战略控制提供了一个可以遵循的框架。（二）财务控制

1.预算。预算控制是企业根据预算规定的收入与支出标准检查和监督各个部门的生产经营活动的控制手段。

2.审计。审计是由国家授权或接受委托的专职机构和人员，依照国家法规、审计准则和会计理论，运用专业的方法，对被审计单位的财政、财务收支、经营管理活动及其相关资料的真实性、正确性、合规性、合法性、效益性进行审查和监督，评价经济责任，鉴证经济业务，用以维护财经法纪、改善经营管理、提高经济效益的一项独立性的经济监督活动。

3.财务指标分析。财务指标分析，是指利用企业财务报表，如资产负债表、利润表、现金流量表等，通过一系列财务指标或比率的计算，对企业财务状况与经营成果进行分析和评价，为战略控制提供衡量标准和依据。

4.杜邦分析。杜邦分析以净资产收益率为核心的财务指标，通过财务指标的内在联系，系统、综合地分析企业的盈利水平，具有很鲜明的层次结构，是典型的利用财务指标之间的关系对企业财务进行综合分析的方法。

除了上述控制工具和方法之外，全面质量管理（TOM）、目标管理（MBO）、六西格玛管理等都是使用十分广泛的战略控制方法。四、权变计划

企业需要提前制定应对计划，作为战略实施和控制的一部分，即所谓权变计划。权变计划是指预期的某些关键事件（条件）没有发生（出现）时，可以生效的替代方案。（1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过计划，公司应该采取什么行动满足更大的需求？（4）如果发生了某些灾难性事件，例如IT网络损坏、敌意收购、知识产权侵害，或者地震、龙卷风、海啸等自然灾害导致基础设施破坏，公司应该采取什么行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快地过时，公司应该采取什么行动？第九章战略管理新发展与中国贡献TheLatestDevelopmentofStrategicManagementandChina'sContribution第一节战略管理理论与实践的新发展一、战略管理范式的新发展——商业模式分析的兴起

商业模式就是要回答德鲁克的古老问题——客户是谁、他们在乎什么、生意如何挣钱：（1）“为谁”——对顾客的定义，（2）“做什么”——经营宗旨、价值主张、提供的产品或服务，（3）“如何做”——给顾客创造并传递价值的体系，包括核心资源、关键流程、组织结构、与利益相关者的联系，（4）“如何盈利”——收入模式，包括收入介质、交易方式、计费方法、利益相关者的回报等。（一）商业模式的构成要素（九模块模型）

商业模式是一个由以下九个构造模块构成的系统：客户细分，价值主张，渠道通路，客户关系，收入来源，核心资源，关键业务，重要合作，成本结构。（二）商业模式作为战略管理一个新的分析单元

商业模式创新作为一种新的创新思想与实践呈现出一系列鲜明的特征：开放式的创新思维——跨越企业边界、资源边界，重构价值创造流程、结构，蕴含分享和共演等新的思想；系统思考——重视价值创造与获取的匹配、协调机制设计；顾客真实需求导向——以为顾客创造更多、更好价值为起点和最终归宿，从而为自身和生态系统成员实现更多的价值；商业模式创新在战略与行动之间架起桥梁，实现了战略的高远、全局性与行动的具体、执行性的结合。案例新商业模式海尔大规模定制、人单合一、智慧家居解决方案苹果“iPod+iTunes”、Iphone、AppstoreGoogle搜索搜索引擎、广告平台、第三方内容货币化Facebook社交网站、用户自生成内容IBM业务解决方案西南航空商务短途旅行阿里巴巴交易平台、支付平台、融资平台万达定单地产春秋航空廉价航空立思辰办公一体化解决方案二、战略管理视界的新发展

——生态系统和价值网络

进入90年代中期以后，以竞争为主导的理论受到怀疑，研究的视角开始由竞争转向合作。实践中，企业也意识到合作才是最有效的提高企业优势手段。企业之间一种更为复杂的战略互动关系开始形成——竞争性合作（或称竞合，coopetition）。合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展和社会资源优化配置的双重角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。

