物流项目管理课件

物流專案管理概述專案的定義專案的定義北京奧運會專案的定義蘇州河沿岸改造專案的定義上海世博會一個殘疾人的環球旅行專案的定義建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業、新產品、新工程的開發進行一個組織的規劃、規劃實施一項活動進行一次旅行、解決某研究課題、開發一套軟體在當今社會中，一切都是專案，一切也將成為專案。—美國專案管理專業資質認證委員會主席PaulGrace專案的定義專案的定義美國專案管理協會(ProjectManagementInstitute，PMI)為創造特定產品或服務的一項有時限的任務(“時限”是指每個專案都有明確的起點和終點；“特定”是指一個專案所形成的產品或服務在關鍵特性上不同於其他類似的產品和服務)。專案是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。三層含義：專案是一項有待完成的任務，且有特定的環境與要求在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規定的時間內完成任務任務要滿足一定性能、品質、數量、技術指標等要求。專案的定義專案定義涉及的因素溝通明確界定的工作範圍預定的經費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結束日期專案專案的特徵目標明確一系列相互關聯的任務各種資源有限的生命週期一次性努力客戶不確定性自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”(Operation)，如企業日常的生產產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“專案”(Project)，如企業的技術改造活動、一項環保工程的實施。專案與運作專案(project)與日常運作(operation)的區別比較內容專案日常運作目的特殊的常規的責任人專案經理部門經理時間有限的相對無限的管理方法風險型確定型持續性一次性重複性特性獨特性普遍性組織機構專案組織職能部門考核指標以目標為導向效率和有效性資源需求多變性穩定性專案參與者專案經理顧客執行組織者發起者專案管理的基本特徵目的性複雜性獨特性創新性普遍性專案管理的階段特徵和生命週期特徵專案階段主要內容啟動階段確定需求目標；估算投資；建立專案組織；確定專案經理計畫階段專案基本預算和進程的制定；為專案的執行做準備執行階段實施專案收尾階段評價、總結專案目標的完成程度；專案交接資源投入水準需求識別階段制定方案階段實施階段結束階段專案起點終點時間典型的專案生命週期示意圖專案管理的階段特徵和生命週期特徵專案管理的歷史古代近代專案管理的萌芽近代專案管理的成熟專案管理的傳播和現代化現代專案管理的新發展專案管理發展的特點和熱點特點全球化多元化專業化熱點證書培訓軟體專案管理組織PMI-ProjectManagementInstitute/IPMA-InternationalProjectManagementAssociationhttp://ipma.ch/專案管理內容專案計畫專案的組織專案進度控制專案費用控制專案品質控制專案合同管理物流專案定義物流企業為實現既定的目標，在一定的時間、人員和其他資源的約束下，為創造和提供特定的物流服務而開展的一種具有獨特性、一次性的活動。物流專案的類型提供服務：運作層、管理層、規劃層、混合層服務對象：特定客戶、大眾客戶提供的業務：運輸服務、倉儲配送服務、資訊服務、物流增值服務物流專案的特點目的性獨特性一次性制約性不確定性/風險性物流專案管理的定義物流企業為了實現其目標，對物流專案的各階段工作進行計畫、組織、控制、溝通和激勵，以取得良好效益的各項活動的總稱。典型的物流企業專案新服務產品開發軟體系統開發單件生產決策諮詢設備的技術改造與更新

物流專案可行性分析關注國際或地區物流發展戰略和規劃，分析預測專案機會。幫助客戶企業整合物流功能，提供全套的供應鏈物流服務，拓展物流服務的高端市場。積極爭取專項或專戶合同物流，擴大物流企業經營範圍，提高企業的知名度。通過企業生產要素的合理組合，啟動需求，產生專案機會。專案識別需求建議書RFP(requirementforpayment)是客戶專案意向的一種表現形式。它是從客戶的角度出發，全面、詳細地向承約商陳述、表達為滿足其某種特定需求應做的準備工作。這些將是承約商進行專案構思的重要依據。對於工程投資專案，由客戶向各承約商所發出的投標邀請書，就是一份典型的“需求建議書”。需求建議書專案的工作陳述專案的目標與規定專案範圍的規定客戶供應條款客戶付款方式專案進度計畫專案的評估標準其他需求建議書需求建議書專案主要內容專案總目標完成包含一個鐵路貨運站在內的物流園區方案設計工作表述*園區占地500畝(1畝=666.6m2)園區的貨物鐵路和公路年總吞吐量500萬噸，主要貨類為集裝箱、笨重貨物、散貨和零擔目標規定*設計方案要符合現代物流的理念，建成以公鐵聯運為特徵的城市物流中心*園區的佈置以倉儲、集裝箱堆場、物品加工場庫等為主*將運輸、倉儲、流通加工、配送、資訊處理等基本功能有機結合提供資料*1：12000的物流園區規劃地位位置圖1份*1：8000的物流園區範圍內城市道路規劃圖1份*1：3000的物流園區地形平面圖1份交付物*物流園區工程設計檔1冊*物流園區管理與運作方案設計1冊付款方式凡設計方案被選中者，將根據國家工程專案管理規定，按工程專案總造價的百分比支付。設計方案未被選中者，前期產生的費用原則上自理進度要求各參競設計檔，務必於接到邀請函後2個月內送達××公司，截止日期為20×年×月×日未盡事宜本項目設計最終方案需要通過評標最終確定。評標的方法按有關規定執行物流專案的構思，就是針對客戶的需求，提出各種各樣的實施設想，向客戶推薦最佳方案。因此，專案構思的目標就是以更好的產品或更佳的服務來滿足客戶提出的需求，贏得更多的效益。專案構思準備階段醞釀階段調整完善階段專案構思的過程專案組合法比較分析法市場調查法集體創造法創新與突破專案構思的方法在投資專案管理中，資金籌措是其中的一個非常重要的環節。通過何種管道，以何種方式取得建設專案的資金，稱為專案融資。專案融資作為國際金融的一個重要分支，在近幾十年來已經發展成大型工程專案的建設與開發籌集資金的卓有成效的手段，並且日趨成熟。廣義專案融資包括一切為投資專案籌措資金的方式和管道的總稱。專案融資籌資管道與方式籌資管道籌資方式專案業主自有資金企業留存盈餘、吸收其他法人的權益資本政府財政性資金政府撥款或低息（免息）貸款國內外銀行等金融機構的信貸資金貸款或進出口信貸國內外證券市場資金發行債券或股票國內外非銀行金融機構的資金吸收其他法人的權益資本、股份制其他經濟主體或個人資金發行債券、股票或期權，BOT方式專案發起人專案公司貸款人專案融資的當事人發起人貸款人專案公司產品購買者擔保長期購銷合同貸款提供貸款還貸貸款自有資本公司融資是指依託現有的公司法人進行融資活動。不組建新的專案法人擬建專案一般是在既有公司法人資產和信用基礎上進行的，並形成增量資產投資者將該專案與公司法人作為一個整體看待專案融資是指新組建獨立的專案公司進行融資活動。以專案公司為融資主體，以專案未來的收益和資產為融資基礎由新設立的專案公司承擔全部融資責任和風險投資者只將專案建成投產後的經濟效益情況作為依據考察償債能力專案融資與公司融資的區別專案融資與公司融資的區別銀行工廠甲工廠乙工廠丙貸款還款某工業公司(a)公司融資銀行工廠甲工廠乙工廠丙某工業公司資金收益貸款還款專案公司自有資本(b)專案融資專案融資與公司融資的區別內容專案融資傳統融資融資主體專案公司發起人融資基礎專案的資產和現金流量(放貸者最關注專案效益)借貸人/發起人的資信追索程度有限追索(特定階段或範圍內)或無追索完全追索(用抵押資產以外的其他資產償還債務)風險分擔所有參與者集中於發起人/放貸者/擔保者股權比例(本貸比)發起人出資比例較低(通常<30%)，杠杆比率高發起人出資比例較高，通常>30～40%會計處理資產負債表外融資(通過投/融資結構，使債務不出現在發起人，僅出現在專案公司的資產負債表上)專案債務是發起人的債務的一部分，出現在其資產負債表上貸款技術複雜比較簡單持續時間長比較短融資成本較高較低貸款人對專案的管理權參與專案管理不參與專案管理資產負債率70-90%40-60%產品支付和預先購買融資租賃BOT——建造-營運-移交TOT——移交-經營-移交ABS——資產證券化PPP——公私合營專案融資的主要方式資金的時間價值資金的價值與時間有密切關係，資金具有時間價值，也就是說，今天的一筆資金比起將來同等數額的資金，即使不考慮通貨膨脹與風險因素也更有價值。利息一般把通過銀行借貸資金，所付出的或得到的比本金多的那部分增值叫利息，而把資金投入生產或流通領域產生的增值，稱為盈利或淨收益。專案論證中利息是廣義的概念，泛指投資淨收益與貨款利息。專案經濟評價一般地講，代表資金時間價值的利息是以百分比，即利率來表示的。在商品經濟條件下，利率是由以下三部分組成的：（１）時間價值：即純粹的時間價值，隨著時間的變化而發生的價值增值。（２）風險價值：現在投入的資金，今後能否確保回收。（３）通貨膨脹：資金會由於通貨膨脹而發生貶值。資金的時間價值資金的時間價值單利計算

