员工考核管理办法

员工考核管理办法

员工考核治理方法1

一、总则

为落实公司绩效治理考核方法，标准工区各类奖金发放，表达奖金考核和发放的公正、公开和公正原则，形成有效的鼓励机制和竟争机制，增加职工的责任性和团队精神，同时以此为职工绩效评定的依据，建立科学合理的绩效治理体系，有效鼓励员工努力提高绩效。更好的完成公司及工区下达的各项工作任务。结合工区实际，特制定《输电线路工区绩效考核治理方法》本考评方法适用于公司安排的月度综合治理奖、安全生产长周期考核奖及其它各类奖金的治理考核。

二、绩效治理的原则

工区奖金发放遵循以下原则：

1.以岗定奖、岗变奖变、以责论处;

2.严格考核、注意绩效、动态治理;

3.抓大放小，调动班组治理的积极性

三、组织机构

1.工区考核工作小组。

组长：主任

副组长：党支部书记、副主任

组员：工区专责、各班班组长。

2.主要职责是：负责对全工区综合治理考评工作的领导、组织、监视和审定工作。负责对全工区综合治理考核工作的详细执行，组织检查，抽查，汇总考评资料，提出考评意见，受理考核投诉，对考核中产生的争议进展调解和裁决。对各班组考核工作进展督查，抽查各班组考核方法的执行状况，对违反规定或者执行不力的班组进展订正和处理。依据考核工作需要组织各种专项治理考核检查。

四、绩效考核方法

(一)工区直接考核人员

1.工区各专责、各班班长为工区直接考核人员，每月初被考核人根据当月的规划工作任务书所分解内容与工区签订当月绩效合约，月末依据完成状况等进展考核。

2.考核为百分制打分制，其中合约履行状况权重100%。

2.1将班组安全生产治理、根底建立、设备及专业治理和精神文明建立等划分为业绩指标、班组治理水平、业绩绩效评价作为建立班组考核评价体系的依据，使目标治理、月度经济责任制、班组业绩考核统为一条线来治理考核。

2.2业绩指标以目标治理为主要内容。当月评价结果为月度综合考核的结果来兑现月奖。目标治理工作，对能量化班组的指标坚持用定量指标考核，对不能量化班组的指标用定性评价考核。业绩指标的评价占月度综合考评的20%。

2.3班组治理水平以班组根底建立、设备及专业治理及精神文明建立等为主要内容。班组治理水平以治理班组每月开展的各项检查为依据进展评价。班组治理水平评价占月度综合考评的30%。

2.4业绩绩效评价以生产任务完成状况等为主要内容。以工区下达的月度工作规划、周工作规划、临时工作任务的完成结果进展考评。业绩绩效评价占月度综合考评的50%。

1.工区奖金系数：

(二)班组考核人员的奖金计算发放方法。

除工区直接考核发放奖金的人员外，工区按其它人员人数核定奖金系数发放到各班组，各班组根据工区综合治理考核方法依据本班组实际工作状况考核发放。

(三)其他有关补充规定

1.各班组要参照本细则，并结合本班组特点(运行、检修、带电)制定本班组“三提高”治理方法其内容，根据表达绩效优先的原则，制定考核细则报工区备案后执行。

2.班组在制定个人考核安排方法时，必需依据班员担当班组日常治理工作任务(如公共记录的填写等)的大小，以加分的形式予以鼓励，兑现相应的奖金。

3.综合治理考评方法未涉及到的安全生产、经营治理，发生各种考核大事的处理，按公司的相关奖惩规定执行;发生与工作无关的个人行为被公司考核，由责任人全部担当。

4.综合治理考评方法适用于工区所属班组。

五、考核程序和方法

(一)考核程序

1.每月召开生产会前xx天，各班组将上月考核自评表以电子版报送工区考核工作小组;

2.在每生产会上，由考核工作小组组长(或副组长)结合工区生产会召开考核会议，汇总核实并结合工区绩效治理考核细则，提出考核意见。

员工考核治理方法2

第一条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进展有效的跟进和调控，发觉优秀人才，加强沟通与鼓励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整供应有力的参考依据，特制定本方法。

其次条考核范围

本公司全部员工均需考核，并适用于本方法。

第三条考核原则

1、以公正、公正、全面、客观的原则为主导；

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以进展的眼光进展考核。

第四条考核时间

1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进展，年度考核在次年初进展。

2、公司因重大工作工程或特殊大事可以进行不定期专项考核。

第五条考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核方法

考核实行等级评估、目标考核、相比照较、重要大事或综合等方法，详细依据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大特殊大事等进展。