竞合思想

合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。

贡献（Impact）：减少重复与浪费、彼此借力、创造新机会（虚实互补）亲密(Intimacy)：信任、共享、团队远景(Vision)：激励

故事1从前，一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。他们决定比赛分高下，选定了路线，就此起跑。兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看已遥遥领先，心想，它可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继续比赛。兔子很快就在树下睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则超越兔子，完成比赛，成为货真价实的冠军。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。这个故事给我们的启示是：缓慢但持续的人会赢得比赛。故事2兔子因输了比赛而倍感失望，为此他做了些缺失预防工作（根本原因解析）。它很清楚，失败是因它太自信，大意，以及散漫。如果它不自认一切都是理所当然的，乌龟是不可能打败它的。因此，它单挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意。这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。这个故事给我们的启示是：动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人。故事3这下轮到乌龟要好好检讨，它很清楚，照目前的比赛方法，它不可能击败兔子。它想了一会儿，然后单挑兔子再来另一场比赛，但是是在另一条稍许不同的路线上。兔子同意，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承诺－从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里外的河对面。兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来，撩入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。这个故事给我们的启示是：首先，辨识出你的核心竞争力，然后改变游戏规则以适应（发挥）你的核心竞争力。故事4

兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上一次的比赛中，它们可以表现得更好。所以，他们决定再赛一场，但这次是同队合作。它们一起出发，这次是兔子扛着乌龟，直到河边。在那里，乌龟接手，背着兔子过河到了河对岸，兔子再次扛着乌龟，两个一起抵达终点。比起前次，它们都感受到一种更大的成就感。

这个故事给我们的启示是：个人表现优异与拥有坚强的核心竞争力固然不错，但除非你能在一个团队内（与别人）同心协力，并掌控彼此间的核心竞争力，否则你的表现将永远在标准之下，因为总有一些状况下，你是技不如人的。数字化时代的协同共生理论

基于IT的战略管理思想主张通过利用信息技术或建立战略信息系统来实现企业竞争战略，获得竞争优势，以实现企业的使命和目标。认为信息技术和信息系统与产业结构、核心能力、资源具有至少同等的重要性，而不依附于它们。美国学者查尔斯.惠兹曼与1988年出版了《战略信息系统》，首次系统地探讨了战略信息系统地概念，引起了世界地广泛关注与研究。

虚拟组织：是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。协同共生——企业生态观1996年，詹姆斯·穆尔(JamesF.Moore)出版了《竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略》一书，首次提出和定义了“商业生态系统”的概念，认为商业生态系统就是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，包括供应商、主要生产者、竞争者和其他风险承担者。认为在商业活动中共同进化是一个比竞争或合作更为重要的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，架构了基于共同进化模式的企业战略全新设计思路。顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会七方“共同进化”

“生态圈”（ecospheres）是指具有异质性的组织、企业、个人在相互依赖和互惠的基础上形成的具有共生、互生和再生机制的价值循环系统。企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈伙伴关系的能力。与内生的竞争优势相反，生态优势强调的是“外部关系”，企业不仅仅关注自身的价值链，还要重新定义和优化价值网上的活动，管理好不拥有的资源；竞争的视野从企业之间上升到生态圈之间。异质性（共生）嵌入性（互生）互惠性（再生）异质性对应“共生”，即通过异质性资源的互补使生态圈的功能更加丰富多元，共同协作满足消费者的需求；在诸如生物医药、纳米材料、半导体等一些高科技行业，许多仅具有快速技术创新优势的小公司利用大公司在界面设计、商誉运作、市场营销、售后服务等方面的互补优势实现新技术商业化，改变了自身创造价值的逻辑，提升价值创造的能力；嵌入性对应了“互生”，是指生态伙伴之间彼此依赖、相互扶持；例如在移动互联网服务中，移动终端提供商、操作系统供应商、网络设备供应商、应用服务软件和内容提供商等之间的合作关系互惠性对应了“再生”，是指价值网络中存在的整体利益和未来利益的放大机制，它来源于生态系统参与者业务的互推效应和协同创新机制；例如，腾讯微信平台和其上的公众号，公众号文章的阅读量会推动微信平台的繁荣，反过来微信平台的繁荣也会提高公众号的关注度；再如亚马逊的Kindle阅读器与内容出版业务，优秀出版商的电子书籍下载量会惠及Kindle产品的号召力。20世纪80年代IBM-Windows-Intel的兼容机生态圈协同创新机制，当今智能手机硬件-操作系统-应用软件生态圈协同创新机制。

从组织结构变革的视角来看，一大趋势就是组织逐渐成为各种联盟网络或非正式关系的成员（如长期供应商或特许经营）之一。在这些战略联盟中，CEO既要考虑所在网络的集体成功，又要考虑单个组织的自身利益；即所谓集体战略（collectivestrategy），它关系到组织所在的整个网络如何与其他对手所在的网络进行竞争的问题。