F：期末本利之和P：本金i：每一週期的利率n：計息週期數複利計息

現金流量圖水平線箭頭淨現金量

01234n時間t資金的時間價值計算不同的時間點處的資金具有不同時間價值。在對專案進行經濟評價時，常需要將一點處的資金等值換算到另外一點處進行運算。這一做法稱之為資金等值換算。根據國際慣例，資金按複利計息，即在各個計息期，不僅計收本金餘額產生的利息，而且計收上一期未償還的利息在下一計息期中產生的新利息。資金的時間價值計算終值：指一筆或多筆資金按一定的利率計算若干年後所得到的本利和。

或現值：指未來資金的現在值。或

資金的時間價值計算01234nFP時間資金的時間價值計算年金：指在一定時期內每隔相同時間，發生相同數額的款項。年金終值計算公式

或年金現值計算公式

或

資金的時間價值計算01234nF時間(b)AAP01234n時間(c)淨現值NPV(netpresentvalue)：指專案整個計算期(n)內各年度的淨現金流量，按要求的投資收益率(即折現率i)，折算到計算期初的現值累計代數和。顯然，一個專案在經濟上可以接受的條件為，NPV(i)≥0，而且越大越好。經濟評價方法內部收益率IRR(internalrateofreturn)：指使專案淨現值為零的折現率(有時稱之為內部報酬率)。內部收益率的經濟含義是專案對佔用資金的恢復能力，因此它反映了專案對初始投資的償還能力或專案對貸款利率的最大承受能力。與淨現值指標相比，內部收益率指標不需要事先設定折現率，而是由專案自身情況所決定。經濟評價方法應用內部收益率對專案進行經濟評價的判別準則是：若IRR>，則認為專案在經濟上是可以接受的，若IRR<，則專案在經濟上應予以拒絕。插值法計算經濟評價方法經濟評價方法投資回收期（投資返本期）：是反映專案投資回收速度的重要指標，它是指以專案的淨收益抵償其全部投資所需要的時間，通常以“年”表示。靜態投資回收期動態投資回收期經濟評價方法當對某方案中某有關參數值的變化毫無頭緒、一無所知時，應作“傾向分析”，如盈虧平衡分析。當對某方案中某有關參數值不確定，也不知其發生的概率，只提供變化的範圍時，應作“範圍分析”，如採用敏感性分析。當對某方案中某有關參數值不確定，但知道其要發生的概率，應作概率分析。專案不確定性分析盈虧平衡分析又稱量本利分析法，它是通過盈虧平衡點分析工程專案成本與收益的平衡關係的一種方法。盈虧平衡點又稱盈虧分界點或保本點，它是指當專案的年收入與年支出平衡時所必需的生產水準，在盈虧平衡圖上就表現為總銷售收入曲線與總銷售成本曲線的交點。盈虧平衡點通常根據正常生產年份的產品產量或銷售量、可變成本、固定成本、產品價格和銷售稅金及附加等數據計算，用生產能力利用率或產量表示。盈虧平衡點越底，表明專案適應市場變化的能力越大，抗風險能力越強。盈虧平衡分析平衡點產量計算方法如下：產品銷售收入＝產量*單價，表示為：Q*P；產品總成本＝產量*單位變動成本+固定成本，表示為：Q*V+F；令兩者相等：Q*P＝Q*V+F可求出盈虧平衡點產量：Q*=F/（P-V）式中：

