人力资源薪酬福利薪酬设计与薪酬管理

<薪酬设计与薪酬管理>退出>onlyit2024/2/7专题讲座的主要内容薪酬的本质和薪酬管理的特征薪酬与鼓励的关系不同薪酬方式和作用基于鼓励之薪酬要诀退出主菜单><2024/2/7<薪酬本质和企业薪酬管理>退出>一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？固定根本工资与奖金的比例多少是适宜的？削减员工工资就意味着降低本钱了吗？。。。。。。2024/2/7什么是薪酬？？？“没有一种商业本钱比劳动力本钱更可控制和对利润有更大的奉献。〞2024/2/7薪酬根据员工就业合同的规定，对企业所提供的奉献，包括时间、膂力、学问、技艺和任务表现等而支付员工的相应报酬。作为个人劳动的报答而得到的各种类型的酬劳2024/2/7薪酬隐含的意味对企业和雇主购买劳动力的价钱劳动力本钱员工的奉献价值对员工〔或称雇员〕付出劳动的报答生活保证和生活质量的来源才干与位置的表现2024/2/7薪酬的构成经济报偿非经济报偿直接经济报偿间接经济报偿来自于任务的非经济报偿来自于任务环境的非经济报偿2024/2/7薪酬管理的特征敏感性特权性特殊性涉及到每个员工的切身利益老板的特权，员工参与最少每个公司的薪酬管理差别很大2024/2/7薪酬管理的困难性员工对薪酬的极大关注和挑剔薪酬管理实际与实际的脱节2024/2/7薪酬的作用与功能薪酬战略导向功能〔文化作用〕鼓励功能补偿功能调理功能〔留用作用〕2024/2/7二、薪酬与鼓励的关系2024/2/7任务鼓励与薪酬关系任务鼓励的成分选择努力的方向、决议努力的程度、投入继续努力薪酬的目的薪酬的强度薪酬的继续性2024/2/7有关鼓励的实际内容性鼓励实际马斯洛的需求层次实际赫滋伯格的双要素论麦克利兰的成就动机实际过程性的鼓励实际期望实际公平实际归因实际2024/2/7个体的需求层次性和

鼓励手段的多样性要求自我实现需求尊重的需求爱和归属的需求平安的需求生理的需求2024/2/7如何让狗动起来呢？踢它一脚给它一根肉骨头2024/2/7狗并没有遭到鼓励，狗只是遭到驱使和诱使，真正处于高度鼓励形状的人。2024/2/7以往鼓励手段总结任何外在的鼓励手段都是本钱较高任何外在的鼓励手段都会成效递减2024/2/7能否找到让员工象永动机一样任务的原理？2024/2/7双要素实际称心没有称心没有不称心不称心称心要素〔又称鼓励要素〕是产生称心的根源不称心要素〔又称保健要素〕是消除不满的根源鼓励要素保健要素2024/2/7赫滋伯格的双要素界定称心要素〔鼓励要素，任务满足要素、内在要素〕成就赏识任务的责任感任务的兴趣感任务的挑战性任务的竞争性责任提升生长的能够性不称心要素〔保健、任务的上下前后关系、外部要素〕公司政策和行政管理技术监视任务条件人际关系薪金位置职业保证个人生活2024/2/7任务特征模型图解中心任务维度关键心思形状个人与任务结果技艺多样性义务同一性义务重要性任务自主性任务反响对任务意义的阅历对任务结果的责任的阅历员工积极性高高质量的任务绩效对任务的称心度高低缺勤率和流动率对任务活动实践结果的知识员工生长需求强度2024/2/7鼓励手段的选择和对薪酬管理的启示报偿系统构成：工资和奖励制度以及福利安排；沟通行为任务特征奖励打包式2024/2/7亚当斯的公平实际〔O/I〕a〔O/I〕b〔O/I〕a〔O/I〕b〔O/I〕a=〔O/I〕b〔O/I〕a〔O/I〕b当事人参照人不公平感公平感负疚感高兴、不安减少奉献或要求添加报酬O=报酬〔工资、奖金、津贴、福利、提升、荣誉、位置等〕I=奉献〔任务数量和质量、技术程度、努力程度、资历等〕2024/2/7三.不同薪酬方式与作用分析2024/2/7职务工资制根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。适宜行政和事业单位行政30级，技术18级，11类工资区2024/2/7职务工资例如各级主管之职务津贴，应依以下规定给付。总经理14000元-16500元副总经理11200元-14000元部门经理8800元-11200元部门副经理6200元-8800元主任3800元-6200元2024/2/7职能工资制根据员工的技术知识、业务程度、膂力、智力等本身条件来确定工资等级的工资制度。管理任务技术任务事务任务2024/2/7构造工资制