从价值创造的视角来看，也可以说战略管理研究与实践的视界实现了从价值点到价值链再到价值网的演变。最初对企业竞争对手的界定只局限于市场中的同业竞争者，后来波特的五力模型把上游的供应商和下游的购买者都看成是竞争性要素，而后客户关系管理演变成为供应链管理。以同业竞争者为竞争环境的分析是“点的管理”，供应链管理是一条“线的管理”，当供应链管理横向扩展到相关供应链管理时，供应链管理就演变成为一张“网的管理”。战略管理的视界已经扩展到价值网络和商业生态系统。三、战略创新新方向

——平台化、跨界竞争和混合型组织（一）平台化

平台式商业模式既是因交易成本降低的需要而产生，也是交易成本降低的结果；当今，以互联网为主要连接形式的平台式企业在商业生态系统中扮演着越来越重要的角色。平台式商业模式创造价值的本质就是通过“联接”与“聚合”创造交易机会、降低平台各方参与者的交易成本、并使网络效应得以发挥。根据所连接与聚合的对象的不同，形成了各种不同类型的平台：

（1）交易平台。

（2）用户平台。（3）数据平台。（4）技术平台。（5）资源和服务平台。总起来看，平台化商业模式带来的变革与机会可以概括为：（1）产业价值链的重组——从单边到多边甚至形成网络；（2）关系网的增值性——发挥网络效应；（3）发掘新的商业机会——创造新的收入流、收益点和协同效应；（4）解决时空交错问题——价值创造。（二）跨界竞争（Cross-BorderCompetition）

在科技创新、产业融合、制度变革等力量的推动下，竞争已不局限于行业之内，不同行业之间的界限越来越模糊，大家都在互相越位。这种跨越了行业边界的竞争改变了竞争格局，其强大的冲击力往往来源于跨界者对问题的重新界定和对游戏规则的重构。

企业面对跨界竞争者的战略分析与选择已经超出了传统产业结构分析、价值链分析、基本竞争战略的框架。在跨界竞争环境中，面对不同行业和技术领域的企业，无论是跨界进入者（entrants）还是行业原有的在位者（incumbents），它们在各自原有行业结构下所建立的差异化或者低成本等竞争优势可能都不再成立。

跨界竞争也包含着动态的纵向竞争，面对跨界竞争需要企业从产业价值链甚至价值网结构方面考虑企业的竞争优势。

从实践表现来看，跨界竞争者的竞争优势主要来源于两个方面：一是对终端市场需求及其趋势的把握，即终端市场接触

（Final-marketAccessing）优势；二是对产业链上关键环节、关键资源、关键技术的掌控，即资源主导（ResourceDomination）优势。（三）混合型组织（HybridOrganization）

金·奥尔特（KimAlter）按照组织追求的价值维度的差异提出组织混合光谱，依次排列了6种属性的组织形态；排列在追求单一社会价值的传统非营利组织与追求经济价值的纯商业组织之间的是四种混合型组织，分别是：具有创收行为的非营利组织、狭义社会企业、社会责任担当型企业、践行社会责任的盈利性企业，其中具有创收行为的非营利组织和狭义社会企业被视为广义社会企业（SocialEnterprise），社会责任担当型企业也被称为共益企业（BenefitCorporation）。混合型组织融合了组织的社会导向与商业导向，通过与利益相关方建立互惠的关系以积极适应社会与环境的变化，从而与市场、竞争对手和行业机构达成良性互动的共生关系，并创造共享价值。

从组织形态的总体发展趋势来看，一方面，传统非营利组织开始运用商业化运作模式解决自身发展的问题，从而逐渐摆脱单纯依赖政府补贴或慈善捐赠获得资金的限制；另一方面，伴随着商业环境的进化，消费者对产品的社会和环境价值的关注度不断提升，纯商业组织也越来越注重投资和经营活动的社会和环境影响；两者皆朝向中间的组织形态发展，追求经济、社会和环境价值的平衡与可持续性；混合型组织开启了可持续商业的新篇章。

中国企业战略管理研究的发展历程大概可以划分为：萌芽和产生（1978年—1991年）、发育和确立（1992年—2001年）以及成长和国际化(2002年至今)三个阶段。一、中国传统谋略思想第二节中国谋略思想与战略管理实践

从文化渊源上来说，中国传统战略思想遵循儒家思想中“修身齐家治国平天下”的基本逻辑和“以正治国，以奇用兵”的基本方略。中国战略管理思想以“人本”为核心，采用“天人合一”管理理念，思考问题的思路采用“综合”考虑，做好战略管理讲究的是“先修己，再安人”，崇尚通过“和谐”的方式达到“共赢”。中国传统文化中包含着丰富的双元性智