Q——表示產量或銷售量；P——表示產品單位銷售價格；V——表示單位產品變動成本。F——表示固定成本；

盈虧平衡點的計算盈虧平衡點的計算產量銷售收入總成本變動成本固定成本盈虧平衡點敏感性分析是通過分析、預測工程專案主要因素發生關係變化時對經濟評價指標的影響，從中找出敏感因素，並確定其影響程度。在專案計算期內可能發生變化的因素有產品產量、產品價格、產品成本或主要原材料與動力價格、固定資產投資、建設工期及匯率等。敏感性分析通常是分析這些因素單獨變化或多因素變化對內部收益率的影響。必要時也可分析對靜態投資回收期和借款償還期的影響。專案對某因素的敏感程度可以表示為該因素按一定比例變化時引起評價指標變動的幅度，也可以表示為評價指標達到臨界點（如財務內部收益率等於財務基準收益率或經濟內部收益率等於社會貼現率）時允許某個因素變化的最大幅度，即極限變化，同時可繪製敏感分析圖。敏感性分析確定分析的經濟評價指標，即敏感性分析的對象選擇需要分析的不確定性因素，例如專案投資、專案壽命週期、產品價格、產銷量、銷售收入等計算不確定性因素變動對指標的影響程度單因素多因素非敏感性因素最敏感因素次敏感因素不敏感因素敏感性分析的步驟概率分析是借助現代技術，運用概率論和數理統計，對風險因素的概率分佈進行定量計算的分析方法。概率分析與敏感性分析的區別在於：敏感性分析並不知曉所分析的不確定因素可能發生的概率，從而難以對可能造成的風險作出定量分析；概率分析通過估計不確定因素的概率，能夠對專案風險作出定量評估。概率分析可行性研究(feasibilitystudy)是在具體實施某一專案前，對專案方案是否可行以及潛在的效果進行分析、論證和評價的工作。它綜合運用技術、經濟、管理多種學科的決策技術，是專案建設前期工作的核心內容。對專案進行可行性研究的最終目的，在於用目前有限的資源(人、物和財力)，保證所選擇的專案能夠最大限度地滿足專案投資者所追求的目標。物流專案可行性研究投資機會研究初步可行性研究可行性研究可行性研究的階段全局性客觀公正性科學性一定的可操作性可行性研究報告的編制要求簽訂委託協議組建工作小組制定工作計畫調查研究收集資料方案編制與優化專案評價編寫可行性研究報告與委託單位交換意見可行性研究報告的編制步驟總論：專案背景、專案概況、專案研究結論市場供需分析：市場調查、市場預測市場調查的方法：問卷調查、訪問面談市場預測的方法：定性法、定量法（回歸分析）場址選擇：建設條件、場址選擇技術、設備和工程方案：技術、設備、工程方案總平面佈置與公用輔助工程：平面佈置、交通方案、公共輔助工程可行性研究報告的編寫綱要環境保護與勞動安全：環境影響評價、勞動安全衛生與消防組織機構與人力資源配置：組織機構設置、勞動定員和員工培訓專案實施進度投資估算與資金籌措：投資估算、融資方案經濟效益評價：財務評價、國民經濟評價、社會評價、風險評價研究結論與建議：結論與建議、附圖可行性研究報告的編寫綱要

物流專案計畫管理物流專案計畫是指由物流專案小組根據專案目標，在專案規定時間內對專案的各項活動做出的周密安排。任何計畫都需要解決三個問題：一是目標的確定，二是為達成目標的行動時序的確定，三是行動所需的資源比例的確定。

物流專案計畫的含義物流專案計畫的類型按計畫的時間長短長期計畫中期計畫短期計畫按計畫的層次總體計畫管理計畫作業計畫物流專案計畫的類型按計畫的制定過程概念性計畫詳細計畫滾動計畫按計畫的內容運輸計畫倉儲計畫裝卸搬運計畫已界定的專案範圍業主期望的範圍實際完成範圍專案範圍專案範圍計畫專案範圍和專案範圍管理的概念

指專案的“產品範圍”和專案的“工作範圍”。二者的集成將保障專案目標的實現。專案範圍管理的作用為專案實施提供任務範圍框架對專案實施進行有效的控制為專案績效度量提供基線為專案最終交付提供依據範圍定義的依據範圍說明書制約因素假設前提其他計畫結果歷史資料專案範圍計畫工作分解結構(WorkBreakdownStructure，WBS)是以專案的可交付結果為導向而對專案任務進行的分組，它把專案整體任務分解成較小的、易於管理和控制的若干子任務或工作單元，並由此組織和定義了整個專案的工作範圍；未列入工作分解結構的工作將排除在專案範圍之外，不屬於專案團隊的工作。工作分解結構的每一個細分層次表示對專案可交付結果更細緻的定義和描述。工作分解結構應在各層次上保持專案內容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分一個專案單元只能從屬於某一個上層單元，不能同時交叉從屬於兩個上層單元相同層次的專案單元應有相同的性質專案單元應能區分不同的責任者和不同的工作內容方便應用工期、品質、成本、合同、資訊等管理方法和手段分解出的專案結構應有一定的彈性符合要求的詳細程度專案結構分解的原則專案結構分解專案編碼一般按照結構分解圖，採用“父碼加子碼”的方法。編碼的位數由分解的層次數的多少而定。級別一：代表整個專案，第1位數為“1”，其餘為“0”級別二：第1位仍為“1”，第2位按任務數目，分別順序編號為“1”、“2”級別三：第1位和第2位的編碼同前，第3位按子任務數目，分別順序編號為“1”、“2”以此類推，分解至工作包，編碼結束，任何等級的一個專案任務是其全部次一級專案任務的總和。在制定WBS編碼時，責任和預算也可以用同一編碼系統制定。就職責而言，第1位數字代表最大的職責者——專案經理；第2位數字代表各子項目的負責人，等等。WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS工作編碼樹型結構WBS結果表示形式工廠建設建造專案管理範圍管理時間管理成本管理工廠設計工廠建造集成管理建造專案工作·····土建施工安裝施工驗收交工三通一平設計專案管理範圍管理時間管理成本管理集成管理設計專案工作·····結構圖紙施工圖紙安裝圖紙建築圖紙成本估算成本預算XX施工框架施工成本結算成本控制成本決算地基圖紙框架圖紙X施工圖地基施工······變更控制計劃實施集成計劃清單式WBS結果表示形式

1．0系統

1．1元素A1.1.1任務

1.1.2任務

1．2元素BWBS結果表示形式——WBS字典專案結構分析表：包括專案單元編碼、名稱、負責人、工作特性、計畫成本、評定指標等。WBS結果表示形式專案名稱：專案負責人：單位名稱：製錶日期：工作分解結構任務編碼任務名稱主要活動描述負責人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

專案負責人審核意見：

簽名：日期：責任分配矩陣(ResponsibilityMatrix，RM)，是一種將所分解的工作任務落實到專案有關部門或個人，並明確表示出他們在組織工作中的關係、責任和地位的一種方法和工具。它是在工作分解結構的基礎上建立的，以表格的形式表示完成工作分解結構中每項活動或工作所需的人員。責任分配矩陣除了可以明確第三方物流專案組織中各部門或個人的職責，還可用於系統地闡明物流專案組織內部門與部門之間、個人與個人之間的相互關係。責任矩陣使得各部門或個人認識到自己在專案組織中的基本職責，而且能充分認識到在與他人配合中應承擔的責任，從而能夠充分、全面地認識自己的全部責任，也便於測算各成員的工作強度。責任分配矩陣責任分配矩陣的表示形式字母式任務編號任務名稱組織責任人張李王趙吳楊1物流資訊管理P1.1電子商務平臺PS1.2條碼管理P1.3內部資訊管理系統PS1.4無線通訊技術P2配送管理P2.1電子看板配送SP2.2準時化配送SP2.3按計畫配送SP……………………責任分配矩陣的表示形式符號式(▲負責〇審批●輔助△承包□通知)