〔组合式薪酬〕综合职务制和职能制等优点而成根底工资〔用来维持员工的根本生活的工资〕工龄工资〔根据员工任务年限而定〕技艺工资〔根据员工任务才干定〕岗位工资〔根据员工职务而定〕2024/2/7薪酬例如〔年龄薪资〕年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每添加一岁那么按以下规范给付16-25120元26-35150元36-45100元46-5060元2024/2/7年资薪资凡在公司效力满一年以上者，可按以下规范给付年资薪资。1-15年100元16-30年150元31年以上120元表达公司对长期为公司效力员工的赞赏2024/2/7学历工资〔例1-3〕学历工资表达公司对员工求学的一定。大学专科600元。大学本科700元。硕士1000元。博士1400元。2024/2/7技艺工资〔例1-4〕技艺工资用于评价员工的任务态度、任务才干和任务业绩。根据任务难度和任务性质，不同岗位的技艺工资有所不同。根据个人的任务表现，同种岗位的技艺工资有所不同。技艺工资每级50元。2024/2/7组合式薪酬资历〔工龄〕学问〔学历〕职务〔或职称〕特殊岗位地域差别2024/2/7组合式薪酬的弱点与组织业绩的关联不亲密导致薪酬变化的要素多样化，关系模糊化，差别减少化和鼓励缺乏化。2024/2/7四.基于绩效和产生鼓励的

人力资源薪酬设计2024/2/7可付酬的要素有哪些？2024/2/7与奉献关联的两大要素岗位产出2024/2/7建立以岗位为根底的年薪制的重要性 为企业构成竞争优势〔高奉献者高报答〕良好的优秀人才留用效应建立薪酬公平感2024/2/7以岗位为根底的薪酬的制定方式任务分析任务评价〔JobEvaluation〕构成工资等级2024/2/7传统薪酬方式图〔1〕年薪比率任务评价分数2024/2/7传统薪酬方式图〔2〕任务评价分数年薪比率2024/2/7传统薪酬方式图〔3〕年薪比率任务评价分数2024/2/7以岗位为根底的薪酬方式图年薪比率任务评价分数任务评价分3216549871211101514131817162024/2/7基于绩效的鼓励式薪酬制度

设计特征对任务岗位进展评价，排出岗位价值大小进展市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬以绩效奉献确定薪酬档次，产生鼓励作用2024/2/7组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才，刺激创业招聘、培训保持一致性奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促进发展以投资促进发展保持利润、保护市场收获利润、开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个体-集体激励个人-集体激励奖励成本控制企业的不同开展阶段，

人力资源运营的不同战略2024/2/7续：企业的不同开展阶段，

人力资源运营的不同战略组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段短期激励股份激励现金激励利润分享、现金奖励不可能长期激励期权期股（全面参与）期权期股（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水平低于/等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平2024/2/7企业薪酬战略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高劳动生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确2024/2/7劳动力市场分析：薪资调查大型组织要定期进展工薪调查〔wageandsalarysurvey〕，用以确定整个劳动力市场内的现行工资率〔给定岗位的最低、最高和平均工资程度〕，并了解其他公司的薪酬战略。薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司和涉及的任务。基准任务〔benchmarkjobs〕是指一个行业和企业中较常见的任务，它们代表了整个任务构造，企业从这些任务出发建立内部任务和薪资构造。企业可以从许多专业组织获得有关薪资程度、生活费用指数极其开展趋势的大量资料。2024/2/72001年全国各行业薪资调查排行电信遥遥领先，雄居榜首2024/2/7任务评价方法〔jobevaluation〕任务评价：决议每一项职务的相对价值，以此作为工资与奖励的根底。确认组织的任务构造使任务之间的联络公平、有序开发一个任务价值的等级制度，据此建立工资支付构造关于企业内部的任务和工资方面，获得经理和员工间的一致2024/2/7任务评价思索的要素建立公平规范的主要要素职务所需努力程度、培训与阅历职务义务难度、责任和条件职务对于企业组织的奉献或价值企业中所构成的内部职务关系的传统同类行业中类似职务的情况2024/2/7任务评价的方法职位排序系统〔陈列法rankingmethod〕：评价者调查每一项被评价任务的阐明，并且按照任务对公司的价值大小顺序陈列它们〕职位分类系统〔分类法classificationmethod〕：确定假设干种类或级别来对一组任务进展描画；要素比较系统〔factorcomparisonmethod〕：根据任务的不同方面或要素〔精神需求、技艺、责任和任务条件〕来作出决策。点-分要素评价表〔点分系统pointmethod〕：评价者对详细任务部分提供定量价值，这些价值的总和就是一项任务的评价得分。2024/2/7技艺薪金制技艺薪金假设：掌握更多技艺的工人能为公司做出更大的奉献，应得到更多的报酬。技艺工资的优点：促使员工提高技艺；构成技艺贮藏库添加员工的任务丰富性，提高称心感有利于管理协作系列的培训方案技艺工资缺陷：本钱高〔做一项任务，而发好几项技艺的工资〕难以测定技艺奖励的规范能见度低2024/2/7技艺工资方案〔skill-basedpay〕