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两局部，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会力量、职业道德表现等三方面内容，详细考核工程内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行状况、知会力量、职业道德表现等三方面内容，详细考核工程内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员依据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司嘉奖与惩处条例、考勤制度等相关内容其中，各工程部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出奉献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以打算是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改良意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作工程可即时提出考核意见，并打算是否赐予嘉奖或惩罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开头前，由人事部依据工作规划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象预备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工预备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核方法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会依据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改良意见，请员工作出岗位工作目标与规划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、依据考核的详细状况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参与年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

第十一条考核结果的作用

考核结果作为员工个人

工作绩效的”全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是打算员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、打算对员工的嘉奖与惩处。

第十二条附则

1、本方法经公司总经理批准，自公布之日起实施。

2、本方法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后公布执行。

员工考核治理方法3

通过考核对中层干部的工作绩效进展客观评价，帮忙中层干部提升自身工作水平，加强分公司干部队伍建立，强化干部治理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与局部间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下;易岗易薪;同等竞争;公正上岗”的原则，制定本考核方法。

实施细则

1、工作述职考核

1.1工作述职考核主体为年度考核小组，小组成员组成可以多元化，如述职人上级、分公司领导、人力资源部等，详细考核小组组成由人力资源部提出经分公司总经理室同意后执行;

1.2各被考核职员在年度考核工作启动之日起五个工作日内向人力资源部提交标准格式的“年度工作述职报告”每延迟一天扣1分，最多扣5分;

1.3人力资源部在年度工作述职报告后，组织绽开年度工作述职报告会，由年度考核小组对述职人进展评估;年度考核小组成员在述职人演讲完毕后进展当场评分，填写《年度工作述职报告评估表》，由人力资源部加权匀称统计分数，并在述职会完毕后公布得分。

2、工作绩效考核

1人力资源部应于年度考核工作启动之日发放《年度工作绩效考核表》至各被考核职员，各考核职员应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回人力资源部，每延迟一天扣1分，最多扣5分;

2人力资源部将收齐的考核表交至相应局部领导和总经理室进展评分，并统计终极得分。

3、民主评议

人力资源部于年度考核

工作启动之日起发放和组织填写《民主评议表》至评议人，评议人由人力资源部随机抽取，详细规定为上级2人、同级2人、下级2人;

人力资源部收集填写完毕的评议表，以往掉一个最高分及一个最低分然后加权匀称的方式计算最终得分，作为被评议人民主评议最终得分。

考核结果的应用

一、考核结果影响各类干部的职务升降

1、进展职务提升，必需具备以下条件;

(1)连续两年考核结果为优秀;

(2)在公司业务进展、技术创新及内部治理等方面做出特别奉献者;

(3)经审批破格提升或降职者，不受考核结果限制

2、职务降聘或免聘;

(1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘(调整工作岗位或开除)。

(2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者;

(3)屡次或重复违反公司规章制度者;

(4)因个人力量或身体缘由，长期无法胜任或实际未行使本职务(或岗位)职权者。

考核等级表

考核得分

90分以上

80~89

70~79

60~69

60分以下

考核结果

优秀

良好

称职

一般

不称职

干部治理方法与技巧

第一局部治理人员的教育培训

第一：公司干部人员处理公务应留意以下各点：

我是否留意帮忙下属进步;我是否清晰每位下属的升迁时机;我是否能使每位下属都明白我处理事务所抱持公正为上措施的理由;我所订的工作规划，是否让他们知道是为他们好而制定的;我是否适当地分派工作以免属下做无理的要求;我是否留意到每个人都有适当的工具和装备满意他们工作上的需要我是否在公布命令和指导前妥当考虑;我是否信守对下属的诺言;我是否快速处理员工冤屈不平的问题。

其次：干部必需具备以下技能：

明白工作的目的;把握有关事实;以六种疑问方式(6w)从事调查。(时间、地点、人物、缘由、经过、结果);以定实施方案。

一、组织技能：将工作目的加以分析。将工作内容加以分类确定岗位及编制。确立机构，画出组织图表。选定人员、人才。

二、命令技能

安排各人的根本职务，必要时可再安排特殊职务。依据详细的规划方针下命令。强调执行命令的严厉性。

三、调整技能

与有关人员进展磋商。磋商人员的范围以必要之最低限度为止。对比规划方针进展调整。

第三：干部对下属命令方法规定如下：

口头命令：应当简洁而能于短时间内完成的工作为限。易于指导而并非重要的工作。亲自授予对方以适合的方法，而者要简洁明白。首先要让对方集中留意力。

按着挨次说明，指标实行的时间、时期、场所等。不说多余的话;指出实行时必需留意的地方及困难之所在;弄清晰对