WBS專案經理土建總工機電總工總會計師工管處財務處計畫合同處機電設備C合同處設計院諮詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設計●●●●

▲●□〇□□□招標者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準備▲●□□

〇□□

▲□採購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲專案管理▲●●●●●●●●

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□□物流專案採購採購方式招標採購：公開競爭性招標、有限競爭性招標非招標採購：詢價採購、直接採購專案招投標特徵規範性開放性平等性競爭性公開招標邀請招標兩段招標協商招標專案招投標方式招標階段投標階段開標評標階段決標籤約階段招投標的程式制定招標工作時間表向擬定投標的物流企業發出招標意向選定參加投標的物流企業投標方研究標書時間投標方投遞標書招標方評標第二輪投標第二輪投標的交流和溝通確定第二輪投標時間投標答辯決標發中標通知準備實施物流專案招標過程招標邀請書、投標人須知；招標方的企業介紹和發展歷程；物流服務招標範圍和不在招標範圍的說明；計畫的招標程式和時間表，如物流公司的第一次預選，簽訂保密協議、送達招標書等直到第一次服務操作開始的時間順序表；產品目錄表、產品標識說明；產品的年產量和有關重要數據表、庫存水準表；物流服務的詳細操作要求、操作流程等；物流服務費用的構成；對合同的要求和操作監督；對投標書的要求和招標組織情況。招標檔的構成制定投標計畫分析研究招標書精心編制投標檔與招標方的交流溝通遞送投標書精心準備投標答辯簽訂物流服務合同制定實施方案整合社會物流資源組織物流運作團隊投標過程提出多種方案瞭解競爭對手加強與招標方聯繫樹立物流經營理念靈活的報價方式高層領導的交流和溝通專案投標策略投標書的總綱投標書物流方案設計倉庫管理運輸和配送物流資訊系統建議和附件投標書的基本要求雙務合同有償合同具有約束第三者的性質物流專案合同的特點

物流專案進度管理專案進度通常是指專案實施的進展情況。專案進度管理，又稱為專案時間管理或專案工期管理，通過採用科學的方法確定專案進度目標，編制專案進度計畫和資源供應計畫，控制專案進程，並在與品質、費用目標協調的基礎上，實現預定的工期目標。專案進度管理包括確保專案準時完工所必需的一系列管理的過程和活動，主要內容有：(1)界定和確認專案活動的具體內容，明確每項活動的職責；(2)確定專案活動的排序；(3)估算每項活動所需的時間和資源；(4)制定專案計畫和預算；(5)專案進度的跟蹤與控制。物流進度管理的含義物流進度管理的影響因素人材料、設備方法、工藝資金環境專案進度計畫編制專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責任分配工作排序計算工作量估計工作持續時間進度安排包括專案名稱、目標、交付物、完成準則、工作描述等根據專案狀況，採用WBS技術，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內容、負責人等根據WBS對每項工作或任務分配責任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關係，在此基礎上進行分析、研究根據分解情況，計算工作量，並提出工作內容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度依據：專案建議書或合同、可行性研究等。結果：以表格或文字描述的形式列出專案目標、範圍、如何執行、完成計畫等。1.專案描述專案描述專案名稱某配送中心建設專案專案目標在A市的物流園區建設現代化的物流配送倉庫主要交付物配送倉庫5000平方米庫區管理2層辦公樓，建築面積1000平方米停車及區內道路輔助設備環境綠化…交付物完成準則倉庫結構要滿足物流荷載和作業的要求倉庫的消防系統要符合我國規定庫區主通道寬度不小於15米…工作描述見另表工作規範見另表所需資源估計見另表重大里程碑2010年2月5日，完成倉庫和辦公樓的基礎工程2010年5月11日，完成倉庫和辦公樓的結構工程物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責任分配工作排序計算工作量估計工作持續時間進度安排包括專案名稱、目標、交付物、完成準則、工作描述等根據專案狀況，採用WBS技術，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內容、負責人等根據WBS對每項工作或任務分配責任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關係，在此基礎上進行分析、研究根據分解情況，計算工作量，並提出工作內容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責任分配工作排序計算工作量估計工作持續時間進度安排包括專案名稱、目標、交付物、完成準則、工作描述等根據專案狀況，採用WBS技術，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內容、負責人等根據WBS對每項工作或任務分配責任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關係，在此基礎上進行分析、研究根據分解情況，計算工作量，並提出工作內容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度依據：專案描述和WBS結果：工作描述表及專案工作列表3.工作描述工作名稱物流倉庫建築鋼材的訂購工作交付物簽發訂單驗收標準部門經理簽字，訂單發出技術條件遵守專案合同約定的專案材料採購程式與原則工作描述根據有關規定，完成訂單並報批假設條件所需鋼材的規格市場有充足的供貨資訊源採購部、供應商廣告等約束條件必須考慮鋼材的價格因素其他需要描述的問題風險：選擇的供應商要具備一定的可靠信譽，在購貨合同約定違約責任防範計畫；提前2周同志供應商，瞭解鋼材供貨的可能性簽名物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責任分配工作排序計算工作量估計工作持續時間進度安排包括專案名稱、目標、交付物、完成準則、工作描述等根據專案狀況，採用WBS技術，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內容、負責人等根據WBS對每項工作或任務分配責任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關係，在此基礎上進行分析、研究根據分解情況，計算工作量，並提出工作內容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度責任分配矩陣(ResponsibilityMatrix，RM)，是一種將所分解的工作任務落實到專案有關部門或個人，並明確表示出他們在組織工作中的關係、責任和地位的一種方法和工具。它是在工作分解結構的基礎上建立的，以表格的形式表示完成工作分解結構中每項活動或工作所需的人員。責任分配矩陣除了可以明確第三方物流專案組織中各部門或個人的職責，還可用於系統地闡明物流專案組織內部門與部門之間、個人與個人之間的相互關係。責任矩陣使得各部門或個人認識到自己在專案組織中的基本職責，而且能充分認識到在與他人配合中應承擔的責任，從而能夠充分、全面地認識自己的全部責任，也便於測算各成員的工作強度。4.工作責任分配——責任分配矩陣物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責任分配工作排序計算工作量估計工作持續時間進度安排包括專案名稱、目標、交付物、完成準則、工作描述等根據專案狀況，採用WBS技術，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內容、負責人等根據WBS對每項工作或任務分配責任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關係，在此基礎上進行分析、研究根據分解情況，計算工作量，並提出工作內容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度工作排序考慮的主要因素費用節省工期優先安排重點工作資源利用和供應之間的平衡環境、氣候的影響工作關係列表5.工作排序5.工作排序工作編碼工作名稱緊前工作編碼緊後工作編碼持續時間負責人110市場調查-1205行銷部120配送方案設計11013010運營部130合同談判與簽約120140，15010發展部財務部140物流資源調整13015020設備部150上崗人員培訓13016010人力資源部160系統試運轉150-5運營部物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責任分配工作排序計算工作量估計工作持續時間進度安排包括專案名稱、目標、交付物、完成準則、工作描述等根據專案狀況，採用WBS技術，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內容、負責人等根據WBS對每項工作或任務分配責任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關係，在此基礎上進行分析、研究根據分解情況，計算工作量，並提出工作內容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度根據專案分解情況，計算各工作的工作量，並提出要求。6.計算工作量物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責任分配工作排序計算工作量估計工作持續時間進度安排包括專案名稱、目標、交付物、完成準則、工作描述等根據專案狀況，採用WBS技術，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內容、負責人等根據WBS對每項工作或任務分配責任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關係，在此基礎上進行分析、研究根據分解情況，計算工作量，並提出工作內容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度影響因素突發事件工作能力和效率專案計畫的調整有效工作時間7.估算工作持續時間工作時間估算方法經驗類比歷史數據專家意見三點法(1)樂觀時間(optimistictime)：在順利情況下完成活動所需要的最少時間，用符號a表示；(2)最可能時間(mostlikelytime)：在正常情況下完成活動所需要的時間，用符號b表示；(3)悲觀時間(pessimistictime)：在不順利情況下完成活動所需的最多時間，用符號c表示。7.估算工作持續時間物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責任分配工作排序計算工作量估計工作持續時間進度安排包括專案名稱、目標、交付物、完成準則、工作描述等根據專案狀況，採用WBS技術，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內容、負責人等根據WBS對每項工作或任務分配責任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關係，在此基礎上進行分析、研究根據分解情況，計算工作量，並提出工作內容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度甘特圖(GanttChart)是進度計畫中最常用的一種工具。它直觀地表明任務計畫在什麼時候進行，以及實際進展與計畫要求的對比。甘特圖又稱橫道圖，是一個二維平面圖。橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，橫道線表示該活動的起始時間和結束時間，橫道線的長度表示該活動的持續時間。甘特圖中的橫軸時間決定了專案計畫的粗略程度，根據專案計畫的需要，可以以小時、天、周、月、季等作為時間單位。8.進度安排——甘特圖甘特圖任務開始時間完成時間1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月調查、收集資料2007.1.12007.2.28現有配送網路分析2007.3.12007.4.30配送方案設計2007.5.12007.7.31配送方案實施2007.8.12007.10.31配送方案評價2007.11.12007.12.31網路計畫中，在不影響工期的前提下，某些工作的開始和完成時間並不是唯一的，往往有一定的調整餘地，即時差。具有時差的甘特圖能反映出項目進度計畫這一特徵。甘特圖的改進——具有時差的甘特圖甘特圖的改進——具有時差的甘特圖將專案計畫和專案進度安排兩種職能組合在一起，並且能反映各項工作之間的關係，如果有一項工作不能如期完成，立即可知道將有哪些工作會受到影響。甘特圖的改進——具有邏輯關係的甘特圖甘特圖的改進——具有邏輯關係的甘特圖以專案中某些重要事件的完成或開始時間點為基準所形成的計畫，代表著一個戰略計畫或專案框架。以中間產物或可實現的結果（或交付物）為編制依據，表示了專案為達到最終目標而必須經過的條件或狀態序列。該方法側重於結果，即專案在每一階段應達到的狀態（或結果），不關心該狀態是如何實現的。8.進度安排——里程碑法步驟確定專案的里程碑：運用一定的方法和原則鑒別哪些事件可作為里程碑事件。可列入里程碑的事件往往是專案的中間產品或成果。編制里程碑計畫：從達到專案的最後一個里程碑往前，排列各里程碑事件，即專案的最終成果開始逆向進行。選擇里程碑計畫表示方式：可以用里程碑計畫圖表示，也可以用里程碑計畫表表示。里程碑法里程碑法里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉包簽訂