以日本丰田汽车的灵敏任务制为例职位评价工资方案（JBP）技能工资方案（SBP）能力测试的作用根据目前职位得到报酬，不考虑工作能力根据技术和能力获得报酬，鼓励员工掌握更多技能，可以互补空缺职位变迁的影响职位变迁，报酬也改变根据技能变动工资，有利于组织沟通与流动资历的影响报酬通常与资历及其他因素相联系仅以技能为基础支付工资，更富有灵活性发展机会发展机会较少一般能提供更多机会2024/2/7绩效薪酬——奖金设计奖金与工资的比例应该是多大？奖金计算的根底是什么？2024/2/7企业绩效薪酬的常用方式以岗位为根底的等级年薪制根本工资+奖金方式个人奖励方案团队奖励方案公司奖励方案绩效提成方式〔完全以产出为根底的薪酬〕2024/2/7鼓励工资的类型个人鼓励方案奖励独立任务的员工〔普通采用计件制、销售额提成方法〕团队奖励方案鼓励员工相互支持和协作全公司奖励方案将员工薪酬与公司短期〔3个月-5年〕业绩联络2024/2/7个人奖励方案用来奖励到达与任务相关的绩效规范的员工。绩效规范包括质量、消费力、顾客称心度、平安或出勤率绩效规范可以一个或多个优秀员工高报答2024/2/7实施个人鼓励方案的前提员工的绩效可以经过客观方法来考核员工有足够的才干控制任务结果实施鼓励方案不会使工人之间出现竞争2024/2/7个人鼓励方案的种类计件制管理鼓励方案行为鼓励方案引荐方案2024/2/7计件制

——完全以产出为计算计件工资——对工人完成的每一个消费单位都付给固定的报酬个人奖励制度〔计件方法一〕确定任务负荷规范确定奖金率确定额外奖励个人奖励制度〔计件方法二〕建立工人绩效规范客观规范客观规范2024/2/7管理鼓励方案经理到达或超越其部门有关销售、利润、消费或其他方面的目的时对经理进展奖励要求到达多个复杂目的目的管理常用方式2024/2/7行为鼓励方案/引荐方案鼓励员工详细的行为成就全勤奖平安施工奖/平安出车奖鼓励雇员引见式的奖金方案2024/2/7个人奖励制度优点加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接关联使公司公平地分配薪酬符合个人主义文化2024/2/7个人奖励方案的缺陷员工容易僵化使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和创新性的变革。棘轮效应景象员工无动力进一步提高绩效。员工自行安排任务步伐鼓励竞争而非协作呵斥不良任务行为〔如只关注数量不关注质量、忽视资本的养护等〕使员工忽视没有被包括在绩效目的中的任务其他侧面如质量或减少废料比率等。2024/2/7团队奖励的内涵奖励员工的集体绩效而非个人绩效。鼓励团队成员间协作鼓励员工承当额外任务义务鼓励员工到达班组事先设定目的2024/2/7团队奖励的动因20世纪80年代，团队作业方式兴起以团队为根底任务设计可以促进任务中创新个人薪酬不适宜团队作业的对人员相关才干和态度的要求2024/2/7班组奖励方案

〔team-based〕班组奖励方案：根据班组整体任务成果获得奖金的时机优点：--使公司有能够对那些为第一线员工提供必要效力的人进展奖励。促进工人之间的协作，防止有害的竞争弊端：--容易引起班组之间的有害竞争个人努力与奖励之间脱节“搭便车〞效应2024/2/7班组奖励的不同方式块块奖励条条奖励2024/2/7特别奖金方案Scanlon参与方案：员工-管理部门共同委员会比例数〔以工资总额与销售总额的比例数来衡量任务绩效〕工资总额与销售总额的比值在37%~42%间变化奖金〔奖金总额取决于现有本钱的降低额〕25%归公司，50%直接发放给工人，25%贮藏起来用于没有红利时发给员工消费委员会审查委员会Rucker增益方案：计时工收入-消费增值关系2024/2/7全公司奖励的内涵在公司超越最低绩效规范时，如利润或根据股票价钱计算的公司价值，给员工发奖金鼓励员工为添加公司利润或价值努力2024/2/7利润分享方案利润分成方案〔profit-sharingplans〕：指根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬优点:--促使雇员对公司更加关怀；更努力任务；减少浪费