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計畫書的完成

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設計檢查

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子系統測試

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第一單元實現

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產品計畫完成

▲里程碑法組織層專案管理層執行層十月十一月十二月第1階段設計文檔第2階段設計文檔組合的設計文檔最後的技術草案技術方案評審提出預算要求提出初步的專案申請最後的草案評審財務估算評審最後的預算草案注:：每一個方塊()代表一個重要的里程碑；也就是，表示一項或多項任務（在此未畫出）被安排在此完成的一個特殊的時間點。里程碑法標識號任務名稱工期開始時間完成時間資源名稱完成百分比1啟動0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制專案任務書20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3製作工作計畫書20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設計80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細設計140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設計40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設計200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝製造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件製造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準備100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18結束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%在繪製網路圖時，必須瞭解和遵守一些基本原理。繪製網路圖可以使用不同的形式，一種形式是用節點表示活動(ActivityIntheBox，AIB)，又叫做節點表示法，即單代號法；另一種形式是用箭線表示活動(ActivityontheArrow，AOA)，即雙代號法。專案網路計畫技術又稱節點式網路，這是一種使用節點表示工作、箭線表示工作關係的專案網路圖。這種網路圖通常稱為單代號網路（簡稱AON或AIB）。單代號法單代號法單代號網路圖中節點的表示又稱箭線式網路，這是一種用箭線表示工作、節點表示工作相互關係的網路圖方法，這種技術也稱為雙代號網路（AOA）。雙代號網路計畫一般僅使用結束到開始的關係表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關係往往需要引入虛工作。雙代號法在雙代號法中，有一種特殊的活動，叫做虛活動(dummyactivity)，它不消耗時間，在網路圖中由一個虛箭線表示。虛活動僅在用箭線表示活動的形式中，使用它有兩個原因：一是有助於很好地識別活動；二是用來表明某種如果不用虛活動就無法表明的先後關係。虛活動用節點表示活動和用箭線表示活動的形式中所示的活動間關係若不符合邏輯，叫做閉路(loop)。在繪製網路圖時，把活動畫在一個閉路中是不允許的，因為它描述的是不斷自我重複的活動路徑。閉路在繪製網路圖之前，要正確確定工作之間的邏輯關係，使用正確的符號和標識。不允許出現迴圈回路。節點之間嚴禁出現帶雙向箭頭或無箭頭的連線。嚴禁出現無箭頭節點或無箭尾節點。箭線最好不要交叉，交叉不可避免時可採用過橋法。一般情況下，網路圖從左向右的方向標誌專案進展的方向，箭線的方向與之符合。在非時間座標的網路圖中，箭線的長短與所表示工作的持續時間無關。所有節點都必須編號且不能重號。雙代號網路圖繪製的基本規則單代號與雙代號網路圖比較內容單代號網路圖雙代號網路圖節點節點及其編號用於表達一項工作，包括工作編號、內容、持續時間等節點及編號用於表達一個事項，指工作開始或結束箭線箭線表示相鄰工作之間的邏輯關係，單代號網路圖中沒有虛箭線箭線表示一項工作或任務及其持續時間，對於不消耗任何資源的虛工作用虛箭線表示線路單、雙代號網路圖線路的概念相同，均指從首節點到達尾節點的通路網路圖時間參數表示工作最早開始時間ESi

從網路計畫的起始點開始，順著箭線的方向依次逐項計算。一般情況下，首節點的工作最早開始時間ES1=0。中間節點的最早開始時間取決於與其聯繫的緊前工作：

ESi=max{ESh+Dh}工作最早完成時間EFi

工作最早開始時間與上工作的工作持續時間之和

EFi=ESi+Di網路圖時間參數表示工作最遲開始時間LSi

當網路計畫的計算工期Tc或計畫工期Tp計算確定時，尾節點的工作的最遲開始時間為：

LSn=TP-Dn

其他中間節點的最遲開始時間為：

LSi=LFi-Di工作最遲完成時間LFi

從網路計畫的尾節點開始，逆著箭線的方向依次逐項計算，當網路計畫的計算工期Tc或計畫工期Tp計算確定時，尾節點的工作的最遲開始時間為：LFn=Tp其他中間節點的最遲完成時間為：。

LFi=min{LFj-Dj}網路圖時間參數表示工作總時差TFiTFi=LSi-ESi或TFi=LFi-EFi工作自由時差FFi

FFi=min{ESj-EFi}或FFi=min{ESj-ESi-Di}工期TcTc=max{EFn}網路圖時間參數表示時間間隔LAGi,jLAGi,j=ESj-EFi

LAGi,n=Tc-EFi基本原則規則1：某項活動的最早開始時間必須同於或晚於直接指向這項活動的所有其他活動的最早結束時間中的最晚時間。最早開始和最早結束時間最早開始和最早結束時間5104基本原則規則2：某項活動的最遲結束時間必須同於或早於該活動直接指向的所有活動的最遲開始時間的最早時間。最遲開始和最遲結束時間最遲開始和最遲結束時間網路圖關鍵工作和關鍵線路關鍵工作和關鍵線路的確定

網路計畫圖中總時差最小的工作是關鍵工作；從首節點開始到尾節點均為關鍵工作，且所有工作的間隔時間均為零的線路則是關鍵線路。

物流專案成本管理專案成本管理是指為保證專案實際發生的成本不超過專案預算成本所進行的專案資源計畫編制、專案成本估算、專案成本預算和專案成本控制等方面的管理過程和活動。它是為了保證完成專案目標，並在批准的預算範圍內對專案實施所進行的按時、保質、高效的管理過程和活動．其最終目的是為了有效地節約成本。物流專案成本的概念物流冰山現象物流成本計算向外支付的物流費企業內消耗的物流費材料費製造成本銷售費管理費委託物流費自家物流費水平線總物流費圖5-1物流冰山現象決策成本設計成本獲得成本實施成本

物流專案成本的構成按流通環節分類：倉儲成本、運輸成本、裝卸搬運成本、流通加工成本、包裝成本、配送成本、物流資訊管理成本按物流成本是否具有可控性分類：可控成本、不可控成本按物流成本的特徵分類：變動成本、固定成本按成本計算的方法分類：實際成本、標準成本按物流成本在決策中的作用分類：機會成本、可避免成本、重置成本和差量成本按物流費用的支付形態分類：直接物流成本、間接物流成本

物流專案成本的分類資源耗用數量和價格專案工期專案範圍專案品質

物流專案成本的因素物流專案成本估算是指預估完成物流專案各項工作所需資源(人、材料、設備等)的總費用的近似值。對於一個大型的物流工程專案或物流服務專案，專案的基礎投資、前期所發生的各項費用，以及專案實施中的貸款利息、管理費及其他費用等都是專案成本的組成部分。當專案在一定的約束條件下實施時，成本的估算應該與市場價格、工作品質和工作結果相聯系。

物流專案成本的估算工作分解結構資源需求計畫資源價格工作的延續時間歷史資訊會記表格物流專案成本估算的主要依據類比估算法類比估算法通常是與原有的已執行過的類似專案進行類比，以估算當期專案的成本。通常，當專案的詳細資料難以得到時，這是一種估計專案總費用的行之有效的方法。類比估算法是專家判斷的一種形式，故有時稱之為經驗估算法。它通常比其他技術和方法花費要少一些，但是其準確性也較低。當以前的專案與目前的專案不僅在形式上而且在實質上相同時，或者(如在專案機會研究階段)對所進行的專案進行預估算時，類比估算法較為實用。物流專案成本估算的方法參數模型估算法參數模型估算法通常是將專案的特徵參數作為預測專案費用數學模型的基本參數，模型可能是簡單的，如倉庫建築成本的估算通常是建築面積的一個簡單函數；也可能是複雜的，如物流配送成本的估算模型，通常就需要通過許多獨立的因素(運輸成本、倉儲成本、存貨成本等)加以描述。物流專案成本估算的方法自上而下估算法通過收集以往類似專案活動的歷史數據，發揮上中層管理人員的經驗和判斷優勢，由上層和中層管理人員對專案整體的費用和構成專案的子項目的成本進行估算，再將這些估算結果傳遞給低層的管理人員；在此基礎上低一層的管理人員對組成專案和子項目的任務和子任務的費用進行估算；然後繼續向下一層傳遞他們的估算結果，直到最底的基層。

物流專案成本估算的方法自上而下估算法

物流專案成本估算的方法從上向下估計法：

·工作範圍

·進度目標

·費用目標

自下而上估算法自下而上估算法通常首先估計各個獨立工作的費用，然後再從下往上估計出整個專案費用。根據WBS體系中的各項任務，先估算資源(如工時和原材料)消耗數量，然後將其轉換為所需要的費用(成本)。出現意見上的差異，通過上層和下層管理人員之間的溝通和協商解決。如果必要，專案經理可以參與到討論中來，以保證估算的精度。得到的任務費用被綜合起來作為專案整體費用的直接費估計。專案經理在此之上加上適當的間接費用(例如一般管理費用、備用金，以及最終專案估算中要達到的利潤目標)，估算出項目總費用。物流專案成本估算的方法自下而上估算法

物流專案成本估算的方法

工作包從下向上估計法:

·估計進度

·估計資源

·估計費用

主要部分估算法主要部分估算法是將重點放在專案的主要部分，投入相當的財力、物力、人力進行詳細估算，而其他次要部分按類比估算法或趨勢估算法進行估算。對於設備投資、基礎設施及主要原材料投資數額大，占專案總成本比重大時，採用此法可提高估算的準確程度。物流專案成本估算的方法專案成本預算是給每一個獨立的工作任務分配全部費用，以獲得度量專案執行的成本基線，即預算基準線。由於進行預算時不可能完全預計到實際工作中所遇到的問題和所處的環境，可能出現預算計畫執行的偏離，這就需要在專案進行中不斷根據專案進度來檢查所使用的資源量。如果出現了偏離，就需要對相應偏離的模式進行考查，以確定是否會突破預算的約束和相應的對策，這樣管理者就可以更為清楚地掌握專案進展和資源使用現狀，避免出現措手不及的情況，造成專案失敗或者效益低下的後果。物流專案成本預算將物流專案的總的預算成本分攤到各項活動將活動總預算成本分攤到工作包在整個物流專案實施期間內，對每個工作包預算進行分配物流專案成本預算的步驟物流專案成本預算[例]已知表中所示物流專案的土建工程成本預算。試用圖形表示成本預算負荷情況。工程子項預算值進度預算（月）1234567基礎120305040主體300701008050裝飾100303040道路302010停車區503020物流專案成本預算解：根據題意，該土建工程計畫於7個月內完成，經計算，月小計和逐月累計的預算成本如下：工程子項預算值進度預算（月）1234567月計600301201401101008020月累計-30150290400500580600物流專案成本預算由此可得該專案成本負荷曲線和成本累積負荷曲線（預算基準線BCWS）：物流專案成本預算由此可得該專案成本負荷曲線和成本累積負荷曲線（預算基準線BCWS）：物流專案成本控制工作是在成本計畫(預算)的基礎上展開的。它是根據各項工作需要的實際費用與預算進行比較，對成本費用進行評價，並對未完專案進行預測，使成本控制在預算範圍之內。隨著專案的進展，根據專案實際發生的成本情況，經常及時地分析專案成本管理的實際績效，對專案成本出現的偏差和問題及時修正，不斷修正原先的成本估算。對專案的最終成本進行預測的工作也屬於專案成本控制的範疇。物流專案成本控制制定成本控制標準控制成本形成過程衡量與分析成本差異成本回饋控制物流專案成本控制程式目標成本控制法

目標成本控制法是應用目標管理的原理對專案成本進行控制的一種方法。它以專案的目標利潤和所能接受的銷售價格為基礎，根據先進的消耗定額和計畫期內能夠實現的成本降低措施及其效果為控制因素，改變了以實際消耗為基礎的傳統成本控制觀念，增強了成本控制的預見性、目的性和科學性。物流專案成本控制方法偏差控制法

偏差控制法是在計畫成本的基礎上，通過成本分析方法找出計畫成本與實際成本間的偏差並分析產生偏差的原因與變化發展趨勢，進而採取措施以減少或消除偏差，實現目標成本的科學管理方法。物流專案成本控制方法定額成本控制法

定額成本控制法是以定額成本作為控制和分析成本的依據，通過事前制定定額成本、事中按定額成本實施控制、事後計算和分析定額差異，對成本形成過程進行全面控制，從而將成本計畫、成本計算和成本控制融為一體。採用定額成本控制方法可使專案管理者及時發現各種費用的節約和超支情況，從而採取措施，有效控制費用的發生。物流專案成本控制方法進度-成本同步控制法

在專案管理中，成本、進度和技術三者是密不可分的。成本控制與計畫管理，成本與進度之間有著必然的同步關係，即專案到什麼階段，就應該發生相應的成本費用。如果成本與進度不對應，就要作為“不正常”現象進行分析，找出原因，並加以糾正。物流專案成本控制方法成本累計曲線法

成本累計曲線又叫做時間累計成本圖。它是反映整個專案或專案中某個相對獨立的部分開支狀況的圖形。它可以從成本計畫中直接導出，也可利用網路圖、條形圖等單獨建立。物流專案成本控制方法香蕉曲線法香蕉曲線是利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間製作的成本累計曲線。香蕉曲線表明了專案成本變化的安全區間和實際發生成本的變化，若在兩條曲線限定的範圍內，都屬於正常的變化，可以通過調整開始和結束的時間使成本控制在計畫的範圍內。如果實際成本超出這一範圍，就要引起重視、查清情況、分析出現的原因。如果有必要，應迅速採取措施進行糾正。物流專案成本控制方法掙值法掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，因而它又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和計算已完成工作的預算費用、以完成工作的實際費用和計畫工作的預算費用得到有關計畫實施的進度和費用偏差，從而達到判斷專案預算和進度計畫執行情況的目的。因而它的獨特之處在於以預算和費用來衡量工程的進度。物流專案成本控制方法

研究掙值法是通過分析專案目標實施與專案目標期望之間的差異，從而判斷專案實施的費用、進度績效的一種方法，又稱偏差分析法。它的獨特之處在於將費用和進度統一起來考慮，用預算和費用來衡量專案的進度，是專案費用/進度控制系統的重要組成部分。這種方法之所以叫掙值法是因為它使用到一個關鍵要素——掙值，也稱為已完成工作預算費用。掙值法BCWS:計畫工程預算費用或計畫工程投資額BCWP:完成工程預算費用或實現工程投資額ACWP:完成工作實際費用或消耗工程投資額BCWP-ACWP=CV（費用偏差）BCWP-BCWS=SV（進度偏差）BCWP/ACWP=CPI（費用業績指標）BCWP/BCWS=SPI（進度業績指標）掙值法1、計畫工作量的預算費用(BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指專案實施過程中某階段計畫要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。公式：BCWS=計畫工作量×預算定額。BCWS主要是反映進度計畫應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。例如：某專案打算安裝一臺WEB接入伺服器，預計硬體、軟體、安裝等計畫用一周的時間，購買軟硬體及請別人安裝等的成本預算，批准了3萬元。這一周的計畫工作預算費用BCWS就是3萬元。

掙值法2、已完成工作量的實際費用(ACWP，ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指專案實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要是反映專案執行的實際消耗指標。例如：上例中，最後實際用了二周時間，完成了伺服器的購買和安裝。在第一周花2.5萬元購買了伺服器，在第二周花0.5萬元完成了安裝工作。則第一周的ACWP=2.5萬元，第二周的ACWP為0.5萬元。

掙值法3、已完工作量的預算成本(BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指專案實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時(或費用)，即掙得值(EarnedValue)。（掙值）公式：ＢＣＷＰ=已完工作量×預算定額例如：上例中，第一周購買了伺服器和軟體，是完成總計劃工作量的70%，第一周的計畫成本是3萬元。那麼第一周的BCWP=70%*3萬=2.1萬元。即在第一周時間點上的掙值是2.1萬元。掙值法1、費用偏差(CostVariance-CV)：

CV=BCWP-ACWP（費用偏差）[已經完成的工作是超過預算還是低於預算]當CV為負值時表示執行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低於預算值，表示有節餘或效率高。掙值法的評價指標2、進度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV=BCWP-BCWS（進度偏差）[當前進度是提前還是滯後]當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。掙值法的評價指標3、費用執行指標(CostPerformedIndex)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。（成本績效指數）CPI=BCWP／ACWP當CPI＞1表示低於預算CPI＜1表示超出預算CPI＝1表示實際費用與預算費用吻合掙值法的評價指標4、進度執行指標(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指專案掙得值與計畫值之比，即：SPI=BCWP/BCWS當SPI＞1表示進度提前SPI＜1表示進度延誤SPI＝1表示實際進度等於計畫進度掙值法的評價指標步驟（1）根據費用基線確定檢查點上的BCWS；（2）記錄到檢查點為止專案費用使用的實際情況，確定ACWP；（3）度量到檢查點為止專案任務完成情況，確定BCWP；（4）計算CV和SV（或者是CPI和SPI），判斷專案執行情況；（5）如果偏差超出允許範圍，則需要找出原因，並提出改正措施。掙值分析方法應用注意事項1、應用掙值方法時，當整個專案的成本和進度沒有出現偏差時，不等於沒有問題！（由於是對整個專案使用了累計數據）2、各個工作包之間的數據可能存在相互抵消的問題，導致難於發現問題的真正所在。3、因此，建議將掙值分析用於所有大的、關鍵的工作包以及整個專案！4、時刻抓住以下三種工作包：

1）偏差大的；

2）近期就要進行的；

3）預算成本高的。評價曲線掙值法

物流專案品質管理物流專案品質管理是指為確保專案品質目標要求而開展的物流專案管理活動。它是指在一定技術、經濟和社會條件下，在科學原理的基礎上，運用先進的技術和方法，為實現甚至超越預期的專案品質目標而採取的活動。物流專案品質管理的概念物流專案品質計畫是指為確定物流專案應該達到的品質標準和如何達到這些專案品質標準而做的專案品質的計畫安排，它是專案的規劃程式推進的主要動力之一。品質計畫的關鍵在於一方面要保證專案能夠在計畫期內按時完成，另一方面要妥善處理品質計畫與其他專案計畫之間的關係。

物流專案品質計畫與控制

收益／成本分析法也叫經濟品質法。這種方法要求在制訂專案品質計畫時必須同時考慮專案品質和成本的經濟性。也就是說在任何專案的品質管理都需要開展兩個方面的工作，其一是品質保障，其二是品質檢驗與恢復。前者產生的是專案品質保障成本，後者產生的是專案品質檢驗和糾偏成本。這就要求高產出、低支出以及增加投資者的滿意度，減少重複性工作。收益／成本分析法就是要合理安排這兩種專案品質成本。從而使專案品質的總成本相對最低。物流專案品質計畫的方法和技術

品質標杆法將其他專案的實際或預先計畫的專案品質管理的結果或計畫，作為新專案的品質比照的目標，通過對比制訂出新專案的品質計畫，這種方法就叫做品質標杆法或基準。流程圖法主要用於呈現一個專案的工作過程與專案的不同部分之間的相互聯繫，它通常也被用於分析和確定專案實施的過程，是專案品質計畫的一種有效方法。物流專案品質計畫的方法和技術散佈圖法

散佈圖法又叫相關圖法，是利用直角坐標系表示兩個變數間相互關係的一種圖表。這種方法是將影響品質特性因素的各對數據用點填列在直角坐標圖上，以觀察判斷兩個品質特性之間的關係，時專案的品質實行有效控制。散佈圖的繪製方法很簡單。首先要搜集調查因素的有關數據，x與y應一一對應，為保證必要的判斷精度，數據最好取30組以上；其次，根據所測得的觀測值x與Y，以座標點形式將其標注於直角坐標系中，即可得到所要的散佈圖。具體方法可以參考統計學中回歸分析的理論和方法。

物流專案品質控制的方法帕累托圖法

帕累托圖法又叫主次因素排列圖法。它是找出影響品質的主要陶索的一種簡單而有效的方法。影響品質的因素很多，主要因素往往只是其中少數幾項。帕累托圖中有兩個縱坐標，一個橫坐標，幾個長方形，一條曲線。左邊的縱坐標表示頻數，右邊的縱坐標表示頻率，以百分數表示。橫坐標表示影響品質的各項因素，按影響大小從左向右排列。曲線表示各影響因素大小的累計百分數，通常把累計百分數分為：0～80%為A類因素，稱為主因素；80％～90％為B類因素．稱為次要因素；90％～100％為C類因素，稱為一般因素。主要因素找到後，就可以集中力量加以解決。

物流專案品質控制的方法因果圖法

因果圖法又稱特性要素圍法或魚刺圖法。該法首先確定結果(品質問題)，然後分析造成這種結果的原因。前面已經提過，造成品質問題的原因主要有五大方面：人、機器、原材料，方法和環境，即4M1E因素。可預先將這五個因素列入原因箭線的小方框中，然後把各種原因從大到小、從粗到細分解，直到能夠採取措施消除這些原因為止。物流專案品質控制的方法控制圖法控制圖法是一種動態的品質分析與控制方法，又稱為管理圖法。控制圖不僅可以判別品質穩定性，評定工藝過程中的品質狀態以及發現和消除工藝過程中的失控現象，而且可以為品質評比提供依據。物流專案品質控制的方法檢查表法

檢查表法又稱調查表、統計分析表等。檢查表是品質控制中最簡單也是使用得最多的方法。它是利用統計圖表來記錄和積累數據，並進行整理和粗略分析影響產品品質因素的一種常用圖表。常用的調查表有缺陷位置調查表、不良品原因調查表、頻數分佈調查表和投資超計畫原因劃調查表。

物流專案品質控制的方法直方圖法直方圖法是通過對抽查質量數據的加工整理，找出其分佈規律，從而判斷整個專案過程正常與否的一種方法。具體步驟是：將測得的質量數據進行分組，每組所包含的數據即為頻數，組的中間值(中心值)為每組上下界限值的平均數。

物流專案品質控制的方法分層法分層法又稱分類法，是把收集來的原始質量數據按照不同目的加以分類整理，以便分析影響品質的具體因素的方法。分層可從不同的角度分，如按設備、工藝方法、原材料、操作者和檢測手段